ПопередняЗМІСТНаступна

Стимуляция [промоушн) сбыта

Стимуляция сбыта имеет много выражений — от вырезных купонов со скидками до возможностей выиграть бесплатные путешествия. Цель стимуляции сбыта — достичь временного повышения объемов продаж путем предложения покупательских решений и придания некоторой безотлагательности процессу принятия решений. В табл. 9.6 приведены некоторые методы стимуляции сбыта.

Стимуляция сбыта часто полезна, когда речь идет о недорогостоящих товарах. Она наиболее эффективна, если используется как элемент комплексной промоушн-кампании. Это связано с тем, что реклама и ПР обеспечивают повышение объема про-

Таблица 9.6. Методы стимуляции сбыта

даж в долгосрочной перспективе, а стимуляция сбыта я деятельность торговых представителей, как правило, более действенны, когда нужно быстро увеличить продажи. Вместе они позволяют достичь эффекта "храповика": объем продаж возрастает быстро благодаря стимуляции сбыта, а затем постепенно нарастает вследствие рекламной кампании [13].

Осуществлять стимуляцию сбыта нужно с осторожностью. Во-первых, если акции проводятся слишком часто, то они становятся частью ожиданий потребителя. Например, промоушн-акция британской компании "Пиццаленд" (рестораны-закусочные), которая предлагала вторую пиццу за пенни, применялась так широко, что некоторые потребители не посещали ее закусочные, когда у них не было купона на пиццу за пенни. В конце концов эта компания была поглощена конкурирующей фирмой и прекратила свое существование.

Во-вторых, переключение с одного бренда на другой в результате акций по стимуляции сбыта носит обычно временный характер, а долгосрочный бизнес вряд ли можно построить на краткосрочных промоушн-акциях.

В-третьих, от акций по стимуляции сбыта выигрывают потребители, которые все равно купили бы продукт, поэтому определенная часть затраченных денег расходуется впустую (хотя это справедливо для большинства инструментов промоушн). Этого можно избежать, если правильно выбрать целевую аудиторию.

В-четвертых, снижение цен может нанести серьезный вред ценностям бренда, так как продукт начинает восприниматься как уцененный. Поскольку цена широко используется как сигнал качества, потенциальный вред очевиден.

Стимуляция сбыта может проводиться производителем по отношению к посреднику (торговый промоушн), розничным торговцем по отношению к потребителю (розничный промоушн) или напрямую производителем по отношению к потребителю (промоушн производителя).

Торговый промоушн может использоваться в следующих целях:

? Чтобы увеличить товарные запасы. Чем больше уровень товарных запасов у посредника, тем больше он будет стремиться продать все запасы и тем меньше будет места для товаров конкурентов. (См. подробнее о стратегии "толкай" в главе 10.)

? Чтобы получить больше места на полке магазина и более удачно расположенное место. Чем заметнее продукт в розничном магазине, тем больше вероятность его продать.

? Чтобы запустить новый продукт. С новыми продуктами всегда связан элемент риска как для розничных торговцев, так и для производителей (см. главу б). Это означает, что производителю иногда приходится дополнительно стимулировать розничного торговца, чтобы он вообще принял продукт на реализацию.

? Чтобы сгладить колебания продаж. Для того чтобы побудить розничных торговцев принять продукты в период затишья, могут применяться сезонные скидки. Например, 80 % продукции игрушечной промышленности продается в рождественский период, поэтому фирмы, как правило, предлагают дополнительные стимулы розничным торговцам, чтобы они принимали их товар в остальные периоды года.

? Чтобы противостоять конкуренции. Агрессивный промоушн сбыта в некоторых случаях способен вытеснить конкурента с полок розничных магазинов или, по крайней мере, заставить розничных торговцев более активно торговаться с конкурентом.

Розничный промоушн используется в следующих целях:

? Чтобы привлечь покупателей в магазин. Почти любой вид акций по стимуляции сбыта способен увеличить число посетителей магазина, но чаще всего розничные торговцы проводят акции и сезонные распродажи.

? Чтобы повысить частоту и увеличить сумму покупок. Это, вероятно, наиболее распространенный вид применения акций по стимуляции сбыта; примеры: "два по цене одного", "купи один продукт и получи скидку на другой" и т. п.

? Чтобы повысить приверженность к магазину. Основной пример — "карточки лояльности" (хотя они используются и в других целях — см. главу 12). Применение клубных карточек позволяет набрать очки, которые затем погашаются в счет приобретаемых продуктов.

? Чтобы повысить объем продаж собственных брендов. Наиболее крупные предприятия розничной торговли имеют собственные бренды, которые нередко обладают более высоким коэффициентом прибыли, чем аналогичные общегосударственные бренды. В некоторых случаях собственные бренды страдают от того, что их воспринимают как товар более низкого качества: в такой ситуации нередко необходимы дополнительные усилия по стимуляции сбыта.

? Чтобы более равномерно распределить нагрузку, возникающую в пиковые периоды. В качестве очевидного примера можно назвать сезонные распродажи, но некоторые розничные торговцы, чтобы обеспечить повышение доли в обороте рынка, стимулируют сбыт в пиковые периоды.

Промоушн производителя используется в следующих целях:

? Чтобы побудить испробовать продукт. При запуске нового продукта производители иногда рассылают бесплатные образцы семьям или раздают образцы существующих продуктов. (См. подробнее о стратегиях "тяни" в главе 10.)

? Чтобы расширить использование. Стимуляция сбыта может быть привлечена как средство побудить потребителей заново изобрести продукт для использования по-новому (см. главу 6.)

? Чтобы привлечь новых клиентов.

? Чтобы продать подороже. Мероприятия по стимуляции сбыта могут побудить клиентов приобрести более крупную упаковку или более дорогую версию продукта.

? Чтобы загрузить покупателей продуктом. Побуждая клиентов покупать продукт впрок (например, чтобы собрать купоны), можно, по сути, заблокировать конкурентов на определенный период.

* Чтобы создать список адресатов для целей прямого маркетинга (например, путем проведения розыгрыша призов среди приславших обертки от продукта).

? Для усиления ценностей бренда путем (к примеру) проведения некоторых акций с самопокрывающимися предложениями. Например, промоушн-акция, предлагающая приобрести со скидкой наручные часы с логотипом бренда, может стимулировать продажу продукта, а также обеспечить место бренда на переднем крае внимания потребителя. Нередко выигрыш от стимуляции сбыта имеет преходящий характер, но во многих случаях это приемлемо, поскольку временный сдвиг в спросе — это все, что нужно, чтобы удовлетворить неотложные потребности фирмы. Кроме того, многие направления деятельности по стимуляции сбыта осуществляются с целью помешать кампании конкурента: использование мероприятий по стимуляции сбыта в ответ на конкурентную угрозу, в особенности если предлагается ценовой стимул, может сработать очень быстро и эффективно.

Лояльность - это качество, которое присуще потребителю товара или услуги, из раза в раз возвращающегося к нему и передающего информацию о нем по наследству. Другими словами лояльность – это преданность своему бренду. Лояльный покупатель не меняет марки и рекомендует ее своему окружению.

Сильные торговые марки, имеющие давних и верных (то есть, лояльных) пользователей, более предсказуемы в плане прибыльности. В силу низкого уровня риска компании, владеющие сильными марками, представляют особую ценность для инвесторов⁵. Покупательская лояльность дает фирме дополнительные преимущества:

1. лояльность подразумевает низкие маркетинговые расходы. Новым или неуспешным маркам еще предстоит борьба за выживание, что неминуемо скажется на прибыли.

2. сильные бренды, обладающие высоким уровнем лояльности, легче по сравнению с новыми марками преодолевают препятствия и кризисы. Лояльность обеспечивает прочные позиции на рынке, что помогает выбираться даже из фатальных для других брендов ситуаций.

Успешными компаниями являются те, которые формируют свою клиентскую базу и поддерживают постоянный контакт со своими потребителями. Успех приходит из-за того, что эти фирмы получают "возможность достаточно точно обеспечивать индивидуальные нужды потребителей"⁶, что делает их удовлетворенными и удерживает от перехода к конкурентам.

Программы повышения уровня лояльности являются частью комплекса стратегий по работе с брендом (брендинга). Программа лояльности сама по себе не является достаточным основанием для достижения целей компании. Это просто способ создания группы продуктов, которые ищут клиенты.

Интерес к программам повышения лояльности потребителей к бренду появился в 1981 году после внедрения компанией Американские Авиалинии (American Airlines) программ поощрения постоянных клиентов. Первыми опытом "АА" заинтересовались управляющие отелей и компаний, предоставляющих автомобили напрокат. Но уже в течение первого десятилетия развития таких программ многие фирмы задались вопросом: а окупаются ли затраты на формирование лояльности к бренду? Или стоит бросить эти средства на повышение качества самого товара? Именно это сделали компании Рэдиссон (Radisson) и Омни (Omni) в 1990 году.

Для очень многих организаций переход на разработку ППЛБ (программ повышения лояльности к брэнду) стал следствием глубокого убеждения в том, что привлечение нового клиента обойдется компании в 6 раз дороже, чем работа с постоянным покупателем с целью увеличить объем его потребления. Но тем не менее, какими бы ни были убеждения, в течение короткого времени ППЛБ берутся на вооружение огромным количеством фирм, включая компании, предоставляющие услуги по работе с кредитными картами, компании - перевозчики (особенно оперирующие крупными заказами), рестораны и даже небольшие кофейни.

С недавних пор эксперименты с ППЛБ начали проводить и производители товаров повседневного спроса. Чаще всего в таких случаях ППЛБ сводятся к "программам поощрения (вознаграждения)", когда за собранное покупателем возможно большее количество этикеток или фрагментов упаковки определенного товара он может получить некий бонус.

Продукты и услуги, по отношению к которым разработка программ повышения лояльности к является наиболее эффективной.

Считается, что лучше всего ППЛБ работают, когда товар или услуга относятся к ряду так называемых "длительно потребляемых" или дорогих. Такими, например, являются услуги, предоставляемые авиакомпаниями или гостиницами. Любитель путешествий или сотрудник, постоянно летающий в командировки, в течение жизни тратит очень много средств на билеты и номера. Поэтому компании заинтересованы в том, чтобы именно им платили эти крупные суммы и достаточно долгое время.

Кроме того, к "подходящим" продуктам, относятся товары неуникальные, те, которые предоставляются несколькими производителями. Ярким примером эффективного использования ППЛБ может служить опыт производителя дорогого мороженного. Этот товар удовлетворяет всем трем условиям: он относительно дорого стоит, мороженное (даже дорогое и эксклюзивное) производят несколько компаний, мороженное потребляется много раз в течении всей жизни. Производителю удалось привлечь и удерживать большое количество постоянных покупателей за счет применения ППЛБ, а точнее их части, касающейся формирования вовлеченности, ощущения причастности клиента к деятельности компании (involvement program). Он посылал каждому потребителю красочную брошюру с перечнем новинок и набором эксклюзивных рецептов изысканных десертов с использованием мороженного, выпускаемого именно его фирмой. Это ощущение собственной "особенности", принадлежности к высшему кругу любителей холодного угощения и удерживало людей в ряду постоянных клиентов.

Многие исследователи (например John Bissell) сходятся во мнении, что при формировании лояльности к бренду из сферы товаров повседневного спроса самым эффективным методом является именно укрепление ощущения причастности (involvement)⁷. Это может происходить через общение с клиентом (через рекламные сообщения или особенности подачи товара - упаковка, место продаж и т.п.). Главное в этом общении - показать, насколько высоко компания ценит и уважает, насколько много внимания уделяет потребностям и интересам покупателя.

Для фирм, предоставляющих услуги, например, авиакомпаний или гостиниц, наиболее эффективным способом удержать клиента является такая составляющая ППЛБ как формирование "препятствий для выхода". Их цель -- сделать невозможной смену поставщика без заметных "технических" усилий и дополнительных финансовых затрат со стороны клиента (так называемая технико-функциональная лояльность).

Потребителю свойственно менять компанию - поставщика услуг несколько раз в течение определенного периода времени, поэтому каждая организация заинтересована в том, что клиент как можно дольше оставался в партнерских отношениях именно с ней. А для этого нужно создать как можно больше трудностей - моральных, финансовых и других - встающих на пути покупателя, желающего поменять бренд. Ему нужно внушить, что перемены повлекут за собой лишние хлопоты, переживания и скорее всего денежные затраты. Вполне нормально, что клиент не захочет создавать себе лишних проблем и останется потребителем именно вашего продукта. И именно от усилий менеджеров по маркетингу, рекламе и PR будет зависеть, насколько долго.

ППЛБ и использование информации о потребителях.

Наиболее тщательно проработанные ППЛБ содержат большой объем информации о потребителях, например о том, насколько часто они покупают товар данной марки, что любят приобретать в принципе, об их привычках и вкусах. Ее специалисты используют для того, чтобы как можно ближе подогнать товар к потребностям клиентов. На основе полученных сведений составляются базы данных, которые затем активно используются для разработки рекламных и PR - проектов. Те клиенты, которые входят в эти списки, являются основной целью для менеджеров: именно с ними компания устанавливает прочные и длительные отношения.

Информация о клиентах получается двумя путями: прямым и косвенным. К прямому относятся анкеты, которые заполняют сами потребители; а косвенный путь - это вычленение необходимых данных из тех сведений, которые удалось добыть представителям фирмы. Компании, предоставляющие услуги (особенно, авиакомпании, гостиницы, фирмы, занимающиеся прокатом автомобилей), имеют преимущество перед производителями товаров, так как для получения услуг клиент обязан предоставить о себе хотя бы основные данные, например ФИО. Эта информация фиксируется, а затем сопоставляется с предыдущими записями. Проводятся параллели, устанавливаются тренды, выделяются тенденции.

Анкеты дают больше информации (демографические данные - возраст, пол, профессия; предпочтения; частота использования того или иного товара), но, с другой стороны, имеют один важный недостаток. Клиент, нашедший время заполнить анкету, уже является более или менее "вовлеченным", так как не пожалел сил для оказания помощи представителям "своей" компании. По большому счету, суть ППЛБ сводится к тому, чтобы все покупатели были именно такими. Поэтому информация о потребителе такого типа уже не так ценна, как о том, кто еще не ощущает своей причастности к деятельности компании.

Отсюда получается, что производители потребительских товаров находятся в менее выгодном положении по сравнению с поставщиками услуг. В их случае гораздо труднее установить связь между фактом приобретения товара и полученной информации о клиенте. Для сбора данных многие компании обращаются к своим филиалам, к розничным продавцам, но и это часто не помогает.

Как ППЛБ привлекают и удерживают клиентов?

Компании, эффективно применяющие ППЛБ, используют фокус - группы и опросы для выяснения того, насколько прибыльными являются эти программы; того, что можно предпринять, чтобы сделать их более подходящими и привлекательными для клиентов.

Многие успешные компании используют своих потребителей не только как покупателей: постоянные клиенты становятся для фирмы так называемым "внешним менеджером", который помогает принимать решения по оптимизации бизнеса, изменению портфеля продуктов и товарных линеек, рационализации предоставления услуг и сервиса. Именно на основе информации, получаемой от действительно вовлеченных клиентов, которым уже не безразлична судьба компании, проводятся многие довольно значимые изменения.

Для некоторых компаний процент клиентов, ставших постоянными - значимый показатель успешной деятельности. Но они не исключают из базы данных тех, кто на время отказался от их услуг. Например, многие авиакомпании высылают брошюры, содержащие информацию о новых рейсах и скидках, тем, кто уже несколько месяцев не летал. Этим она показывает, что потребитель для нее - не просто "дойная корова", интерес к которой теряется как только она перестает давать молоко (покупать товар), а партнер, за сотрудничество с которым фирма готова бороться. Общение с клиентом, отказавшимся от услуг компании, может дать много полезной информации о том, почему он это сделал, что его не устроило, как поменялись его предпочтения или образ жизни. Если единственной причиной ухода покупателя была неудовлетворенность самим товаром или услугой, можно внести какие-либо изменения и вернуть клиента, а также привлечь других, имеющих сходные вкусы. Если же причиной отказа от услуг стало изменение пристрастий или образа жизни, продолжение общения станет способом поблагодарить за сотрудничество в прошлом. Даже если в настоящее время товары перестали подходить потребителю по объективным причинам, он будет рад порекомендовать компанию своим друзьям, как фирму, которая действительно заботится о клиентах.

В данной работе я исследую такой широко применяемый, но пока мало изученный элемент программ повышения лояльности, как программы вознаграждения для потребителей (reward programs). Работа с брендом посредством программ вознаграждений приводит к значительному увеличению частоты посещений и уровня трат клиентов. Например, продовольственный магазин Green Hills Farms на севере Нью-Йорка удвоил частоту посещений магазина постоянными клиентами и больше, чем в три раза увеличил уровень их трат именно благодаря своей программе поощрений⁸. Такая форма брендинга подходит как для компаний, производящей и/или продающей товары, так и для фирмы, предоставляющей услуги.

Понятие "вознаграждение" включает в себя разные элементы, которые менялись в ходе истории. В прошлом дело ограничивалось самим товаром, затем появились подарочные сертификаты, и позже торговые скидки. Возможно, не в таком уж далёком будущем появятся целые меню индивидуальных вознаграждений, что сделает бренд личной собственностью каждого потребителя и наполнит его новым, личностным содержанием.

Если розничная компания в работе со своим брендом опирается на низкие цены, то её программа лояльности в качестве вознаграждений будет использовать специальные скидки. Если же она пытается привлечь клиентов предоставлением высококачественных услуг, то владельцы карт постоянных клиентов в качестве вознаграждения получат особое признание и будут приглашены, например, на бесплатные кулинарные курсы, проводимые в магазине, или на встречу с любимым писателем.

Программы вознаграждений, на мой взгляд, особенно эффективны именно в России, где традиционно сильно влияние такого древнего понятия как "халява". Скидки, бонусы, розыгрыши, бесплатные образцы и упаковки товара – все это очень хорошо воздействует на российского потребителя, которого и привычки и условия жизни заставляют постоянно экономить.

В практической части работы я привожу два исследования, призванных определить, какая же форма программ вознаграждения является наиболее эффективным инструментом брендинга.

Определение окупаемости программ вознаграждения потребителей.

Перед тем, как приступить к анализу окупаемости ППЛБ, необходимо расшифровать некоторые термины, наиболее активно употребляемые в дальнейших исследованиях.

1. Сегменты потребления.

Для проведения и анализа результатов маркетинговых исследований всех покупателей принято делить на несколько сегментов в зависимости от того, насколько часто они используют товар данной марки. Основных сегментов три:

o сегмент активного потребления (heavy users). Клиент использует товар очень часто и в течение длительного периода времени.

o сегмент умеренного потребления (light users). Клиент использует товар реже и иногда предпочитает продукты компаний – конкурентов.

o Сегмент потребителей, не использующих товар данной марки (nonusers).

2. Окупаемость проекта/программы (cost-effectiveness).

Под этим термином подразумевается целесообразность вложения средств в программу. Если ее окупаемость высока, то вложенные деньги принесут прибыль, которую не "съедят" затраты на саму реализацию проекта.

Программа формирования лояльного отношения к бренду может быть экономически выгодной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Если в коротком промежутке времени прибыльность выражается в увеличении объемов продаж товара конкретной марки, со стратегической точки зрения успешность ППЛБ заключается в том, что увеличивается количество потенциальных потребителей и формируется положительный образ товара (положительно воспринимаемый бренд). К сожалению, множество менеджеров не берут во внимание долгосрочные цели и, анализируя соответствие программ поставленным задачам, исходят только из показателей объемов продаж за полгода или год. А при работе с программами формирования лояльности фактор времени, особенно долгосрочная перспектива, играет очень важную роль.

Выгодность ППЛБ относительно вложенных средств (окупаемость) не может быть определена простым вычитанием затрат на внедрение самой программы из общей прибыли компании. Хотя многие проекты оцениваются именно так. Но этот подход не учитывает долгосрочные вложения в расширение сегмента потенциальных покупателей, в формирование положительного образа товара. Помимо этого, эта модель не принимает во внимание средства, потраченные на вознаграждение тех покупателей, объем потребления которых не изменился. Они покупали и будут покупать товар и без всяких лотерей, розыгрышей, купонов и скидок. В то же время именно внедрение ППЛБ могло предотвратить их переход на товары другого производителя, что очень важно.

Короче говоря, успех программы зависит от целей компании и типа потребителей, на которых программа рассчитана.

Окупаемость программы по повышению лояльности можно рассчитать по следующей формуле:

ОПп – объем продаж после внедрения ППЛБ

ОПд – объем продаж до внедрения ППЛБ

Ц – цена за 1 единицу товара

ЦП – "цена поощрения" - средства, потраченные на или неполученные в результате введения средств поощрения покупки (купоны, скидки и т.п.)

АЗ – административные затраты на внедрение ППЛБ.

Эта формула может использоваться для расчета эффективности программы отдельно для каждого сегмента потребления. Сравнение результатов может показать, какой из сегментов наиболее выгоден для инвестиций.

При анализе окупаемости программ многие менеджеры допускают серьезные ошибки. Показательным примером может служить опыт производителя соков, который счел проведенную кампанию по формированию лояльности успешной, так как в конце года объем продаж в сегменте активного потребления вырос на 7,1 процента. Однако он не учел, что 22 процента всех продаж составили пакеты соков, выданные бесплатно или со скидкой по купонам, которые являлись частью ППЛБ. Поэтому купоны как бы "съели" часть потенциальной прибыли, не увеличив по большому счету количество покупателей. Ошибка состояла в неправильном выборе сегмента потребления. Компания воздействовала на сегмент активного потребления, не учитывая то, что он уже близок к насыщению. Из 56 пакетов сока, которые потребители обычно покупали, 45 (80,3%) пакета уже составляли марки данной компании. Отсюда все выдаваемые купоны тратились на покупку тех же соков, но со скидкой. Потери компании очевидны: они продавали со скидкой то, что покупают и купили бы и так, причем за полную стоимость. Компания должна была воздействовать на другой сегмент: сегмент умеренного потребления. Там из 31 пакета сока 24 (77,6%) пакета составляют продукты компаний - конкурентов. Именно этих клиентов можно было побудить приобретать сок данной компании со скидкой, показав преимущества перед другими производителями.

II. Исследования эффективности программ вознаграждения.

Исследование 1.

"Восприятие программ вознаграждения в рамках ППЛБ и их эффективности бренд – менеджерами".

Целью данного исследования было выявление отношения бренд – менеджеров к программам повышения лояльности.

Для исследования были взяты 132 анкеты, заполненные бренд – менеджерами крупнейших компаний США. Каждый из участников опроса имел опыт работы в области брендинга около 7 лет и больше 2/3 из них имеют степень МВА.

Для анализа менеджерам была предложена таблица, содержавшая информацию о 3 вариантах "программ вознаграждения" покупателей в рамках внедрения ППЛБ. Варианты отличались друг от друга количеством средств, которое должна потратить компания на реализацию данного проекта, и размерами вознаграждения, которое получает потребитель за приобретение продукта данной марки.

Менеджерам предлагалось сделать прогноз относительно того, какая из этих трех программ принесет наибольшее увеличение объемов продаж, и на какой сегмент потребления она воздействует в наибольшей степени. Кроме того, им предложили определить, какая из программ будет наиболее выгодной относительно вложенных средств.

В результате исследования были выявлены две существенные тенденции.

1. Наибольшая часть менеджеров считает, что программы, предполагающие крупное вознаграждение гораздо эффективней, чем предлагающие вознаграждения среднего уровня; а программы со средним уровнем поощрения, в свою очередь, эффективней, чем те, что подразумевают небольшие бонусы. Более половины (57%) опрошенных сочли программы с крупным вознаграждением наиболее эффективными для увеличения объемов продаж.

2. Ни один менеджер не высказал мнения, что программа с небольшим поощрением может оказаться выгодной относительно вложенных средств (окупиться). Кроме этого больше 80% утверждали, что наибольший интерес для воздействия со стороны рекламных, маркетинговых и PR служб компании представляет сегмент активного потребления, на уровень спроса в котором можно влиять через программы № 2 и № 3. Ни один не высказался за то, что сегмент покупателей, не использующих продукты данной марки, может быть хоть сколько-нибудь прибыльным. Сегмент редкого потребления сочли стоящим инвестиций только 18% опрошенных, причем 78% из них утверждали, что он может стать таковым только при использовании программы № 3.

Выводы:

Большинство менеджеров считает, что самый надежный способ повысить объем продаж - это воздействие на сегмент активного потребления с помощью программы, предполагающей крупное вознаграждение.

Именно это специалисты и писали в графе "Ваши комментарии" в конце анкеты. 54% менеджеров убеждены, что сегмент активного потребления обладает наибольшим потенциалом развития. А 82% - что именно в этом сегменте программы вознаграждения работают наиболее эффективно.

Для того, чтобы выяснить, насколько убеждения менеджеров по брендингу совпадают с реальным положением на рынке, было проведено еще одно исследование.

Исследование 2.

"Эмпирическое исследование эффективности вознаграждения".

Целью второго исследования было выявление степени влияния "программ вознаграждения", рассмотренных выше, на объемы продаж в рамках трех основных сегментов потребления. Этот анализ должен был установить степень корреляции между прогнозами специалистов (в данном случае – менеджеров) и реальным поведением покупателей.

В опросе приняли участие 643 респондента, средний возраст которых составил 40 лет. Для анализа им были предложены продукты трех видов и марок: кукурузные хлопья фирмы Kellogg’s, полуфабрикаты компании Betty Crocker и молочные продукты (масло, сыр, сметана) от Land O’ Lakes. Для каждого продукта покупатель должен был спрогнозировать свой объем потребления в следующем месяце и в течение следующего года с учетом того, что имеет место одна из трех описанных выше программ вознаграждения. Помимо этого респондентам предлагалось предоставить информацию об объемах потребления этих же продуктов в прошлом для того, чтобы: во-первых, установить, к какому сегменту относится данный клиент; и во-вторых, проанализировать изменения, спровоцированные внедрением программ.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: