Истинная жизнь губернатора‑терминатора 1 страница

Золотой процветающий штат, Калифорния также подвержена природным катастрофам. Географическое положение и климат делают ее необычайно уязвимой перед пожарами, наводнениями, оползнями, засухами и, разумеется, землетрясениями.

Учитывая регулярность подобных стихийных бедствий, я понимал, что какая‑нибудь катастрофа обязательно придется и на мою вахту. Наши пожарные, полицейские и сотрудники прочих экстренных служб являются одними из лучших в мире, но мне недостаточно было только встречаться с командирами и читать планы действий в чрезвычайных ситуациях. Я буквально с ума сводил своими бесконечными вопросами министра здравоохранения и социального обслуживания Кима Белше, отличного специалиста в своем деле.

А что, если в Лос‑Анджелесе разразится эпидемия и нужно будет срочно госпитализировать десять тысяч человек? Как на это откликнутся больницы? Как быстро они смогут разбить палатки с койками, кислородными баллонами и стерильным оборудованием? Где хранятся эти палатки? Где хранятся койки? Где можно будет набрать необходимое количество врачей и медсестер? Есть ли у нас списки врачей и медсестер, вышедших на пенсию? Проверял ли кто‑нибудь эти списки?

После разрушительного урагана «Катрина» в 2005 году, когда со всей очевидностью проявилась полная беспомощность властей, я был полон решимости ни в коем случае не допустить повторения подобного в Калифорнии. Я понимал, что герою боевиков, ставшему губернатором, ошибок на этом фронте не простят. Это означало, что мы должны были проводить учения, совершенствовать подготовку наших чрезвычайных служб. Даже снимаясь в кино, я не выполнял трюк, предварительно не отрепетировав его минимум десять раз. Так как же я мог ожидать эффективных действий от чрезвычайных служб, если мы не отрабатывали сценарии пожаров, наводнений и землетрясений? А что, если землетрясение вызовет крупный пожар? Или, скажем, ситуация, когда спасатели не могут добраться до места катастрофы, бушует пожар, а пожарное депо тоже разрушено, ворота заклинило и машина не может выехать. И связь также нарушена. Что делать в этом случае?

Все это было настолько четко высечено у меня в сознании, что еще в 2004 году, до «Катрины», я провел учения чрезвычайных служб штата, получившие название «Золотой хранитель». Это была масштабная проверка готовности оперативно отреагировать на любое стихийное бедствие или террористический акт. Мы проверяли все: планирование, организацию действий, связь, маршруты эвакуации, готовность больниц, взаимодействие властей штата с федеральными и местными властями. Каждый год мы предлагали какую‑нибудь новую катастрофу. В первый год это была атака террористов с использованием «грязных» бомб, заразивших радиоактивными отходами сразу несколько аэропортов и морских портов штата. В последующие годы была проверена готовность к разрушительным землетрясениям, наводнениям и снова террористическим атакам. Это были самые крупные, самые разносторонние учения в стране, в которых принимали участие тысячи сотрудников чрезвычайных служб. Каждые учения готовились в течение нескольких лет. Мэтт Беттенхаузен, глава чрезвычайных служб штата, по достоинству оценил мое стремление. «Как хорошо иметь босса, который постоянно требует: тренируйтесь, тренируйтесь, тренируйтесь», – сказал он.

Как‑то раз я слушал план предстоящих учений «Золотой хранитель», согласно которому в Южной Калифорнии произошло землетрясение силой 7,8 балла. Докладчик объяснил, что вертолет дорожной полиции штата должен был забрать меня и доставить в штаб в округе Ориндж, где собирались все ключевые фигуры. «Землетрясение произойдет в пять часов сорок пять минут утра, и мы заберем вас ровно в шесть», – сказал он. Задумавшись, я наконец спросил: «Откуда вам известно, что землетрясение произойдет в пять сорок пять?»

– Так прописано в графике. Все должны вместе отправиться в район катастрофы.

Больше я ничего не сказал. Я мысленно рассуждал: «Все это пустая показуха. Как я узнаю, действительно ли мы готовы, если мы готовимся к проверке на оперативность реагирования?» Поэтому на следующее утро я встал в четыре утра и позвонил в дорожную полицию штата. «Землетрясение уже произошло, – сказал я. – Учения начались, отсчет времени идет».

Невозможно себе представить, какой это вызвало переполох. Начальник дорожной полиции штата и представитель федерального министерства внутренней безопасности пришли в ужас. Всем пришлось бегать сломя голову. Однако в конечном счете чрезвычайные службы сделали свое дело. Учения выявили в системе некоторые слабые места, но представитель министерства внутренней безопасности не скрывал своего раздражения.

– Ума не приложу, почему вы не предупредили меня заранее, – пожаловался он мне после окончания учений.

– Мы не собирались никого позорить, – ответил я. – Но нам нужно знать, где в случае возникновения чрезвычайной ситуации у нас будут тонкие места.

Мы договорились в будущем постепенно сокращать время на подготовку учений и объявлять участникам: «В предыдущий раз вы получили предупреждение за двенадцать часов, в следующий раз мы дадим вам только шесть».

Все наши усилия окупились в конце 2007 года, когда по всему штату запылали особенно сильные лесные пожары. Самая тяжелая ситуация сложилась на юге, в окрестностях Сан‑Диего, где, несмотря на все усилия пожарных, пламя лишь разгоралось, а тут еще синоптики предсказали усиление ветра до ураганного. На третий день пожаров, 22 октября, в понедельник, я собрал свой штаб на совещание, как обычно, в шесть часов утра. Мне сказали, что угроза нависла над обширными районами вблизи Сан‑Диего, и отдано распоряжение эвакуировать полмиллиона человек. Полмиллиона! Столько человек было эвакуировано из Нового Орлеана при приближении «Катрины». Вероятно, за всю историю Калифорнии такому количеству народа не приходилось покидать свои дома. К настоящему моменту тысячи человек уже направлялись к стадиону «Куалкомм», где был устроен главный сборный пункт тех эвакуируемых, кому было некуда уехать.

«Мы едем туда», – сказал я. Вместо того чтобы в это утро, как обычно, отправиться в Сакраменто, я превратил свой офис в Санта‑Монике в перевалочный пункт, и пока мои помощники собирались там, я сделал несколько телефонных звонков. Я позвонил мэру Сан‑Диего Джерри Сандерсу, бывшему начальнику управления полиции, и договорился встретиться с ним на стадионе. Беттенхаузен, выслушав донесения людей на местах, доложил, что местные жители отнеслись к распоряжению об эвакуации так, как мы и рассчитывали. В распоряжении содержалось два самых важных пункта, которые нужно было знать тем, чей дом оказался на пути распространения пожара: во‑первых, если полиция приказывает оставить дом, нужно срочно хватать свои вещи и уходить, потому что лесной пожар распространяется быстрее, чем бежит человек; и, во‑вторых, не только пожарные будут бороться с огнем, отстаивая оставленное имущество, но и полицейские будут патрулировать местность, пресекая мародерство.

Мы ожидали, что на стадионе «Куалкомм» соберется не меньше десяти тысяч человек. Я рассудил, что в подобной ситуации никто не вспомнит о таких вещах, как подгузники и детское питание. Поэтому я составил список и, связавшись с главой Ассоциации калифорнийских бакалейщиков, спросил, смогут ли расположенные рядом со стадионом магазины срочно доставить все необходимое. Тот с готовностью передал мою просьбу.

Затем я позвонил в Белый дом и известил президента Буша. До этого момента наши отношения были профессиональные, но сдержанные. Президент Буш всегда был доступен для переговоров, и хотя мы нередко расходились в том, что должно делать федеральное правительство для Калифорнии, я быстро усвоил, что если поднимать за раз только по одной теме, меня внимательно выслушают. Неудивительно, что у меня сложились гораздо более теплые отношения с его отцом, Джорджем Бушем‑старшим. Я восхищаюсь теми, у кого больше знаний и опыта, чем у меня, и готов впитывать все, чему меня учат. С Джорджем Бушем‑младшим мы были приблизительно одного возраста, и представляли интересы, которые нередко вступали в противоречие между собой.

Но сейчас, узнав о бушующих лесных пожарах, президент Буш тотчас же откликнулся. Наука о том, как действовать во время стихийных бедствий, досталась ему дорогой ценой, во время «Катрины». Он задал мне именно те вопросы, которые может задать только тот, кто сам пережил подобную катастрофу. Президент Буш понимал, что федеральное правительство, скорее всего, не успеет откликнуться достаточно быстро, поскольку нужно держать резерв по всей стране. Он пообещал, что глава его администрации обеспечит нас всем необходимым, а если у меня появится какая‑то экстренная информация, я должен буду немедленно звонить напрямую ему, президенту. Я отнесся к его словам скептически и через сорок пять минут перезвонил ему, чтобы задать еще один вопрос. Президент Буш взял трубку.

Через три дня президент лично прибыл на место. Он здоровался с пожарными, заходил в дома, затем провел пресс‑конференцию, после чего засыпал меня и пожарных вопросами. Президент Буш показал себя настоящим лидером.

Тем временем глава моей администрации доложила, что подразделения Национальной гвардии уже в пути. Сюзен осталась в Сакраменто вместе с секретарем кабинета Дэном Данмойером, чтобы координировать действия. Я распорядился, чтобы она передала приказ подразделениям Национальной гвардии, задействованным в операции по охране границы, выделить тысячу человек и перебросить их на стадион «Куалкомм». Сюзен позвонила генералу и сказала, что нам нужны войска. Тот, судя по всему, до сих пор еще не имел с ней дела, когда она переходила в командный режим, и поэтому допустил ошибку, потребовав письменный приказ.

– Так, – сказал он, – нам будет нужен план операции.

– Ваша задача – снять с границы тысячу человек и перебросить их на стадион «Куалкомм», – повторила Сюзен.

– Но мне нужен подробный план. В нем должно говориться…

– Вот твой долбаный приказ, твою мать! – взорвалась Сюзен. – Перебрось тысячу человек на «Куалкомм». Они должны выступить через час.

Генерал дал нам своих людей.

Затем Сюзен занялась раскладушками, которые должны были понадобиться эвакуированным ночью. В районе уже заранее были собраны на случай чрезвычайной ситуации тысячи раскладушек, подушек и одеял. «Их уже везут», – уверенно докладывали начальники на местах. Но Сюзен и Дон продолжали их теребить и в конце концов обнаружили, что на стадион еще ничего не привезли.

– Этого недостаточно, – сказала Сюзен. – Нам нужно знать, что они уже погружены на машины. Я хочу знать, где именно в пути они находятся в настоящий момент. Дайте мне номера сотовых телефонов водителей.

Проходили часы, а раскладушки так и не удавалось найти. Вместо того чтобы ждать, мы позвонили в «Уолмарт» и другие крупные сети розничной торговли. Ближе к вечеру транспортный «Си‑130» Национальной гвардии Калифорнии, до отказа забитый пожертвованными раскладушками, вылетел с базы Моффет‑Филд в Сан‑Диего.

Подобные действия не прописаны ни в одной инструкции по действиям в чрезвычайных ситуациях. Я видел, что происходило во время урагана «Катрина», когда чиновники всех рангов ждали, чтобы кто‑то другой начал действовать – потому что именно так говорится в инструкциях. «Любое стихийное бедствие относится к компетенции местных властей», – объяснили мне эксперты. Власти штата должны ждать, когда местные власти попросят их о помощи, федеральные власти должны ждать, когда их попросят о помощи власти штата, и так далее. «Вздор, – сказал я. – Вот так тысячи человек остались на крышах домов затопленного Нового Орлеана. Здесь такого не произойдет». Мое правило было простым. «Мне нужны действия. Если необходимо сделать что‑то такое, чего нет в инструкциях, выбросьте инструкции к черту. Делайте то, что считаете нужным. Но только дело должно быть сделано».

Как только моя команда собралась, мы направились в Сан‑Диего. Когда самолет поднялся в воздух, мы сразу же увидели серую пелену дыма пожаров, растянувшуюся на сотни миль. Вечером я должен был вылететь на вертолете к месту полевых пожарных станций, чтобы своими глазами увидеть борьбу с огнем. Однако сначала нужно было связаться с общественностью. Я встретился с мэром Сандерсом и другими официальными лицами у стадиона, и дальше мы уже направились вместе, через стоянку, по коридорам, чтобы поговорить с беженцами, сотрудниками чрезвычайных служб и непрерывно прибывающими добровольцами, а затем пообщаться с журналистами.

К счастью, мой предшественник уже подготовил меня к тому, как себя вести в случае пожара. В процессе передачи власти Грей Дэвис любезно пригласил меня посетить один пожар, не такой большой, но все равно значительный. Он спросил, не хочу ли я сопровождать его, когда он будет встречаться с пожарными, посещать пострадавшие дома, разговаривать с погорельцами и общаться с прессой. Я видел, как Дэвис выслушивает краткие донесения, как благодарит пожарных, не отвлекая их от работы. Он даже приготовил завтрак для тех, кто сменился с ночного дежурства. Губернатор ходил из дома в дом, утешал жертв пожара, спрашивал, чем им помочь. Он был олицетворением силы.

Время, проведенное вместе, облегчило процесс передачи власти и показало, что мы можем работать сообща, даже несмотря на соперничество во время избирательной кампании. Что важнее, Дэвис наглядно показал мне, как губернатор лично берет все в свои руки, а не просто отдает распоряжения по телефону из Сакраменто.

Мы регулярно устраивали в Сан‑Диего пресс‑конференции, демонстрируя всем, что у нас нет никаких секретов. Мы раскладывали все по полочкам, подробно разъясняя: «Скорость ветра шестьдесят миль в час, и пламя за раз может перескочить на полторы мили. Но мы возьмем все под контроль». Мы четко давали понять, что чрезвычайные службы штата, федеральные и местные работают вместе, но при этом мы никогда не скрывали свои ошибки. Нашим главным правилом было: «Никогда не врать». Когда потерялись раскладушки, мы сразу же это признали. Нам здорово помогло то, что у нас в команде был такой человек, как Беттенхаузен, с его огромным опытом и чувством юмора. Он, как привязанный, повсюду следовал за мной, поддерживая связь с пожарными на местах. Хотя новости не всегда были хорошими, в голосах пожарных не слышалось отчаяния – только твердая решимость. «Господин губернатор, у нас серьезная проблема. Мы только что потеряли еще пятьдесят домов. Трое пожарных получили травмы, и нам пришлось отвести своих людей назад. Мы продолжаем эвакуацию населения, задействованы дорожная полиция и шериф, они перекрывают дороги и обеспечивают охрану покинутых домов…»

Мы держали открытой связь с пожарными на местах и постоянно спрашивали их, что им нужно. Полученную информацию мы сообщали на регулярных пресс‑конференциях.

Нам доложили, что сменился ветер и на пути пожара оказался дом престарелых. Его обитателей пришлось эвакуировать во временное убежище, устроенное в конюшнях «Дел‑мар». Конюшни предназначены для того, чтобы давать кров лошадям, а не людям. Близился вечер, но я чувствовал, что необходимо увидеть все своими собственными глазами, так как для пожилых людей ситуация была особенно трудной.

Когда мы прибыли на место, уже смерклось. Из дома престарелых было эвакуировано около трехсот человек. Я был потрясен увиденным: старики сидели в креслах‑каталках под капельницами, развешанными на стенах; другие лежали на холодном бетонном полу. Кто‑то тихо плакал, но большинство стоически молчали. Мне показалось, я попал в морг. Я накрыл одеялом одного старика, подложил сложенную куртку вместо подушки под голову старушке. Никто из стариков не захватил с собой лекарства, кто‑то нуждался в диализе почек. Медсестра и командир резерва ВМФ по имени Пол Руссо только что прибыли на место и сейчас вместе с несколькими добровольцами искали больничные койки. Было очевидно, что пожилым людям срочно нужна помощь, иначе многие из них не доживут до утра. Мы с Дэниэлом Зингейлом тотчас же сели за телефон и начали обзванивать больницы и станции «Скорой помощи», чтобы немедленно забрать самых слабых. Мы провели в «Дел‑мар» несколько часов, пока не убедились в том, что дело налажено, а ночью еще дважды возвращались, проверяя, как дела у Пола и добровольцев, дежуривших с оставшимися стариками. А на следующий день Национальная гвардия развернула поблизости полевой госпиталь.

К счастью, такие просчеты, как «Дел‑мар», были редкостью. Лесные пожары в окрестностях Сан‑Диего бушевали еще три недели, но первые несколько дней стали решающими. Всего было эвакуировано больше полумиллиона человек – самая массовая эвакуация в истории штата. Девять человек погибли в огне, а восемьдесят пять, в основном пожарные, получили травмы. Выгорело полмиллиона акров лесов, сильно пострадало хозяйство, в том числе было уничтожено больше полутора тысяч домов и сотни коммерческих зданий. Общий ущерб составил два с половиной миллиарда долларов. Статистика стихийных бедствий всегда ужасает. Однако нам удалось избежать повторения «Катрины», и я был доволен тем, что наши заботы о поддержании готовности чрезвычайных служб окупили себя в полной мере.

Однако назревала новая, гораздо более страшная катастрофа, которой суждено было разорить гораздо больше семей и разрушить больше жизней, чем это сделали лесные пожары. Америка приближалась к экономическому коллапсу, худшему со времен Великой депрессии. Мы в Сакраменто почувствовали первое дуновение беды еще до лесных пожаров, когда начали разрабатывать бюджет на 2008–2009 финансовый год. Весной стали видны первые последствия серьезного замедления деятельности рынка недвижимости штата, хотя в целом по стране и миру прогнозы оставались оптимистическими.

Экономисты, с которыми я консультировался, в один голос утверждали: «Рынок недвижимости столкнется со встречным ветром, однако через пару лет экономика снова вернет утраченные позиции. Основа ее очень крепкая, и уже в 2009–2010 годах можно ожидать стабильный рост». Однако всего через два месяца наши налоговые поступления пугающе резко сократились, оказавшись в августе на 300 миллионов долларов меньше ожидаемых, в ноябре уже на 400 миллионов меньше, а в декабре – на 600 миллионов. По расчетам, к июлю 2008 года, к началу нового финансового года, бюджет должен был недополучить 6 миллиардов долларов. Я подумал: «Что все это значит?»

Хотя датой начала Великой рецессии обычно называют падение фондовых рынков в сентябре 2008 года, кризис начался раньше и ударил по Калифорнии сильнее, чем по остальной стране. Это было обусловлено масштабами нашего рынка недвижимости и крахом ипотеки. И без того непомерно высокие цены на недвижимость в Калифорнии в восьмидесятых и девяностых годах прошлого века взлетели до небес, и домовладельцы стали использовать доходы от своих постоянно дорожающих зданий для оплаты обучения, формирования пенсионной программы, покупки загородных домов. Однако теперь люди не могли выплачивать ипотечные кредиты, и объемы задолженностей вдвое превысили средние значения по стране. По некоторым оценкам, потеря в стоимости недвижимости превысила 630 миллиардов долларов: эти деньги пропали, бесследно исчезли, а вместе с ними и десятки миллиардов долларов налоговых поступлений.

Частично вина лежала на федеральном правительстве, разрешившем свободную выдачу быстрых субстандартных ипотечных кредитов. Раньше требовался первоначальный взнос в размере не меньше двадцати пяти процентов от стоимости приобретаемого жилья, однако в последнее время этот порог был значительно снижен. Больше того, квазигосударственные структуры «Фанни Мей» и «Фредди Мак» поощряли выдачу ипотечных кредитов заемщикам с низкими доходами, что якобы должно было стимулировать экономику и расширять прослойку собственников жилья. Однако на самом деле все это только раздувало мыльный пузырь недвижимости. Все произошло именно так, как в свое время меня учил Милтон Фридмен: когда федеральное правительство вмешивается в рыночные отношения, расплачиваться за это приходится штатам. Жители Калифорнии стали жертвами просчетов федеральных властей, а я как губернатор был застигнут врасплох.

В моем распоряжении не было достаточных средств, но я использовал все имевшиеся на руках деньги, чтобы оперативно откликнуться на проблему. Мы лихорадочно ускоряли финансирование инфраструктуры, строя шоссе и железнодорожные линии, дорожные развязки и мосты. Мы нашли деньги для создания новых рабочих мест для строителей, оставшихся без работы. Мы убедили крупные банки заморозить ставки по кредитам для более чем ста тысяч домовладельцев, оказавшихся в зоне риска. Мы наняли больше тысячи человек для работы в центрах экстренной помощи – оказывать юридическую помощь заемщикам, попавшим в затруднительное положение.

Перед самым Рождеством федеральный министр финансов Хэнк Паулсон посетил Калифорнию, чтобы обсудить кризис субстандартных ипотечных кредитов. Мы с ним встретились в Стоктоне, и я выслушал его рассуждения о «минимизации влияния» кризиса рынка недвижимости на экономику в целом. До сих пор я в своих публичных выступлениях был склонен называть эту проблему «икотой». Но теперь у меня возникло очень неприятное предчувствие. Вскоре я вылетел в Вашингтон на конференцию губернаторов, где Алфонсо Джексон, министр жилищного хозяйства в администрации Буша, выступил с докладом о том, что «американская мечта» иметь собственный дом живет и процветает. Я знал Алфонсо только понаслышке; в перерыве я подошел к нему и спросил, что же происходит на самом деле. «Выглядит все не слишком хорошо», – только и ответил он. Выражение его лица меня встревожило. Сейчас оно выражало больше беспокойства, чем когда Алфонсо стоял на трибуне.

Я решил, что нужно выбросить все экономические прогнозы на следующий финансовый год и настроиться на нулевой рост доходной части бюджета. В нашем штате, недавно пережившем бурный экономический рост, заявление о нулевом росте доходной части бюджета было бы воспринято более болезненно, чем это могло бы показаться со стороны. Нам предстояло автоматическое увеличение на десять миллиардов долларов расходов на пенсии, образование, здравоохранение и другие программы, защищенные законами и обязательствами федерального финансирования. Поэтому, если доходы штата не увеличатся, получить дополнительные деньги можно будет, только сократив финансирование остальных программ, не защищенных законами. Выбор был очень непростой. Если мы сократим расходы на строительство тюрем, нам придется выпустить на свободу часть заключенных, что несомненно приведет к росту преступности. Если мы урежем расходы на образование, что скажут избиратели о нашей заботе о детях, самой незащищенной части общества? Если мы сократим расходы на здравоохранение, не будет ли это воспринято как заявление о том, что нам нет дела до стариков, инвалидов, слепых?

В конце концов я решил сократить на десять процентов все программы. Очень болезненно отказываться от своих недавних побед только потому, что теперь у тебя не хватает денег. Например, я поддержал законопроект об опеке, направленный на то, чтобы сирот не выбрасывали на улицу. Я был уверен, что подобные законы в конечном счете позволят сократить расходы на здравоохранение и органы правопорядка, потому что многие сироты, оставшись без опеки, попадают в беду. Но вот, после страстной борьбы за этот законопроект, я вынужден был отказываться от него из‑за финансового кризиса. Я чувствовал себя отвратительно: я показал себя политиком ненадежным и глупым, поддержав начинание, которое мы больше не могли себе позволить.

Последние рабочие дни декабря 2007 года были посвящены встречам с представителями заинтересованных групп, которых я пригласил к себе. Я считал, что должен сам, глядя им в глаза, рассказать о наших финансовых затруднениях. Сокращение расходов означало не просто деньги, но людские судьбы. Разговоры о деньгах кажутся чем‑то таким холодным и отчужденным, когда перед тобой представитель общества больных СПИДом, детей из малообеспеченных семей или престарелых. «Демократы наломали дров, республиканцы наломали дров, все мы наломали дров», – говорил я. Но когда я просил высказать свои пожелания, все эти люди удивляли меня, выражая благодарность за то, что я встретился с ними. Многие предлагали дельные советы.

Меня возмущало то, что по крайней мере часть этой боли можно было бы избежать. Еще до своего избрания в 2003 году я утверждал, что скачкообразная динамика калифорнийской экономики создает опасность общего обвала в случае кризиса – и что Калифорнии нужна экономическая подушка. Став губернатором, я предпринял попытку создания стабилизационного фонда, в котором к настоящему времени должны были бы уже скопиться десять миллиардов долларов; однако мне так и не удалось убедить законодателей и избирателей принять закон, строго определяющий порядок расходования средств фонда исключительно в чрезвычайных ситуациях. Что ж, вот и настал черный день, и я был вынужден принимать непопулярные решения, которые не радовали никого, и в первую очередь меня самого.

К весне 2008 года доходы бюджета штата неудержимо падали вниз. Всего с января по апрель бюджетный дефицит вырос на шесть миллиардов долларов. Но глобальным кризис стал только еще через несколько месяцев.

В январе, еще до окончания первичных президентских выборов, я поддержал Джона Маккейна. Сенатор от соседнего штата на протяжении нескольких лет помогал мне, особенно в тяжелые дни 2005 года, когда Джон провел целый день, разъезжая вместе со мной на автобусе по Южной Калифорнии, поддерживая обреченные реформы.

В то же время, наблюдая за ходом избирательной кампании, я не критиковал Хиллари Клинтон и Барака Обаму. Если честно, я считал, что по всем ключевым вопросам, и в первую очередь в отношении защиты окружающей среды и создании новой энергетики, позиции нынешней администрации настолько слабые, что любой кандидат будет лучшим. Во время выступления в Йельском университете я сказал: «Президент Маккейн, президент Обама или президент Клинтон – каждый из них поднимет нашу страну на новую ступеньку в вопросе изменения климата. Все три кандидата будут заниматься вопросами охраны окружающей среды. Так что сразу же после инаугурации дело пойдет полным ходом вперед».

В августе, впервые за двадцать лет, я пропустил общенациональный съезд Республиканской партии. Я застрял в Калифорнии, борясь за бюджет, однако косвенно мое отсутствие отражало другое, более серьезное беспокойство. Растущий консерватизм руководства не устраивал ни меня, ни подавляющее большинство избирателей Калифорнии. Резкий крен вправо стал особенно очевиден, когда Маккейн выбрал себе в пару Сару Пейлин. В тот момент я на словах назвал ее мудрым, мужественным лидером‑реформатором. Однако мне не нравился тот поляризационный эффект, который оказала на страну Пейлин.

Если бы вы в ту осень приехали домой к Шварценеггерам, вы бы воочию увидели острую внутрисемейную политическую борьбу. На входной двери я повесил большой плакат Джона Маккейна. А в гостиной стоял вырезанный из картона Обама в натуральную величину. Дети впервые принимали участие в политике: драматизм президентских выборов увлек их больше, чем моя работа. Я всегда шутил над Марией, говоря, что она происходит из семейства политических клонов, однако в нашей семье эта проблема не существовала. Один из наших детей был демократом, другой – республиканцем, а двое оставались независимыми.

Разразившись в конце 2008 года, Великая рецессия не только смела весь прогресс, который мы достигли в течение нескольких лет экономии и дисциплины. Глядя на следующий финансовый год, начавшийся в июле, мы видели сокращение доходов по сравнению с предыдущим годом на 45 миллиардов долларов. В относительном исчислении и с учетом стоимости доллара это было самое значительное падение экономики Калифорнии за все время – больше того, это было самое значительное падение экономики любого из штатов. Бюджетный дефицит был таким огромным, что можно было закрыть все школы и тюрьмы и уволить всех госслужащих, и при этом штат все равно оставался бы в глубокой финансовой яме.

Несмотря на все мои попытки сберечь деньги, ситуация с бюджетом становилась только еще хуже. После обвала финансовых рынков нам пришлось вбрасывать миллиарды долларов, затыкая дыры в пенсионном обеспечении госслужащих. Я решительно выступал за перемены, которые закрыли бы дорогу злоупотреблениям в пенсионной сфере, но этого было недостаточно. Тем временем расходы на содержание тюрем росли – благодаря щедрым контрактам, подписанным много лет назад предыдущими губернаторами, а также постановлениям федеральных судей, в значительной степени подмявшим под себя систему исправительных наказаний. После напряженной работы мне удалось сохранить больше миллиарда долларов за счет неоднозначных перемен, в том числе отмены автоматического увеличения зарплат охранников и реформы системы условно‑досрочного освобождения. Мне пришлось вступить в борьбу с самым непримиримым профсоюзом штата – профсоюзом работников тюрем, – и в то же время я должен был преодолевать сопротивление самых надежных своих сторонников в правоохранительных органах, шерифов и полицейского начальства. Мы предложили квалифицировать преступления, не связанные с насилием, как хулиганство, высылать заключенных за пределы штата и оставлять осужденных, не представляющих опасности для общества, на свободе, под домашним арестом с использованием электронных браслетов, связанных с системой слежения Джи‑пи‑эс. На всех этих фронтах были одержаны значительные победы. Однако, несмотря ни на что, стоимость содержания тюрем росла. Больше того, теперь на тюрьмы мы тратили больше, чем на университеты.

Бюджетные баталии все больше напоминали фильм «День сурка». Только мы заканчивали переговоры, позволявшие сократить какую‑то статью расходов, как выяснялось, что поступления оказались еще меньше запланированных, и приходилось начинать все сначала.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: