Управление сетевыми организациями

Из приведенных выше примеров явно следует, что компании существен­но отличаются по своей способности эффективно управлять сетевыми организациями. Образование сетей и управление ими требует совсем других управленческих навыков и решения иных проблем, чем традици­онная организация. Авторы Business Week (1993) пришли к такому вы­воду в отношении менеджеров "виртуальной корпорации": "Они вынуж­дены строить отношения, вести переговоры о "взаимовыгодных" сдел­ках, находить подходящих партнеров с совместимыми целями и ценнос­тями и создавать во временной организации необходимое равновесие между свободой и контролем".

Прежде чем взять на себя обязательства вступления в союз, необходи­мо учесть следующие факторы:

■ Движущие силы. Какие из движущих сил стратегий, основанных на сотрудничестве (см. выше), применяются в данном случае? Что даст стратегия сотрудничества с точки зрения активов/экономи­ческой эффективности; совершенствования обслуживания клиен­тов; рыночного преимущества над конкурентами; стабильности/ увеличения прибыли (Lambert et ai, 1996)?

■ Выбор партнеров. Какие существуют потенциальные партнеры? Какие есть основания для того, чтобы рассчитывать на создание атмосферы доверия, приверженности и сотрудничества между чле­нами союза (Cravens et al., 1997)?

■ Условия, способствующие реализации стратегии. Благопри­ятствуют ли обстоятельства и окружающая среда партнерству? Ламберт и др. (Lambert et al, 1996) полагают, что партнерство имеет больше шансов на успех при наличии следующих условий:

корпоративная совместимость: культуры и коммерческие цели партнеров должны переплетаться;

управленческая философия и методы: совместимы ли организа­ционные структуры партнеров, их отношение к сотрудникам и методы работы?

взаимная выгода: равноценны ли по своей значимости выгоды, получаемые обоими партнерами?

соразмерность: аналогичны ли типы компаний-партнеров, пони­мают ли они друг друга?

эксклюзивность: готовы ли организации-партнеры отстраниться от других компаний, не являющихся участниками сети?

общие конкуренты: партнерство наиболее эффективно в форме альянса для борьбы с общим врагом;

предыстория: предыдущий опыт успешного сотрудничества - это плюс;

общий конечный потребитель: если партнеры обслуживают од­ного и того же клиента, вероятность успешного сотрудничества возрастает.

■ Компоненты. Это виды деятельности и процессы, установленные и контролируемые руководством на протяжении всего времени парт­нерства, и эффективно работающие партнеры понимают это с само­го начала (Lambert et al., 1996). К ним относятся механизмы совме­стного планирования и контроля над операциями, коммуникаций между партнерами, объективного распределения рисков /выгод, со­здания атмосферы доверия и приверженности между организация­ми-партнерами, подписание контракта, приемлемого для обеих сто­рон, определение масштабов партнерства и ясность в отношении финансовых инвестиций со стороны каждого из партнеров.

■ Эффективность сетевой организации. Как мы уже говорили, Крейвенс и др. (Cravens et al., 1993) пришли к выводу о том, что многие компании, следуя стратегиям, основанным на создании со­юзов, не удовлетворены результатами. Необходимо с самого нача­ла определить реальные цели и контролировать процесс их достижения. Возможно, нам придется взглянуть на этот вопрос с точки зрения критериев, несколько отличающихся от традиционной оцен­ки эффективности, - это стабильность и надежность сетевой орга­низации, прочность отношений, синергия сетевой организации и так далее. Если у нас нет убедительных доказательств того, что сетевая организация представляет собой превосходнейший способ выхода на рынок, значит, она вряд ли просуществует долго.

■ Организационные изменения. Очень высока вероятность того, что образованию сетевых организаций будут способствовать внут­ренние организационные структуры и процессы компаний - чле­нов альянса, что, в свою очередь, приведет к дальнейшим измене­ниям этих структур и процессов. Требования к эффективности в данном случае могут быть комплексными и в настоящее время выходящими за рамки опыта многих руководителей старшего уров­ня в традиционных организациях (Cravens et al., 1996). Слож­ность этого вопроса подчеркнул Гуммессон (Gummesson, 1994): "Организация сетевого бизнеса требует постоянного создания, трансформации и поддержки, динамичных процессов и организа­ционных структур".

■ Ориентация на рынок и обслуживание клиентов. Предметом особого внимания специалиста по созданию маркетинговых страте­гий является влияние сетевых операций на рыночную ориентацию организации нового типа и на ее способность предоставлять клиен­там обслуживание нужного уровня и превосходную ценность. Если первоочередной мотивацией к сотрудничеству является технологи­ческая эффективность или рационализация цепочки поставок, это может быть вопросом особой важности. Например, ранее мы писа­ли о том, что некоторые компании в отрасли авиаперевозок перехо­дят к концепции "виртуальной авиакомпании", у которой нет ни самолетов, ни специальных зданий, ни оборудования, а существует она главным образом в виде бренда и информационной системы, обслуживаемой немногочисленным персоналом. Отдельные испол­нительные руководители полагают, что хотя основная организация в значительной степени ориентирована на рынок и привержена высокому качеству обслуживания, сетевой организации не хватает средств для того, чтобы внедрить эти обязательные требования и другим партнерам. Проще говоря, можно быть уверенным в каче­стве обслуживания основной авиакомпании, но разделяют ли та­кое же стремление к качеству люди, управляющие работой с кли­ентами при регистрации (Piercy and Cravens, 1996)? Это наводит на мысль о необходимости создания механизмов внедрения каче­ственного обслуживания во всей сетевой организации вплоть до конечного потребителя.

■ Роль маркетинга в сетевых организациях. Существует неко­торая неопределенность в отношении места и реализации марке­тинга в сетевой организации. Согласно, например, модели "марке­тинговой биржи", узловым центром сети является компания, спе­циализирующаяся на маркетинге (Achroi, 1991). Другие авторы полагают, что решающая роль маркетинга в сетевой организации, основанной на союзничестве, заключается в применении навыков маркетинга отношений к управлению связями между партнерами по сети (Webster, 1992). Конечно, существует убедительный довод в пользу того, что концепции и процессы маркетинга отношений служат базисом управления сетевыми организациями. Маркетинг отношений подразумевает создание и распределение ценности пу­тем взаимного сотрудничества и взаимозависимости (Sheth, 1994), а как мы знаем, сотрудничество и взаимозависимость являются важнейшими характерными особенностями сетевых организаций. Пока слишком рано делать выводы о роли, которую может сыграть и сыграет маркетинг в целом в условиях этих новых организацион­ных форм, но довольно велика вероятность того, что произойдет некоторое переосмысление этой роли, и причем даже радикальное.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей главе мы доказали существование множества факторов, вынуждающих организацию сотрудничать с другими и вступать в со­юзы вместо того чтобы вести независимую конкуренцию. Возможно, мы вступаем в эпоху сотрудничества, а не конкуренции. Парадигму сетевой организации нельзя не принимать во внимание, и тому есть две причины: возможно, именно так мы реализуем свою стратегию на рынке, и, возможно, именно так наши конкуренты строят свою ры­ночную власть. К движущим факторам этого процесса относятся: слож­ная структура рынка и риск; дефицит ресурсов и навыков; требова­ния, возникающие в процессе управления цепочкой поставок, а также определение стратегических приоритетов - концентрация на ключе­вых видах компетентности и привлечение партнеров в качестве вне­шних источников для выполнения других видов деятельности и предо­ставления ресурсов.

Мы попытались определить типы сетей, возникающих в условиях со­временного рынка. Один из методов основан на определении отношений, на которых основан союз, и степени нестабильности рынка. Таким обра­зом, можно выделить незаполненную сеть, гибкую сеть, сеть, обеспечи­вающую предоставление дополнительной ценности, и виртуальную сеть (Cravens et al., 1996). Согласно более общей точке зрения, существуют сетевые организации внутреннего рынка, сетевые организации вертикального рынка, внутрирыночные, или концентрические сети и сетевые орга­низации на базе возможностей (Achrol, 1997). Также были рассмотрены смежные вопросы, касающиеся типов связей в отношениях между члена­ми сетевой организации, начиная от привлечения внешних источников, до партнерства, совместных предприятий и вертикальной интеграции.

Вывод, сделанный на этом этапе, состоял в том, что стратегические союзы представляют собой основную конкурентную силу, которая в не­которых отраслях, например, в сфере авиаперевозок, компьютерной тех­ники и телекоммуникаций приходит на смену традиционной конкурен­ции между отдельными компаниями. Тем не менее имеющиеся на данный момент примеры из практики и результаты исследований свидетельству­ют о том, что несмотря на огромные потенциальные преимущества, со­здание стратегических союзов и сетевых организаций сопряжено с нема­лым риском.

Таким образом, мы перешли к рассмотрению важнейших управленчес­ких проблем, которые необходимо учитывать при оценке значимости стра­тегических союзов и сетей как элемента маркетинговой стратегии. Мы полагаем, что при рассмотрении стратегии вступления в союз руковод­ство должно сосредоточить внимание на ключевых видах компетентнос­ти, привносимых в союз каждым из партнеров, на выгодах и уязвимых местах, связанных с такой направленностью и привлечением внешних источников. Кроме того, оно должно учитывать возможности, которыми располагает компания для того, чтобы управлять своей стратегией в ус­ловиях совершенно новой организационной среды. В связи с этими уп­равленческими возможностями следует рассмотреть еще целый ряд воп­росов: понимание основных движущих факторов, благоприятных для стра­тегий сотрудничества; выбор партнеров; условия, способствующие реа­лизации стратегии; компоненты, которые важны для эффективного со­трудничества; умение определять и оценивать эффективность сетевой организации в достижении маркетинговых целей; способность сетевой организации предоставлять клиенту ценность, на которой основывается маркетинговая стратегия. Сюда же следует отнести и переопределение роли маркетинга.

Стратегические союзы и сетевые организации - это не панацея от стра­тегических проблем. Они являются важнейшим достижением и имеют ряд потенциальных преимуществ. Но с ними сопряжены немалые страте­гические риски и опасность уязвимости, а также потребность в новых управленческих навыках. Этот вопрос требует особенно тщательного и подробного анализа.

"Спасибо за ваш звонок... ("Времена года")... в данный момент все наши операторы заняты... ("Дунайские волны")... ваш звонок пред­ставляет для нас огромную ценность... ("Новая мировая симфония" Дворжака)... оставайтесь на линии до соединения с оператором... ("Кон­церт для флейты" Вивальди)... мы ценим ваш звонок, пожалуйста, не кладите трубку... ("Артист" Скотта Джоплина)... ваш звонок приня­ли, и вам скоро ответит оператор... ("Каватина" в исполнении Джона Вильямса)... пожалуйста, оставайтесь на линии до соединения с опе­ратором... ("Поющие в терновнике")... благодарим вас за понимание... ("Огненные колесницы")... ждите ответа... ("Полет Валькирии")..."

ВСТУПЛЕНИЕ

Одной из наиболее значительных тенденций в теории и практике мар­кетинга в последние несколько лет стало смещение акцентов: вместо заключения единичных сделок компании стали стремиться к установ­лению долгосрочных отношений с клиентами (см., например, Gummesson, 1987; Webster, 1992; Gronroos, 1994; Morgan and Hunt, 1994; Payne, 1995; Zielke and Pohl, 1996). В то время как маркетинг, ориентированный на сделки, связан с разовыми продажами, марке­тинг отношений в большей степени ориентирован на установление взаимопонимания с клиентом, в результате чего будут заключены повторные сделки, и возникнут благоприятные возможности для даль­нейшего развития бизнеса.

Многие рынки развитых стран в настоящее время являются зрелыми или, в лучшем случае, характеризуются очень медленными темпами роста. Число клиентов, за внимание которых борются компании, со­кращается. Конкуренция ведется интенсивно, а затраты на привлече­ние новых клиентов очень высоки. По имеющимся данным, затраты на привлечение новых клиентов могут почти в пять раз превышать затраты на адекватное обслуживание существующих клиентов, наце­ленное на их удержание. Процитируем мнение Королевского общества содействия искусству, производству и коммерции RSA (1994): "Важнейшая стратегическая битва - это битва за клиента. Только те компании, целью которых является завоевание и удержание клиен­тов, добьются успеха".

Удержание клиентов становится основным признаком, по которому можно предсказать прибыльность. Рейшельд и Сассер (Reichheld and Sasser, 1990) обратили внимание на ценность, которую имеет для компаний, работающих на разных рынках, уменьшение потери поку­пателей (потерь клиентов) всего на 5 процентов. В одной из сетей технического обслуживания автомобилей уменьшение числа уходов покупателей на 5 процентов привело к 30-процентному увеличению прибыли, в промышленных прачечных - увеличению прибыли на 47 процентов, в одной из страховых компаний прибыль возросла на 51 процент, а в одном из банковских филиалов - даже на 84 процента! Клиенты, которые в течение более длительного времени пользуются услугами компании, в среднем тратят больше денег при каждой сдел­ке. Работая с ними, можно рассчитывать на продажу им товара вме­сте с дополняющими товарами (продать им еще и другие продукты и услуги), а также на их положительные отзывы, которыми они поде­лятся со своими друзьями и коллегами. В банковской сфере отноше­ния с клиентами, существующие в течение десяти и более лет, соста­вили 29 процентов клиентской базы, но на эту долю приходится 71 процент прибыли. Компанией Lancome, ведущим брендом в сфере производства косметики, была создана эксклюзивная карта лояльно­сти под названием "Рандеву" (Rendez-vous); в итоге, как оказалось, члены клуба лояльных клиентов сейчас тратят на 13,5 процента боль­ше, чем до получения ими карт.

По результатам опроса 500 практикующих специалистов по марке­тингу, проведенного изданием Marketing Business (Wells, 1994/5), наиболее важным фактором, ведущим к успеху, является лояльность клиентов. Сорок девять процентов респондентов назвали его един­ственным и наиболее важным фактором успеха своего бизнеса. На втором месте оказались разработки новых продуктов, получившие всего 13 процентов голосов.

Тем не менее при этом важно отличать удержание клиентов от ло­яльности, а также связь каждого из этих понятий с понятием "удов­летворенность клиентов". На практике существует опасность возник­новения путаницы. Удержание клиентов - это, по сути, критерий по­вторяющегося покупательского поведения, и есть множество причин, почему клиенты могут вернуться к нам, даже если ранее они не полу­чили полного удовлетворения - возможно, у них просто нет выбора или они не знают ничего лучшего. В то же время лояльность клиентов в большей степени связана с тем, что клиенты думают о нас: доверяют ли они нам? Действительно ли они хотят работать с нами? Будут ли они рекомендовать нашу компанию другим? В этом смысле лояльность более тесно связана с удовлетворенностью клиентов.

Путать понятия "удержание клиентов" и "лояльность клиентов" мо­жет быть опасно. Удержания клиентов можно добиться с помощью "взятки" - скидок на повторные покупки и так далее. Добиться насто­ящей лояльности клиентов, скорее всего, гораздо труднее, и для это­го потребуются более значительные долгосрочные инвестиции. На практике разница огромна. Программы карточек "лояльных клиен­тов" компаний Tesco и Sainsbury's имеют больше отношения к удер­жанию клиентов, а не к лояльности и удовлетворенности, и, вероят­но, действенность таких программ сохранится только до тех пор, пока не появится более привлекательное предложение. С другой стороны, компания John Lewis добивается высокой лояльности клиентов пу­тем формирования у них удовлетворенности и не испытывает потреб­ности в подобных "картах лояльности". Так, например, авиакомпа­нии открыли для себя такую истину: если все конкуренты предлага­ют одно и то же, то программы "лояльности" клиентов, такие как премии постоянным пассажирам, превращаются в затраты на веде­ние бизнеса, а не служат дифференцирующим фактором. Многие из тех, кто часто совершает перелеты, имеют карты лояльности как сети авиакомпаний Star Alliance, так и One World.

Для удержания клиентов ради серьезных финансовых преимуществ, не говоря уже о долгосрочной лояльности клиентов, компания долж­на вкладывать средства в стратегии, в центре внимания которых на­ходятся именно эти цели, а не только объемы продаж. Сюда же мож­но отнести создание бренда (так, как это на практике осуществляет компания Virgin) или специальные программы (такие как программы выдачи карточек "лояльных клиентов", проводимые розничными ком­паниями, или инновационные продукты). Все чаще такие стратегии подразумевают акцент на достижении превосходства по видам дея­тельности, которые связаны с обслуживанием, и тем самым повыша­ют привлекательность основного предлагаемого продукта.

Настоящая глава посвящена изучению понятия "обслуживание" и методов конкуренции путем предоставления высококлассного обслу­живания.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: