Структуры и этапы реинжиниринга.

В каждой компании можно выделить «ресурс», который отвечает за разработку и сопровождение бизнес-процессов компании. В небольших компаниях этот ресурс может явно не выделяться, а входить в руководящий аппарат. Обычно этот ресурс называют группой разработки бизнеса (бизнес-процессов). Эта группа на входе имеет новые цели, на выходе – измененную компанию. (Рис. 4.1.)

Разработка бизнеса – это не обычный бизнес – процесс. Его особенность в том, что у него нет внешнего потребителя. Его можно рассматривать как внутренний процесс, но многие специалисты по БПР стараются избегать использования понятия "процесс" при опи­сании внутренних организационных шагов. Будем рассматривать разработку бизнеса как объект, точнее, как агрегат объектов. Разра­ботка бизнеса может быть частью различных задач компании. Среди этих задач - реинжиниринг бизнеса (одна из наиболее интересных задач) и усовершенствование бизнеса.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа (рис. 4.2):

1) Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, об­щего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа ка­кой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конку­рентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе) и текущего состояния компании.

Компания

Новые Измененная

Рис. 4.1. Группа разработки бизнеса

2) Создание модели существующей компании (называемое также об­ратным, или ретроспективным инжинирингом). На этом этапе менед­жеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, иденти­фицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оце­нить их эффективность.

3) Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).

3.1.Перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из ко­торых строятся бизнес-процессы), определение способов ис­пользования информационных технологий, идентификация не­обходимых изменений в работе персонала.

3.2.Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудо­вых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создают­ся программы подготовки специалистов и т.д.

3.3.Разработка поддерживающих информационных систем. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудова­ние, программное обеспечение) и реализуется специализиро­ванная информационная система (или системы) компании.

4) Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тести­рование разработанных процессов и поддерживающей информаци­онной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняют­ся не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются. Для разработки общего представления будуще­го бизнеса надо сначала разобраться в деятельности существующей компании. Таким образом, если считать перечисленную выше после­довательность этапов моделью, то эта модель весьма приблизитель­на. Она показывает работу по реинжинирингу бизнеса, выполняе­мую в контексте разработки бизнеса, и подчеркивает тот факт, что реинжиниринг состоит из двух основных шагов: обратного и прямо­го инжиниринга новой компании. Интуитивно (и несколько упрощенно) можно утверждать, что:

 

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА = ОБРАТНЫЙ ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА + ПРЯМОЙ ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА

Анализ существующей компании - это работа по обратному ин­жинирингу. Предполагается, что здесь построится абстрактная мо­дель бизнеса и процессов, которые необходимо улучшить. Разработ­ка новой компании - это прямой инжиниринг нового бизнеса. Проект по реинжинирингу может быть инициирован различны­ми способами и в различных ситуациях. Как правило, проект начи­нается в ответ на директиву, которая объясняет, почему что-то надо менять, и определяет цели, которые надо достичь. Эта директива запускает процесс, называемый "образ будущего" (визуализация), который строит общую схему бизнеса новой компании. Конечно, для этого надо знать стратегию компании и понимать настоящее поло­жение дел. Как минимум, необходимо понимать компоненты, кото­рые пересматриваются, чтобы сконцентрироваться на сущностях, которые будут изменяться. Это очень важно для того, чтобы внести радикальные перемены в бизнес без излишнего риска. Результатом данного этапа является то, что называют "спецификацией целей компании", то есть взгляд на будущий бизнес.

Таким образом, этап визуализации запускает работу по инжини­рингу существующего бизнеса, в результате чего создается модель существующего бизнеса в идеальной компании, где люди понима­ют, как важно иметь ясные и хорошо документированные процессы, модель существующего бизнеса уже имеется и служит основой для работы по прямому инжинирингу. Эта модель была создана, когда компания последний раз подвергалась реинжинирингу, и нет надоб­ности делать эту работу снова. Однако будем исходить из того, что большинство компаний еще не продвинулось так далеко, и они должны начать с моделирования существующей компании. Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного или более новых процессов, их проектирование, разработку поддерживающей информационной системы и т.п. с целью получе­ния модели перепроектированной компании. При этом в качестве исходных данных используется спецификация целей компании. Ре­зультат всего проекта по реинжинирингу в решающей степени зави­сит от этого этапа. Проект по реинжинирингу завершается этапом внедрения перепроектированного бизнеса. На этом этапе перепроектированная

	Образ будущего Этап 1	Обратный Инжиниринг Этап 2	Прямой инжиниринг Этап 3	Внедрение Этап 4
			Этап 3.1	Этап 3.2
Дирек- Тива на про- ведение реинжи- ниринга	Разработка образа будущей компании   Специ- фикация целей компании	Создание Модели Предприятия	Перепроекти- рование бизнес- процессов Реорганизация процедур для ис- пользования ЭВМ Повышение эф- фективности ручного труда. Идентификация необходимых изменений в работе персонала и ЭВМ	Разработка систем организационного взаимодействия персонала
Документ- Тирование Существующих Процессов   Идентифи- кация про- цессов на предприятии Документиро- вание потоков работ Определение Стоимости Существующих Процессов	Проектирование работ,системы мотивации, организация командной работы, управление ка- чеством и т.д.   Этап 3.3 Разработка Информационной системы   Приобретение ЭВМ, Разработка ПО	Внедрение перепроек-тированных процессов     Интеграция и тестирование Подготовка персонала	Новая Ком- пания

Средства описания Потоков работ

CASE - средства

Средства для проведения БПР

 

 

Рис. 4.2. Общая схема реинжиниринга

компания должна быстро и органично внедриться в реальную организацию.

Обращаем внимание на то, что перечисленные этапы работ по реинжинирингу представляют собой лишь один из вариантов для иллюстрации основной идеи. Реинжиниринг можно выполнять различными способами, и следует выбирать методы, которые лучи подходят для вашей компании, принимая во внимание ее размер природу ее бизнеса, степень знакомства персонала с моделированием и т.д. Еще раз подчеркнем, что выполнение работ по инжинирингу является итеративным процессом. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее. Когда такое случается, необходимо вернуться назад и изменить спецификации целей компании Открытия такого плана могут быть обнаружены весьма поздно, даже после того, как проект уже оттестирован. В этом случае цена итерации гораздо больше, чем на ранних этапах работы. Итерации внутри нескольких этапов, так же как и на одном этапе, не являет чем-то необычным. Однако, если сначала думать, а потом делать можно уменьшить риск задержек и дорогостоящих переделок. Хорошие методы моделирования, и инструментальные средства значительно уменьшают риск. Но если все же приходится возвращать важно быть последовательным в обновлении моделей, чтобы отразить перемены, привнесенные итерацией. Когда компания проводит реинжиниринг и внедряет новую модель бизнеса, она вступает в новую фазу своей жизни. Предположить что реинжиниринг прошел успешно, и теперь компания имеет хорошо документированные процессы (по крайней мере, новые процессы). Что теперь? Остановиться на этом? Расслабиться? Ни в коем случае! Например, компания SАS, достигнув первых успехов, не была готова ко второму этапу. "Недостаток новых целей быстро отказ отрицательное влияние на SАS. Отлично налаженная гармония и чала расползаться по швам. Вновь проявились все деструктивные силы. Вместо одной общей цели были поставлены отдельные цели разных групп и личностей» [I]. Изменение компании – это непрерывно продолжающийся процесс. После первой попытки реинжиниринга (которая, возможно, затронула только часть бизнеса) наступает следующая фаза, за ней следующая и так далее. Похоже, что первая проект по реинжинирингу требует больше внимания руководств однако зрелая компания всегда будет уделять внимание реинжинрингу. В действительности, как правило, между первым и последующи­ми проектами по реинжинирингу разница невелика. Основные раз­личия относятся к работам по усовершенствованию бизнеса. Боль­шие, радикальные перемены называются реинжинирингом, в то вре­мя как непрерывные изменения меньшего масштаба называют усо­вершенствованием бизнеса. Реинжиниринг – это не разовое усилие, он делается много раз за время жизни компании. Он проводится для процессов, не включенных в первый проект и для уже реконструиро­ванных процессов в соответствии с новыми запросами клиентов, новым уровнем конкуренции, нововведениями в процессе или мето­дике. Группа по разработке бизнеса – это команда, которая занима­ется как усовершенствованием бизнеса, так и реинжинирингом. Все виды деятельности, описанные в этой главе, - разработка образа будущего бизнеса, инжиниринг существующего бизнеса, конструи­рование нового бизнеса, внедрение нового бизнеса – являются ча­стью разработки бизнеса.

Как правило, компании не могут проводить обновление слиш­ком часто. Работники могут не справиться с непрерывным потоком изменений. Кроме того, требуется время для хорошей проверки но­вовведений перед их внедрением в большем масштабе. Лучше неко­торое время собирать предложения и представлять их, скажем, раз в год, если они не слишком срочные. Эффект внедрения чего-то, что еще не готово к внедрению, может быть весьма разрушительным. Помимо серьезного дисбаланса бизнеса, незрелое нововведение мо­жет подорвать доверие персонала и участников к людям, проводя­щим изменения. Это снижает эффективность их работы в будущем. Кроме того, требуется время для внедрения улучшений, требующих изменения системы компьютерного сопровождения компании. Этой постоянной работой по усовершенствованию следует руководить как единым целым. Собирайте предложения по усовершенствова­нию, сначала не думая о том, как и когда они будут реализованы. Предложения следует скомбинировать в функционально связанные и полностью интегрированные «версии», неважно, будут они реализо­ваны техническими или людскими ресурсами. Важное средство в управлении работой по усовершенствованию – метрики. Работа по усовершенствованию должна основываться на том, насколько 40^е-тигнуты цели. Следовательно, для каждого процесса необходимо установить измеримые цели. Если измеренные значения показывают, что процесс или подпроцесс не достигает своей цели, с ним, вероят­но, что-то не в порядке.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: