Управление растущим бизнесом

Итак, компания создана и начала работать. Как ею управлять? Порой случается так, что самоуверенность, творческий подход и внутренний контроль (характерные чер­ты предпринимателя) с развитием бизнеса идут во вред и финансовому состоянию новой фирмы, и самому владельцу. Практичный предприниматель_гдавший жизнь фирме, стремится довести до совершенства каждый ее элемент. Однако после того как начальный этап пройден, фокус внимания должен быть перемещен на менедж­мент, на формирование стиля управления компанией. Предприниматели, оказав­шиеся неспособными изменить стиль менеджмента в соответствии с новыми масш­табами бизнеса, становятся для него, скорее, обузой. В этом разделе мы рассмотрим стадии, через которые проходит новая фирма, и адекватные им методы планирова­ния, организации, лидерства и контроля.

СТАДИИ РОСТА

Новая фирма проходит через несколько различных стадий, каждая из которых бует от предпринимателя особых управленческих навыков. Стадии развита пании представлены на рис. 6.5.

1. Младенчество. На этой стадии основные проблемы бизнеса связаны с произвол
товаров или услуг, привлечением первых покупателей, обеспечением н<
денежных средств. _а.

2. Выживание. Компания проявила себя как работоспособная коммерчески ^га" _и.
ция. Она производит товары или услуги и имеет достаточное число кш "°^в' _де.
наются проблемы с финансами: необходимо обеспечить генерирован» .^
нежных средств, прибыльную работу фирмы в целом. Увеличиваются
компании, возрастает ее прибыль.

3. Успех. Фирма твердо стоит на ногах и приносит прибыль. Системы и про) • ^^
позволяют ей в случае необходимости варьировать темпы производства. ВлаД

ПЛАНИРОВАНИЕ

На первой стадии развития планирования как такового не существует обычно вся шановая деятельность сводится к составлению бизнес-плана, ибо основная задач омпании - выживание. По мере роста значение планирования возрастает но обя' гельныи характер оно приобретает только на стадии успеха. Вспомните в гл 1 иналось, что планирование означает постановку целей и определение необхо­димых для их достижения задач и ресурсов. Проблемы выбора целей р^работки стратегии и планов по их реализации мы рассмотрим в гл 7-9

Часть 2. Внешняя среда менеджмента

ОРГАНИЗАЦИЯ

На первых двух стадиях роста организационная структура фирмы носит нефор­мальный характер: все работники подчиняются одному человеку — владельцу. Где-то на стадии успеха в компании появляются функциональные менеджеры, на кото­рых возлагается часть обязанностей, прежде выполнявшихся собственником Развитие организационной структуры начинается с появлением менеджеров п_о финансам, производству и маркетингу. На следующих стадиях менеджерам прихо­дится учиться делегировать полномочия подчиненным, происходит децентрализа­ция управления. Если у фирмы имеется несколько производственных линий, для каждой из них может быть создан руководящий отдел или подразделение. Органи­зация должна нанимать талантливых менеджеров, которые будут эффективно уп­равлять ее деятельностью во время бурного роста, преодолевая неизбежно возника­ющие трудности. Чем крупнее становится компания, тем больше в ней устанавливается различных правил, процедур и иных предписаний.

Некоторые малые предприятия находят интересные способы оставаться малыми, наращивая при этом объемы производства. Барбара Бобо, превратившая домашнее производство цветочного и травяного мыла в корпорацию стоимостью $ 500 тыс., для того чтобы удовлетворить растущий спрос, создала сеть независимых подряд­чиков. Сегодня ее компания Woodspirits (штат — 3 сотрудника) производит и про­дает 300 тыс. кусков мыла в год¹³. Более подробно проблемы организации рассмат­риваются в гл. 10-14.

ЛИДЕРСТВО

На ранних стадиях развития компании первостепенную роль в ней играет лидер, руководитель. Его видение будущего и личные характеристики формируют перво­основы культуры компании, способствуют (препятствуют) укоренению в ней таких вечных ценностей, как качество, эффективность, сервис, этика. Предпринимателям, отличным специалистам в области производства или маркетинга, иногда недостает простых человеческих качеств. К стадии успеха владелец фирмы должен или на­учиться самостоятельно мотивировать работников, или пригласить менеджеров, ко­торые смогут это сделать. В противном случае ей никогда не суждено «уйти на взле

При переходе от безраздельной преданности делу на ранних этапах к активным коммуникациям, необходимым на последующих стадиях развития, собственника ком пании подстерегают немало подводных камней. Чарльз Барнард, владелец Foot Trajjic, сети из восьми специализирующихся на продаже носков магазинов, уверен в том, чт с ростом компании менеджер обязан все большее внимание уделять общению вс его формах. «Основную массу времени, — говорит Ч. Барнанд, — приходится нос ся сломя голову то с одним делом, то с другим. Об окружающих и подумать-то н да. Но без общения с сотрудниками вы не добьетесь ничего путного» ^ы. ПрезиД' компании Foreign Candy (штат Айова, США) отмечал, что рост его предприятия в многом связан с тем вниманием, которое уделяется потребностям работнике! предпринял ряд усилий по сближению с сотрудниками, провел среди них опро' выяснил, как они относятся к фирме, нашел способы расширения участия работШ

_а 6. Предпринимательская среда и менеджмент на малых предприятиях 197

в управлении. Благодаря его стилю лидерства компания вошла в стадию взлета, ° _ея сильную корпоративную культуру и сотрудников, которые стремятся к раз­витию организации.

Значение руководства важно еще и потому, что у многих мелких фирм возникают южности с наймом квалифицированных работников. Особенно больно нехватка ра­бочей силы бьет по тем компаниям, которые развиваются высокими темпами. Силь­ная корпоративная культура помогает привлекать и удерживать лучших сотрудников. Дополнительную информацию о руководстве организацией вы найдете в гл. 15-18.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: