Организация системы обучения персонала 1 страница

Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании.

Обучение может быть разным по форме, содержанию и способу организации в зависимости от конкретных целей, временных и финансовых ресурсов.

Построение эффективной системы обучения происходит в несколько этапов:

I. Определение потребности в обучении персонала. Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями (табл. 12);

Таблица 12

Определение потребностей в обучении

II. Определение целей обучения. Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучение теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

- цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

- четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;

- ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;

- цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

- четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:

- достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

- сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;

- приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;

- повышение уровня трудовой мотивации персонала;

- повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

- формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

- информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

Обучение может оказаться бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

Иногда обучение может принести даже определенный вред. Так, одна крупная транснациональная компания провела обучение, целью которого было вдохновить коллектив на достижение общей цели. Для этого обучающихся разбили на команды, и две недели они разыгрывали корпоративный конфликт в атмосфере, которая способствовала появлению победителей и проигравших, стимулировала жесткую конкуренцию и подчеркивала индивидуальные достижения участников. По окончании обучения один из менеджеров полусерьезно заметил: «Ну вот, я нажил несколько врагов на всю жизнь». Результатом обучения вместо объединения коллектива компании на достижение обшей цели было лишь появление у людей чувства разобщенности.

III. Определение содержания программ обучения. Содержание обучения должно вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Содержание учебных программ зависит от целей обучения, от категории работников, которые проходят обучение, от уровня подготовки и опыта преподавателей. Успех в освоении учебного материала в значительной степени зависит от того, в какой степени содержание учебного материала соотносится с образовательным уровнем, профессиональным опытом и интересами слушателей.

IV. Определение бюджета обучения. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.

Зарубежный подход к бюджетированию обучения персонала характеризуется понятием «человеческий капитал». В соответствии с этим подходом обучение рассматривается как обычный инвестиционный проект, а не как невозвратимые затраты.

Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала США, показало, что 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня работников увеличивает их производительность на 8,6%. В то же время, 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности лишь на 3,4%.

Сегодня не более 50% российских компаний бюджетируют инвестиции в обучение персонала, для остальных обучение до сих пор остается затратами. В России бюджет на обучение в среднем составляет от 0,5-1% оборота компании. Тогда как компании – транснациональные лидеры инвестируют в эту статью 2-4% оборота.

V. Выбор методов обучения.

Система обучения персонала подразумевает организацию обучения как минимум по четырем направлениям:

- для адаптации новых сотрудников;

- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);

- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);

- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

В системе обучения насчитывается более 45 методов обучения на рабочем месте и вне рабочего места.

В мировой практике принята следующая классификация методов обучения:

- методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

- методы обучения вне рабочего места;

- методы, подходящие для любого из этих двух вариантов.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Таблица 13

Методы обучения персонала

Многообразие используемых методов обучения можно также разбить на две большие группы:

- традиционные методы обучения;

- методы активного обучения.

1. Традиционные методы обучения:

- лекции используются, когда за короткое время нужно передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы. Это может быть информация о продуктах для менеджеров по продажам, теория управления для менеджеров, финансовые и юридические знания. К недостаткам следует отнести низкую активность слушателей, невозможность учета различий в образовательном уровне и отсутствие обратной связи;

- семинары предполагают используются в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны такие мероприятия, как корпоративный семинар для развития корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм.

2. Методы активного обучения:

- тренинги – метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме.

Тренинги главным образом используются для развития конкретных управленческих и коммерческих навыков – управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентация. Посредством тренингов также можно повысить личную эффективность сотрудников – ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство;

- деловые игры предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей;

- поведенческое моделирование учит конкретным умениям и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности. Сначала обучающимся предъявляется «поведенческая модель», которая служит примером профессионального поведения, затем на практике обучают применению модели в учебной или рабочей ситуации и осуществляют обратную связь по результатам с дальнейшей корректировкой профессионального поведения;

- метод конкретных ситуаций (кейсов) состоит в разборе практических ситуаций. Основная цель – научить слушателей анализировать и структурировать информацию, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий;

- баскет-метод (разбор деловых бумаг) – в ходе использования данного метода обучаемому предлагают выступить в роли сотрудника, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия.

VI. Выбор критериев оценки. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения включают:

1). Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение. Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

2). Эффективность внесенных обучившимся предложений по совершенствованию деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение специального задания. Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и оцениваются результаты.

3). Удовлетворенность руководителя результативностью обучения. Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.

При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие:

1). Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1-2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

2). Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение. По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается в:

- повышении норм выработки;

- росте производительности;

- сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

- сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);

- увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Общая результативность обучения сотрудников предприятия может быть рассчитана по формуле:

Р_о = (К₁: К₂) × 100,

где К₁ – количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям);

К₂ – общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

Эффективность обучения сотрудников предприятия может быть рассчитана по формуле:

Э_о = (К₁: З) × 100,

где К₁ – количество работников, обучение которых оценено как результативное;

З – затраты на обучение в год.

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оценивались в течение нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

Для некоторых групп обучаемых можно посчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например, появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.

VII. Организация процесса обучения. Возможны разные способы организации обучения – силами внутренних специалистов и менеджеров, силами внутреннего тренера, с приглашением внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают для себя собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Кроме того, грамотная организация пространства, оборудования и техники, качественного питания оказывают косвенное влияние на качество восприятия информации участниками, их мотивацию на обучение.

VIII. Оценка эффективности обучения.

Эффективность обучения повышается, если в его основе лежит принцип действенного обучения: перевод знаний с уровня абстрактного умозаключения в практику и далее опыт. Такой эффект обучения достигается сочетанием трех составляющих: информационной (формирующей новые знания и установки), тренинговой (формирующей навыки), деловой (где происходит заземление полученных знаний и навыков с учетом реальных условий и задач в организации).

Среди показателей эффективности обучения могут быть как общие:

-исполнение плана по обучению;

- количество обученных сотрудников конкретной категории;

- затраты на обучение одного сотрудника, др.

Так и более конкретные, касающиеся оценки эффективности вложения:

- бальные оценки участников и непосредственных руководителей, изменения в результативности;

- процент ROI (финансовая отдача на вложенный рубль).

Коэффициент ROI выражает процентное соотношение доходов от программы обучения (Д) к сумме затрат (З):

ROI = [(Д – З): З] × 100

Методика расчета ROI позволяет:

- показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения сотрудников;

- оценить программу обучения как бизнес-инструмент;

- оправдать затраты на обучение;

- улучшить программу обучения;

- использовать полученную информацию при выборе методов обучения;

- увеличить поддержку инициатив в области обучения и развития со стороны менеджмента.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

- тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Анализ результатов обучения предваряет планирование дальнейших действий по отношению к каждой категории персонала, включая составление «Индивидуального плана обучения и развития» на каждого сотрудника.

В ряде случаев возникает необходимость создания системы непрерывного обучения персонала организации, если:

- для роста и развития предприятия необходим опережающий личный рост и профессиональное развитие персонала;

- результаты работы сотрудников не соответствуют их потенциалу;

- отдельные обучающие мероприятия не дали желаемых результатов;

- постоянно приходят новые сотрудники, которых необходимо знакомить со спецификой деятельности предприятия;

- есть необходимость создать для опытных и ценных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании.

Кроме системного подхода в построении политики обучения и развития важна заинтересованность первых лиц компании. «Персональный» подход подразумевает участие топ-менеджеров в постановке целей обучения. Сотрудник, в развитие которого организация инвестирует средства, должен нести личную ответственность за результат: обсуждать с непосредственным руководителем свои потребности в обучении, использовать полученные знания и навыки в процессе работы, достигать целей, утвержденных в индивидуальном плане развития, а также в случае необходимости инициировать обучение за свой счет.

25. Управление профессиональным развитием персонала. Концепция

развивающего управления персоналом

Подсистема развития персонала – в системе управления персоналом – подсистема, отвечающая за:

- обучение, переподготовку и повышение квалификации;

- введение в должность и адаптацию новых работников;

- оценку кандидатов на вакантную должность;

- текущую периодическую оценку кадров;

- организацию рационализаторской и изобретательской деятельности;

- реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

- организацию работы с кадровым резервом.

Система профессионального развития персонала – совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта.

Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом по:

- обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- организации изобретательской и рационализаторской работы;

- профессиональной адаптации;

- оценке кандидатов на вакантную должность;

- текущей периодической оценке кадров;

- планированию деловой карьеры;

- работе с кадровым резервом.

Ведущие зарубежные организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных цепей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Неслучайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в цепом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

В условиях, когда физиологические потребности человека более или менее удовлетворены, его стремление к развитию, получению новых знаний, опыта выходит на первое место. Если мозг человека не получает новой информации, он деградирует.

Особенности современного бизнеса, условия его функционирования в развитых странах и России, специфика современного работника и подходы к управлению им, задачи менеджеров и средства их решения, обусловили необходимость и своевременность реализации развивающего подхода к персоналу, развивающего управления людьми в организации в интересах самих людей, образуемых ими групп и организации в целом.

Развивающее управление персоналом (РУП) – это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, включающая весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Концепция РУП представлена на рис. 19.

Рис. 19 – Концепция развивающего управления персоналом

Отношения между организацией и работниками строятся на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживания и организации, и работников.

Персонал организации в рамках подхода развивающего управления – это личности, общности (формальные, неформальные, профессионально-квалификационные, социальные и другие группы), а также коллектив компании в целом.

Предметом развития персонала является трудовой потенциал – категория, позволяющая описывать свойства и качества работников с ориентацией на интересы организации.

Потенциал – заложенные потенции, расположенность к эффективному выполнению тех или иных функций при наличии благоприятных условий, когда способности и задатки могут развиться до уровня умений, навыков.

Потенциал включает несколько профессиональных и личностных характеристик работника, состав которых определяется требованиями трудового процесса. Параметрическое определение потенциала можно считать укрупненным профессиональным и личностным профилем работника. В этом смысле определение потенциала работника следует рассматривать в ряду других профессиографических методов построения нормативных (стандартных, желательных) портретов или профилей успешных сотрудников, используемых в качестве эталонов для сравнения с качествами претендентов на рабочие места, определения видов обучения, оценки действующих работников.

С точки зрения концепции развивающего управления персоналом, целесообразно выделять следующие элементы трудового потенциала.

1. Профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (профессионально-квалификационный потенциал).

2. Работоспособность, физическое и душевное здоровье (психофизиологический потенциал).

3. Интеллектуальные, познавательные способности (творческий, креативный, когнитивный потенциал).

4. Способность к сотрудничеству, работе в условиях коллективной организации труда и взаимодействию с другими членами группы (коммуникативный потенциал).

5. Ценностно-мотивационная сфера, направленность, идеалы, мотивы, мировоззрение, степень моральной чистоты целей и выбираемых способов их достижения (идейно-мировоззренческий, нравственно-мотивационный потенциал).

6. Лидерский потенциал – способность увлечь за собой людей, влиять на них.

7. Потенциал развития – относится ко всем элементам потенциала, приводит к изменению количества и весомости одного или нескольких из них и служит основой развития работника и повышения его ценности для организации.

8. Административный потенциал позволяет активно взаимодействовать не только внутри группы и организации (коммуникативный потенциал), но и с внешней средой. Это деловые и личностные связи и контакты, расширяющие информационное поле и возможности задействования ресурсов для достижения целей. Иногда работников принимают в организацию только из-за их связей с нужными организации людьми.

9. Ассертивность – это способность человека конструктивно отстаивать свои права, демонстрируя позитивность и уважение к другим, при этом принимая ответственность за свое поведение. Другими словами, ассертивность – это умение отстаивать свои интересы, защищать себя, не ущемляя при этом интересов окружающих. Ассертивность – это навык, позволяющий людям быть более уверенными в общении, повышая их шанс на достижение успеха при любом взаимодействии с окружающими. Можно сказать, что ассертивность – это адекватная оценка обстановки и своего поведения, это путь к самореализации, путь саморазвития.

10. Гибкость – это готовность (не в ущерб основным принципам) проявлять понимание ситуации и адаптироваться к ее изменениям.

Состав элементов трудового потенциала работника представлен на рис. 20. Полноценное использование трудового потенциала способствует развитию работников и организации, неполное использование следует считать упущенной организацией выгодой.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: