Лекция 7. Организационная структура службы управления персоналом

Структура управления персоналом в различных орга­низациях имеет относительно стандартный вид. Отличаться могут лишь на­звания подразделений или должностей, принимаемые в соответствии с тер­минологией, используемой в конкретной отрасли. Например, менеджер по персоналу или инспектор отдела кадров, директор по персоналу или на­чальник службы кадровой политики. Конкретное построение службы уп­равления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями может варьировать в достаточно большом диапазоне, так как зависит от размеров организации и численно­сти занятого на ней персонала, стиля и методов работы руководства компа­нии, финансовых возможностей по содержанию штата управления.

Вместе с тем существуют определенные стандарты численности аппара­та управления в зависимости от численности персонала для разных отраслей экономики. Соответственные данные приведены в табл. 3.

Таблица 3

Штаб служб управления персоналом*

^* Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.

Организационный статус кадровой службы зависит не только от ее полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудни­ков, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые про­цессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая за­кономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функ­циями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала на­деляется управленческими полномочиями и начинает непосред­ственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов(рис. 3-6).

Преимуществом варианта структурного подчинения службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству является близость ко всем сфе­рам руководства организации. Наиболее целесообразна такая струк­тура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой служ­бы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опас­ность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Рис. 3 – Структурная подчиненность кадровой службы руко­водителю

по администрированию

Рис. 4 – Структурное подчинение службы управления персо­налом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Рис. 5 – Структурная подчиненность кадровой службы в каче­стве штабного органа

высшему руководству

Рис. 6 – Организационное включение службы управления пер­соналом

в руководство организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления пер­соналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления пер­соналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, позволяющих реали­зовать цели системы;

- формирование состава подсистемы оргструктуры;

- установление связей между подсистемами оргструктуры;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации оргструктуры.

Варианты видоизменения оргструктуры зависят от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сфор­мировать то или иное подразделение.

При достаточно обособленных в пространственном и админист­ративном отношениях функциональных сферах организации возмо­жен вариант построения службы управления персоналом, представ­ленный на рис. 7.

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе по­строения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 8.

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административ­ной самостоятельности продуктовых дивизионов.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структу­рирование внутренних подразделений системы управления персона­лом. Наиболее характерным примером является выделение промежу­точных подразделений в отделах обучения персонала (рис. 9).

Рис. 7 – Схема оргструктуры управления персоналом, ориентированной

на обслуживание функциональных сфер организаций

Рис. 8 – Схема оргструктуры управления персоналом при продуктовой оргструктуре

организации

Рис. 9 – Структура отдела обучения персонала

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами.

Подсистема организационной структуры – подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

В процессе формирование связей между подсистема оргструктуры должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители.

Выделяют четыре вида структурной связи:

- линейное (непосредственное административное) подчинение;

- функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

- соисполнительство (совместное выполнение работ);

- функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

При распределении прав и ответственности между подсистемами оргструктуры важно соблюдать правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: