РАЗВИТИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ

Несмотря на то, что во всем сказанном выше акцент был на выявлении существующих ресурсов, организациям также обязательно следует раз­вивать и беречь ресурсы, которые потребуются в будущем. С этим в некоторой степени связано прогнозирование изменений рынков и клиен­тов во времени. На рис. 6.7 изображены четыре стратегии развития.

Рис. 6.7. Развитие и использование ресурсов

Два измерения, согласно рис. 6.7, отражают возможности выбора, от­крывающиеся перед организацией для развития и использования и рын­ков, на которых она работает, и ресурсов, используемых ею.

В нижнем левом секторе в центре внимания находится использование существующих ресурсов как можно более эффективно на существующих рынках. Стратегия "заполнения пробелов" подразумевает поиск более подходящих способов обслуживания клиентов с использованием имею­щихся сильных сторон организации. Во многих отношениях это может показаться оборонительной стратегией, используемой для защиты суще­ствующих позиций от посягательств конкурентов. Например, крупней­шие центральные банки пытаются сохранить свою клиентскую базу, пред­лагая дополнительные услуги (более длительное время работы учрежде­ния, быстрое кассовое обслуживание, большое количество банкоматов) и более эффективно используя существующую базу ресурсов.

В верхнем левом секторе организация удерживает в центре внимания существующие рынки и клиентов, но признает, что ресурсы, которые потребуются для их обслуживания в будущем, предстоит поменять. Для этого требуется создать и сберечь "новое поколение" ресурсов. Многие традиционные фирмы, располагающиеся в реальных зданиях, обнаружи­ли: для того чтобы продолжать обслуживание своих существующих кли­ентов, им нужно разрабатывать онлайновые услуги на базе сети Интер­нет (см. главу 18). Для этого нередко требуется развивать целый ряд новых возможностей, а не только возможности, связанные с интернет-технологиями. Эти новые ресурсы не обязательно дают фирме возмож­ность охватить новых клиентов или проникнуть на новые рынки, но они нужны для того, чтобы фирма могла продолжать обслуживание суще­ствующей клиентской базы. Согласно такой стратегии организация оста­ется на знакомом ей рынке и сохраняет клиентов, с которыми она уже имеет отношения, но признает необходимость в адаптации для того, что­бы продолжать обслуживать своих клиентов более эффективно. Британ­ская компания Tesco, специализирующаяся на розничной торговле, в настоящее время является одним из крупнейших онлайновых розничных торговцев в мире, поскольку пользуется возможностями обслуживания существующих клиентов через Интернет (см. главу 18).

В нижнем правом секторе организация ищет новые рынки и новых клиен­тов, чтобы более эффективно "использовать существующие навыки". Впро­чем, этот поиск новых клиентов или новых рынков, зависит от существую­щих возможностей организации. Примером может служить приобретение британской розничной компании Asda американской фирмой Wal-Mart. Это дало компании Wal-Mart возможность шире использовать свои возможнос­ти мерчандайзинга и закупок на новых рынках Великобритании.

И, наконец, в верхнем правом секторе стратегия организации направ­лена на поиск новых клиентов с новыми ресурсами благодаря "разнооб­разным возможностям". Этот вариант одновременно уводит компанию от ее существующих рынков и ресурсов - это более рискованная стратегия, которой не так легко следовать. Компания выбирает для себя этот путь нередко в результате слияния или поглощения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы начали главу со сравнения ресурсов фирмы и ключевых видов ком­петентности. Мы уточнили некоторые понятия видов компетентности и возможностей, отметив при этом, что наша концентрация внимания на конкурентном позиционировании (т.е. выбор целевых рынков и исполь­зование конкурентного преимущества) становится механизмом, приводя­щим в соответствие внутреннюю сосредоточенность на видах компетент­ности и ресурсах и внимание к внешним факторам, необходимое при рыночной ориентации.

Реальность, с которой сталкиваются организации в процессе разработ­ки надежных маркетинговых стратегий, заключается в том, что каждая компания обладает собственными уникальными сильными и слабыми сторонами по сравнению с конкурентами и собственными характерными видами компетентности. В то время как концентрация внимания на кли­енте остается безусловным требованием, ключевым фактором для ус­пешной конкуренции на рынках, характеризующихся все более интен­сивным соперничеством, является умение выявлять отличительные чер­ты своей компании и в полной мере использовать их.

На базовом уровне каждая организация должна осознавать собственные ключевые виды компетентности и базу ресурсов. Это особые навыки и процессы, в которых компания добилась превосходства и которые могут способствовать созданию следующего поколения продуктов или услуг.

Далее организация должна признать маркетинговые активы, которыми она может воспользоваться. Метод, основанный на изучении маркетин­говых активов, поощряет организации к систематическому пересмотру своих существующих и потенциальных активов на рынке и выбору тех из них, которые, в идеале, обладают оправданной уникальностью. Акти­вы, накопленные на рынке благодаря клиентам, менее уязвимы для атак конкурентов, чем низкие цены или легко копируемые технологии.

В целом, все эти различные точки зрения можно объединить в процес­се оценки критических маркетинговых ресурсов фирмы.

Анализ клиентов 7

...Когда будущее становится менее видимым, когда опускается туман, горизонт прогнозирования, заслуживающего доверия, постепенно ста­новится все ближе и ближе. В таких обстоятельствах особенно боль-шое значение приобретает восприимчивость к новым направлениям. Вам нужно принимать во внимание благоприятные возможности и угрозы и укреплять способность организации к реагированию.

Игорь Ансофф, цитата в работе Хилла (Hill, 1979)

ВСТУПЛЕНИЕ

Информация - это материал для принятия решений. Эффективные маркетинговые решения основаны на достоверной информации. Сами решения не могут быть лучше, чем информация, на которой они осно­ваны. Маркетинговое исследование связано с предоставлением ин­формации, которая может быть использована для того, чтобы умень­шить непредсказуемость при принятии решений, которую невозмож­но полностью устранить, но путем тщательного применения надеж­ных и проверенных методов исследования можно свести к минимуму.

Первая часть этой главы посвящена информации о клиентах, необхо­димой для принятия эффективных маркетинговых решений. Затем следует краткое описание различных методов исследования, приме­няемых для сбора данных в маркетинговой среде. Далее будет рас­смотрено использование этих методов в ходе типичного маркетинго­вого исследования, направленного на творческую сегментацию рынка и выявление текущих и потенциальных позиций продукта/услуги. В завершение главы рассмотрен вопрос упорядочения информации, связанной с маркетингом, внутри организации, а также разработки систем поддержки маркетинговых решений (MDSS).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: