Анализ системы мотивации

С целью получения более полной и достоверной информации о сотруднике, его мотиваторах, степени удовлетворенности работой и о его собственных предпочтениях в работе с персоналом в ООО «М.видео Менеджмент» было автором проведено исследование сотрудников (таблица 3).

Первоначально проводилось ознакомление с документацией, в состав которой входили следующие документы: организационно-правовые, регламентирующие деятельность всего персонала, учредительные документы, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, график отпусков, должностные инструкции, распорядительные документы: приказы по основной деятельности и приказы по личному составу; документы по личному составу: трудовые книжки, личные дела. Поскольку службой персонала не разработано документов по адаптации, мотивации и развитию персонала и другим направлениям работы, можно заключить, что регламентация службы управления персоналом фактически отсутствует.

Таблица 3 – Методика исследования

Далее исследовалось практика обучения и проведения оценки персонала.

Использовались следующие методы исследования: анализ теоретических источников, наблюдение, анализ документов, опрос (интервью и анкетирование).

С помощью наблюдения анализируется использование кадровых технологий в организации. Анализ документов позволяет описать сферу деятельности организации, кадровый состав, выявить наличие необходимых регламентирующих документов (Положение о персонале, должностные инструкции и др.). Анкетирование позволяет выявить сильные и слабые стороны работы с персоналом в организации. Опрос — метод получения первичной информации, основанный на устном или письменном обращении к исследуемой совокупности людей с вопросами, содержание которых представляет проблему исследования на эмпирическом уровне.

Опрос — метод сбора первичной информации о таких явлениях и процессах, которые недоступны прямому наблюдению и не находят достаточно полного отражения в различных документах. В основе метода опроса лежит совокупность вопросов, предлагаемых опрашиваемому (респонденту), ответы которого и образуют необходимую исследователю информацию. Иными словами опрос — метод получения первичной информации, основанный на устном или письменном обращении к исследуемой совокупности людей с вопросами, содержание которых представляет проблему исследования на эмпирическом уровне. По характеру взаимодействия выделяют два вида опроса: анкетирование и интервью.

В работе использовался анкетный опрос, который предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и форму вопросов, указание формы ответа, который регистрируется на бумаге.

Интервью проводилось по плану-путеводителю. Исследователь имеет план вопросов, но формулировка вопросов обусловливается контекстом беседы. Задача интервью не столько получение большой информации, сколько выявление мнения по какому-либо вопросу.

И на основе всего вышеизложенного разработаны рекомендации по решению полученных проблем, которые представлены в третьей главе данной работы.

В управлении персоналом ООО «М.видео Менеджмент» применяются следующие группы методов:

1. Административно- организационные методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

- материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления:

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, использования логотипов компании, обеспечения сотрудников рабочей одеждой и т.п.

- стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Исследование системы морального и материального стимулирования

Рассмотрим, как происходит управление мотивацией персонала в ООО «М.видео Менеджмент» на примере указанного отдела. Рассматриваемый отдел работает уже 5 лет и, претерпел в своей работе много трудностей, в том числе и в мотивационных процессах. Специалисты делопроизводства, относились ранее к категории «F» и по Положению об оплате труда данной категории сотрудников премия не предусматривалась. В связи с этим отдел столкнулся со следующими проблемами:

Во-первых, персонал стал стремиться только «вырабатывать» норму по документообороту и не более того: конкретно, специалисты доводили результативность своего труда до порога рентабельности, но не прилагали усилий для существенного его превышения. Иными словами, не стремились работать с максимальной самоотдачей. Средние показатели по объемам обрабатываемой документации устраивали специалистов, но не руководство компании в целом. Вторая возникшая проблема, это текучесть кадров, сотрудники работали без должного энтузиазма и, в конечном счете, увольнялись. Следовательно, перед руководителем и организацией встала задача найти такие стимулы и мотивы, которые бы заставили специалистов работать более успешно и удержать их на рабочих местах. В этом направлении были предприняты следующие действия:

- пересмотрены профессиональные требования, предъявляемые к специалистам;

- тщательно прописаны функциональные обязанности специалистов и предъявляемые к ним требования;

- введены новые категории сотрудников, для которых пересмотрена система мотивации и стимулирования;

- введены новые виды нематериального стимулирования работников.

Применение такого инструмента, как «фотография рабочего дня» показывала, что специалисты эффективно используют лишь 65 % рабочего времени. Если специалист понимал, что он выполнял свой минимальный план по обработке документации, то его производительность труда резко падала. Назрела необходимость изменения сложившейся системы стимулирования сотрудников. Все это дало основания для пересмотра структуры заработной платы.

Перед организацией встала задача – создать такую систему оплаты труда, материального и морального стимулирования, при которой высокая производительность выгодна и специалисту, и компании. В связи с этим:

- должностной оклад, как фиксированная часть заработной платы, был подведен к рыночной стоимости, был проведен мониторинг зарплат фирм-конкурентов, а так же зарплат по отрасли;

- переменная стоимость поставлена в прямую зависимость от выполняемых нормативов.

В результате мы получили прозрачную систему оплаты труда специалистов: в середине месяца специалист мог сам посмотреть, какую заработную плату он получит на выходе, если его не устраивали показатели, то возникала необходимость оставшуюся часть месяца работать более эффективно. Таким образом, специалисты были подведены к планированию своей работы и увеличению объема выполняемой работы в течение дня.

Другими словами компенсационная система в ООО «М.видео Менеджмент» ориентирована на решение основной задачи – способствовать достижению поставленных бизнес-целей через оптимальную мотивацию сотрудников в составе интегрированной системы управления персоналом.

Итак, рассмотрим более подробно разработанную и внедренную систему оплаты труда на примере специалистов делопроизводства ООО «М.видео Менеджмент». На сегодняшний момент система оплаты труда сотрудников включает в себя следующие составляющие:

- постоянная (основная) часть заработной платы – должностной оклад;

- переменная часть заработной платы представлена системой премиальных выплат, надбавок (за высокий уровень профессионализма и за особые условия труда по итогам аттестации) и иных выплат работникам (разовые премии), а так же социальных трансфертов (компенсация сотовой связи, медицинское обслуживание, страхование, тренинги, обучение ит.д.) (рисунок 4).

Рисунок 4 – Структура заработной платы сотрудников отдела

Специалист регионального офиса – премия выплачивается ежемесячно одновременно с выплатой основной части заработной платы за прошедший месяц. Премия составляет максимум 40 % от основной заработной платы и включает в себя следующие составные части:

Общий балл, полученный сотрудником, – 80 % переменной части;

Результаты тестов в течение квартала – 20 % переменной части.

Общий балл включает в себя: количественные показатели по типам выполненных работ; показатель дисциплинарных и иных нарушений.

Максимальный балл сотрудника за смену / месяц равен 4,0. Сотрудники, набравшие больше 4,0 баллов, получают сумму переменной части, приравненную к оценке 4,0 по статистическим данным.

В случае наличия у сотрудника в течение месяца ошибок в работе, дисциплинарных нарушений из общего балла за месяц вычитается от 0,5 до 1,0 балла в зависимости от нарушения. При серьезном даже единичном нарушении Сотруднику по решению руководителя премия может быть вообще не начислена.

Доля в переменной части премии (максимально 80 % переменной части) в зависимости от полученного балла соответствует следующему вознаграждению (рисунок 5).

Рисунок 5 – Схема начисления премии,%

Сотрудникам предусмотрена разовая премия с целью повышения материального стимулирования сотрудников при выполнении трудовых обязанностей, повышения эффективности и качества труда, вводится система премий за выявление мошеннических действий со стороны Заявителей и Торговых организаций, а так же за выполнение специальных заданий, влекущих за собой особую степень ответственности.

Разовая премия выплачивается одновременно с выплатой основной части заработной платы за прошедший месяц.

Получается, что заработная плата (Р) складывается из:

Р=S+R+RР, (1)

где Р – Заработная плата, S – должностной оклад, R- размер премии за месяц в % от должностного оклада (при наличии), RР - разовая премия (при наличии).

Расчетный период премии у специалистов делопроизводства составляет с 1 числа предыдущего месяца по последний день текущего месяца. Все специалисты на протяжении указанного периода ежедневно заносят свои данные о проделанной работе в Таблицe учета рабочего времени, в соответствии с правилами заполнения и утвержденными нормативами. Все занесенные данные переносятся руководителем делопроизводства в Таблицу расчета премии по каждому специалисту. По завершении расчетного периода таблица закрывается, производится автоматически расчет премии по каждому сотруднику с учетом показателей за месяц, количеством отработанных смен, составляется служебная записка на сотрудников, заработавших премию и отправляется на утверждение вышестоящему руководству.

Квалификационное тестирование (квартальное тестирование) проводится с целью проверки уровня квалификации сотрудников региональных офисов.

Квартальное тестирование специалистов региональных офисов проводится один раз в квартал, дистанционно, только сотрудниками Отдела поддержки региональных офисов на основании «Памятки проведения тестирования специалистов региональных офисов ООО «М.видео Менеджмент»». Результаты тестирования засчитываются Сотруднику при выплате переменной части последующие три месяца (квартал) при условии получения общего балла не ниже 3,0. При этом тестирование считается пройденным при условии получения более 75 % правильных ответов.

На протяжении отчетного периода руководитель делопроизводства проводит мониторинг качества работы специалистов с целью выявить факт нарушения в работе специалистов и отразить выявленные нарушения в таблице премирования. Нарушения могут быть в виде расхождений данных между таблицей учета выполненных работ, таблицей премирования с фактическими данными, или в самих процессах документооборота. Все виды ошибок/нарушений отражаются в отчете по мониторингу качества и автоматически отражаются в таблице премирования.

В связи с пересмотром в 2011 году системы стимулирования некоторых категорий сотрудников (в частности специалистов делопроизводства) и появлению у них возможности получать премию, можно отметить обеспечение мотивации сотрудника к выполнению и даже перевыполнению личного плана (норматива) при должном уровне квалификации и качества процессов. Компания, сделала правильный шаг на пути к решению задачи по сохранению лучших кадров и удержанию их в дальнейшем. Создание такой мотивации, при которой специалист может контролировать и регулировать свою премиальную часть, влиять на нее с помощью показателей квалифицированного теста, и не уменьшать ее часть из-за различного рода нарушений очень четко провело грань заинтересованности специалистов в своей работе. Все это влияет на реализацию долгосрочных планов компании, на выполнение миссии в целом.

Важным моментом является также тот факт, что премиальная система в ООО «М.видео Менеджмент» в настоящее время пока еще предусматривает возможности депремирования (процент его велик), и данный факт на взгляд автора является упущением в представленной системе, т.к. основным принципом премиальной системы является вознаграждение, которое производится за достижение поставленной цели. И если сотрудник сумел решить поставленные перед ним задачи, то лишение его премии будет крайне несправедливым и отрицательно скажется на доверии остальных сотрудников к руководству и внутренней политике компании. А это, в свою очередь, приводит к изменению отношения сотрудника к компании, снижению эффективности его работы и, в конечном счете, к его увольнению.

В случае нарушения сотрудником принципов корпоративной этики, трудовой или финансовой дисциплины возможно вынесение строгих выговоров, фиксируемых соответствующим приказом (что является моральным порицанием), или лишение отдельных видов социальных трансфертов (что уже может рассматриваться как материальное наказание) при проведении инструктажа.

Формируя премиальную систему, которая является неотъемлемой частью общей системы компенсации, необходимо стремится сделать ее проактивной, чтобы не только решать уже существующие проблемы, но и заранее предусматривать возникновение новых проблем.

Помимо заработной платы, являющейся основным элементом системы материального поощрения, в ООО «М.видео Менеджмент» используются/будут использоваться так называемые «социальные трансферты», а именно:

1. Частичная компенсация затрат на средства связи (Категория RS в размере 750 руб.);

2. Предоставление спец. одежды некоторой категории работников (поскольку предъявляются жесткие требования к внешнему виду, для сотрудников категории RS предусмотрены костюм с рубашкой ежегодно);

3. Льготные условия на услуги организации;

4. Обучение сотрудников за счет организации различного рода программ;

5. Страхование;

6. Программа ДМС;

7. Тренинги по созданию «команды» и др.;

В настоящее время система премирования выглядит следующим образом:

1) Для сотрудников отдела продаж (торговые менеджеры, администраторы) –процент с цены товара. Товар делится на категории: основной товар, услуга к товару (Быстросервис, Цифровой помощник), аксессуар;

2) Для генерального и коммерческого директоров- напрямую зависит от выполнения плана магазинов и процент от продаж;

3) Для специалистов – основной оклад зависит от количества отработанных часов, премия начисляется в зависимости от выполнения плана;

4) Присутствует система штрафов: опоздание на роботу больше чем на 10 минут сокращает оплату труда на один час, не выход на работу сотрудника более чем на 4 часа повод для увольнения по статье. Также сотрудники несут материальную ответственность за порчу товара.

Управление развитием персонала занимается Отдел по развитию персонала. Он занимается подготовкой программ для корпоративного обучения персонала, которая состоит состоящую из следующих пунктов:

- Ознакомительная часть (ознакомление со стандартами компании, знакомство с коллективом, вводный курс о продажах);

- изучение товара представленного в магазине;

- стажировка.

Присутствует обучение уже работающих сотрудников. Например внедрение новых продуктов Кампании (Кредит Наличными, Кредит 0% и Программа Проверенных Цен).

Сотрудники, которым необходимо повысить свой квалификационный уровень, могут проходить различные тесты и изучать товар на официальном портале, так же могут обучаются за свой счет и в свободное от работы время. Тренинги для менеджеров отдела продаж и продавцов-консультантов проводятся с периодичностью 2 раза в год. Полученные навыки сотрудники должны защитить на аттестации, проходящей два раза в год.

Оценка деятельности персонала – это регулярная организационная процедура в отношении сотрудников, включающая оценку достижений и компетентности сотрудника за прошедший период, а также постановку целей на следующий период. Т.е., оценка поможет лучше узнать сотрудников, понять, что они хотят от работы, в чем они успешны и признать их заслуги – и материально и нематериально.

Оценка проводится в первом квартале года, следующего за оцениваемым периодом. В соответствие с решением издается Приказ о проведении оценки, в котором определяются сроки проведения Оценки. Соответствующая документация по результатам оценки должна быть сдана в департамент по работе с персоналом не позднее последнего рабочего дня первого квартала текущего года.

Основой для оценки сотрудников служит комплексный анализ их деятельности, включая профессиональные, деловые и личные качества сотрудника, а также результаты его труда.

Сотрудников оценивают:

- генеральный директор (Оценивающий);

- непосредственный руководитель Оцениваемого;

- по запросу непосредственного руководителя Оцениваемого сотрудника может быть приглашен региональный сотрудник ДРП.

Администраторы проходят процедуру оценки деятельности уже более двух лет. Самые успешные администраторы по итогам Оценки получают дополнительные бонусы, зачисляются в кадровый резерв, привлекаются к участию в новых интересных проектах и продвигаются по карьерной лестнице.

Оценка персонала проводится в форме Оценочных собеседований – это открытый разговор с четкой структурой между Оцениваемым и Оценивающим, в рамках которой собеседники выясняют свои взаимные ожидания касательно рабочих целей и условий их выполнения, а также обсуждают результаты работы сотрудника.

Структура Оценочного собеседования:

1. Оценка эффективности работы Оцениваемого сотрудника:

- оценка достижения поставленных целей в Оцениваемый период;

- постановка целей на следующий Оцениваемый период;

2. Оценка компетенций;

3. Согласование дальнейшего развития и обучения.

Оценочное собеседование проводится по предварительной договоренности Оценочной комиссии и Оцениваемого. На проведение Оценочного собеседования выделяется примерно 1 час.

Оцениваемый сотрудник является активным участником Оценочного собеседования и перед началом оценки должен продумать свою самооценку и предложение своих рабочих целей и целей развития, а также возможные требования к условиям, необходимых для их достижения.

Оценивающий сотрудник до начала оценки должен:

- быть оцененным своим руководителем;

- хорошо знать данное Положение;

- пройти курс обучения по процедуре оценки;

- ответственно подготовиться к оценочному собеседованию.

Обе стороны готовятся к Оценочному собеседованию, в том числе, заполняют бланки и готовят документацию с прошлой оценки (если происходила).

После вступительной части собеседники обсуждают отдельные пункты в рекомендованном порядке:

- выполнение целей Оцениваемого периода;

- постановка целей на следующий Оцениваемый период;

- достигнутый уровень компетенции;

- дальнейшее обучение и развитие Оцениваемого.

В заключение Оценочного собеседования Оценивающий и Оцениваемый заполняют и подписывают необходимые бланки, подтверждающие достигнутые соглашения.

Эти результаты оценки после согласования руководителем передаются в департамент по работе с персоналом.

На оценке каждый сотрудник сможет узнать, как его оценивает его руководитель, какие его компетенции развиты на должном уровне, а что еще требует доработки. И помимо этого, сотрудник получит инструмент для развития тех компетенций, которые еще требуют развития.

Цели оценки персонала для сотрудников ООО «М.видео Менеджмент»:

1. Оценить эффективность сотрудников за прошедший период, обсудить достигнутые цели. С каждым сотрудником обсуждаются все его достижения за прошедший период, выполнение им поставленных целей. Наиболее успешные и эффективные сотрудники дополнительно поощрены за свои заслуги.

2. Поставить новые цели на будущий период. Торговая организация постоянно развивается, меняется стратегия, цели. Для того чтобы быть более успешным в бизнесе, надо всегда быть в курсе всех изменений. Если каждый сотрудник будет знать свою цель, соответствующую целям организации, всем будет гораздо легче достигать все новых и новых вершин успеха.

3. Определить уровень компетенций сотрудников. Для того чтобы двигаться вперед, ставить перед собой новые цели и определять приоритеты, первым шагом всегда является определение текущей ситуации, актуальных возможностей и ресурсов. Оценка деятельности даст возможность узнать каждого сотрудника, его знания, опыт, способности и потенциал.

4. Совершенствовать деятельность по подбору, расстановке персонала, планированию карьеры сотрудников, «продвигать» таланты.

Если знать возможности, способности и ресурсы сотрудников, гораздо легче определить, что еще нужно развивать сотрудникам, чтобы быть еще более успешными. Руководство заинтересовано в том, чтобы его сотрудники могли расти и максимально реализовывать свой потенциал внутри компании. И, конечно же, каждый руководитель подразделения заинтересован в развитии и удержании талантливых сотрудников в своих рядах. Оценив всех сотрудников и узнав, кто является наиболее успешными, гораздо легче будет понять, кто может претендовать на ту или иную должность, и гораздо легче будет подбирать новых сотрудников в команду, взяв успешных за эталон, образец.

5. Получить дополнительную информацию о сотруднике, его мотиваторах, степени удовлетворенности работой и о его собственных предпочтениях. Зачастую, обычная текущая работа не дает возможности хорошо узнать друг друга. Оценка деятельности дает такую возможность.

6. Для сотрудника – возможность получить обратную связь от руководителя.

После проведенного анализа документов (Должностные инструкции, Положение об оплате труда, Положение о премировании, мониторинг качества и т.д.) стало очевидно, что благодаря организации оценки персонала у нас решилась проблема подбора и обучения новых сотрудников. Однако довольно острым оставался вопрос удержания «старых» кадров.

Следующий этап исследования – опрос сотрудников, состоящий из 3 анкет и 1 интервью, с целью выявления ведущих потребностей, в котором приняли участие 20 сотрудников ООО «М.видео Менеджмент»: Специалисты Бэк – офиса и руководители отделов.

Рисунок 6 – Выявление мотивационного профиля,%

По рисунку 6 можно увидеть, что 80% респондентов не видят перспективы профессионального и служебного роста в организации, 90% респондентов не имеют возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. На вопрос: «Какие условия труда наиболее значимы для вас» – 95% ответили: «Возможность повышать профессиональный опыт».

Рисунок 7 – Выявление ведущих потребностей

В анкетирование сотрудников с целью выявления их ведущих потребностей (рисунок 7) на вопрос: «Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компании, является эффективной?» 100% респондентов ответили НЕТ.

По рисунку 7 и 8 видно, что 75% опрошенных отметили хорошие взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. А так же достаточно высокие показатели, связанные со структурой и деятельностью организации, технической оснащенностью. Это говорит о том, что ООО «М.видео Менеджмент» уделяет достаточно внимания рабочим условиям: графику работы, удобству использования офисной техники.

Согласно проведенному опросу, показатели, связанные с самой работой, важностью и ответственностью выполнения, самостоятельностью, перспективами развития и карьерным ростом в организации имеют самый низкий балл.

Рисунок 8 – Удовлетворенность работой,%

После проведенного анкетирования и интервью, можно сделать следующие выводы, что мотивирующими факторами в работе с персоналом в ООО «М.видео Менеджмент» являются:

1) взаимоотношения с коллегами (непосредственно в своем отделе);

2) социальные контакты для тех сотрудников, чья работа связана с контактами за пределами офиса (торговые менеджеры);

3) заработная плата (преимущественно для руководителей)

Исходя из проведенного анализа, стало очевидно, что организация системы мотивации персонала на данном торговом предприятии требует пересмотра и совершенствования. Для целей развития персонала существующая система не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности.

Отток персонала происходит из-за отсутствия в компании перспектив роста. Поэтому необходимо делать ставку на развитие персонала и планирование, управление развитием карьеры работников.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала ООО «МВИДЕО МЕНЕДЖМЕНТ»

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: