Профессиональная адаптация новых сотрудников

Важную роль в становлении карьеры нового сотрудника в организации играет процесс адаптации, период приспособления работника к новому рабочему месту, трудовому коллективу, организации в целом.

Профессиональная адаптация – это управленческий процесс, направленный на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте.

Ошибки, связанные с адаптацией сотрудника на новом месте работы, можно условно разделить на два вида: поведенческие и функциональные. Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания и культуры. К ним, например, можно отнести:

- завышенные ожидания и притязания;

- нежелание понимать и принимать корпоративную культуру компании;

- неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;

- безынициативность, нежелание брать на себя ответственность и т.д.

Функциональные ошибки связаны с профессиональными качествами нового сотрудника, но нередко они совершаются по вине организации.

К функциональным ошибкам можно отнести:

- формализм или поспешность адаптационных программ;

- недооценку роли и значения адаптации для развития персонала организации;

- невнимание к новым сотрудникам, особенно к их психологической адаптации к новому трудовому коллективу;

- перекладывание задач адаптации на линейных руководителей, загруженных текущей производственной деятельностью.

Выделяют два направления профессиональной адаптации:

1) первичную – ориентация молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (например, выпускники учебных заведений);

2) вторичную – приспособление к организации работников, меняющих объект своей трудовой деятельности или профессиональную роль.

Принципиальные цели адаптации на любом пред­приятии можно свести к следующему.

1. Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и того, как функционирует пред­приятие. Это значит, что до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует до­полнительных затрат. Эффективная ориентация уменьша­ет стартовые затраты и дает возможность новому работни­ку скорее достичь общих стандартов.

2. Уменьшение испытываемых новым работником оза­боченности и неопределенности. Озабоченность здесь оз­начает боязнь провалов в работе. Это нормальный страх перед новым, неизвестным, сочетающийся с недостаточ­ной способностью уверенно и качественно работать.

3. Сокращение текучести кадров. Если работники ощу­щают себя неумелыми и нежеланными, то они могут от­реагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период изменений, поэтому эффективное ори­ентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию.

4. Экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требу­ет при этом помощи. Обычно людьми, которые должны оказать эту помощь, оказываются сотрудники и непосред­ственные руководители, тратящие на это свое время. Хо­рошие программы по ориентации помогают экономить время каждого из них.

5. Развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой. Новые работ­ники должны разумно и реалистично отнестись к изуче­нию того, чего от них ждет предприятие, а их собствен­ные надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими.

Выделяют также профессиональную, социальную и психологическую адаптацию.

Профессиональная адаптация включает освоение профессии, ее специфики, приобретение новыми сотрудниками трудовых навыков, приемов, технологий, необходимых для эффективной деятельности в данной организации. В этих целях в первые недели испытательного срока проводятся лекции, тренинги, деловые игры.

Социальная адаптация направлена на знакомство нового сотрудника с организацией как социальной системой: ее историей, кадровой и социальной политикой, системой внутренних и внешних коммуникаций, правилами внутреннего распорядка, корпоративной культурой компании, ее целями и ценностями.

Психологическая адаптация нацелена на включение нового работника в систему межличностных отношений коллектива. Факторами психологической адаптации являются моральный климат трудового коллектива, стиль руководства, традиции и нормы взаимоотношений между сотрудниками.

Период профессиональной и социальной адаптации включает несколько этапов, продолжительность которых может быть различен и зависит от ряда факторов:

- ознакомление с организацией (от одного месяца до трех);

- приспособление, т.е. постепенное привыкание, усвоение норм и стереотипов трудового и социального поведения в организации, совместимость с коллегами (как правило, до одного года);

- идентификация, т.е. полное приспособление работника к среде организации и постепенная его интеграция в организацию, когда личные цели отождествляются с организационными.

Таким образом, процесс адаптации нового сотрудника в организации завершается тогда, когда сотрудник не только включился в трудовой процесс, но и усвоил и принял ценностные корпоративные ориентации, деловые и личностные отношения в нем. Программы адаптации могут быть формализованными (обучение в кадровой службе, наставничество, инструктаж на рабочем месте, ознакомление с корпоративными документами и др.) и неформализованными (общение, консультирование на рабочем месте, наблюдения и пр.).

Типичной в данном отношении является програм­ма адаптации работников на американской фирме «Тек­сас инструментс». Чувство дискомфортности новых жен­щин-уборщиц вызывалось сознанием того, что они дол­жны достигнуть того же уровня мастерства, что и ок­ружающие их опытные рабочие. Длительное время они не понимали инструкций руководителя, но боялись задавать вопросы и казаться глупыми. Иногда их вопро­сы сопровождались насмешками.

Программа ориентации была испробована на фирме в двух вариантах. Контрольной группе новичков была пред­ложена традиционная программа профориентации: типич­ный двухчасовой брифинг в отделе управления персона­лом. Он включал темы, затрагиваемые в таких случаях, и описание минимальных требований к работе. Затем но­вички были представлены руководителю, давшему им вводные сведения о работе.

Экспериментальная группа получила ту же двухчасо­вую программу и еще шестичасовую программу социаль­ной ориентации. В ней подчеркивались четыре момента.

1. Участникам группы было сказано, что они обладают хорошими возможностями достигнуть цели, и были пред­ставлены факты о том, что 99% работников достигают стандартов, требуемых компанией; было показано, какое время необходимо для достижения различных уровней мастерства. Многократно подчеркивалось, что все в груп­пе будет хорошо.

2. Им посоветовали не обращать внимания на «разго­воры» и предупредили об обычных шутках. Предлагалось воспринимать их с юмором и игнорировать.

3. Было сказано, что изучать новое следует сообща. Объяснили, что руководители слишком заняты, чтобы спрашивать нового работника, не нуждается ли он в по мощи. Они будут рады помочь, но работник сам должен просить об этом, и при этом он вовсе не будет казаться тупым.

4. Им были представлены более «живые» данные о ру­ководителе. Его описали с важными деталями: что он лю­бит, какое у него хобби, требователен ли он, спокоен или нет и т.д.

Такая профориентация имела позитивные последст­вия. В экспериментальной группе оказалось на 50% мень­ше опозданий и прогулов, брак был сокращен на 80%, себестоимость снизилась на 15-30%, время обучения - на 50%, а стоимость обучения - примерно на 66%.

Прогрессивная идея была использована фирмой «Хьюлетт-Паккард». Ориентирование здесь проводили работники фирмы, ушедшие на пенсию. Результат был прекрасным.

В последние годы в организациях широкое распространение получила такая форма адаптации, как наставничество. Во времена СССР движению наставничества придавалось большое значение – стать наставником было престижно и почетно.

Сегодня при выборе наставников руководствуются такими личностными качествами, как:

- высокий профессионализм;

- коммуникативность, доброжелательность;

- желание передавать свой опыт и знания, согласие быть наставником;

- любовь к делу и лояльность своей организации.

В некоторых компаниях лучших наставников премируют за работу с новыми сотрудниками, но немало примеров, когда наставничество становится потребностью людей передавать свой опыт, помогать новым сотрудникам влиться в коллектив.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: