Дифференциация и превосходство в области затрат

Фалмер и Гудвин (Fulmer and Goodwin, 1988) отмечают, что две страте­гии не являются взаимоисключающими; их можно проводить одновре­менно. Баззел и Гейл (Buzzell and Gale, 1987) показывают, что диффе­ренциация, особенно построенная на высшем качестве, может часто при­водить к снижению себестоимости единицы продукции за счет увеличе­ния доли рынка и сопутствующего ему повышения эффективности от роста масштабов производства и/или полезного опыта.

Каждый из двух основных подходов к созданию отличительного пре­имущества имеет свои сопутствующие риски. Иногда бывает невозможно удержать превосходство в области затрат из-за копирования конкурен­тами (например, путем использования аналогичной технологии и про­цессов), появления новых достижений научно-технического прогресса, которые удешевляют для новых компаний, выходящих на рынок, созда­ние продуктов или услуг. Или, наоборот, потому что конкуренты нахо­дят и используют альтернативные основания для лидерства в сфере затрат (см. описание факторов, формирующих затраты, в главе 13). Лидерство в сфере затрат является рискованной стратегией и при стро­гой дифференциации между конкурентными предложениями. Диффе­ренциация, в отличие от лидерства в сфере затрат, создает причины для покупки. Кроме того, лидерство в сфере затрат обычно требует минимальных расходов на исследования и разработки, совершенство­вание продукции и создание образа, и каждый из этих факторов делает продукцию уязвимой.

Дифференциация как стратегия также подвержена целому ряду рис­ков. Если дифференциация строится не на отличительных активах мар­кетинга, есть вероятность, что ее скопируют конкуренты. Такой риск можно свести к минимуму, если строить дифференциацию на основе на­выков или активов маркетинга, которыми обладает только данная орга­низация и которые не удастся скопировать конкурентам. Кроме того, основания для дифференциации могут утратить свое значение для клиен­тов или новые основания могут стать для них важнее. Последние момен­ты следует защищать от этого с помощью постоянного мониторинга кли­ентов и конкурентов. Дифференциация связана еще с одной опасностью:

затраты, связанные с дифференциацией, могут перевесить значение, ко­торое придают ей клиенты.

Если оба подхода - и превосходства в области затрат, и дифференциа­ции, - используются для отрасли в целом, существует дополнительный риск того, что точно нацеленные организации или организации, обслу­живающие рыночные ниши (то есть те конкуренты, которые направляют все свои усилия на избранный сегмент рынка), могут добиться более низких затрат или более значимой для клиентов дифференциации в кон­кретных сегментах рынка. Таким образом, на рынках, в которых принята сегментация, оба основных подхода связаны с высоким риском. Глава 13 более подробно исследует эти подходы для создания защитимого поло­жения на рынке.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: