Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Стратегический внутренний маркетинг и реализация стратегии




И, наконец, следует обратить внимание на использование стратегического внутреннего маркетинга как метода упорядоченного планирования процес­са реализации маркетинговых мероприятий и анализа базовых проблем внедрения, существующих в организации. Такая форма внутреннего мар­кетинга абсолютно параллельна нашей традиционной стратегии внешнего маркетинга и программе маркетинговой деятельности, направленной на завоевание поддержки, сотрудничества и приверженности, необходимых внутри компании для того, чтобы внешние рыночные стратегии работали эффективно. Такая точка зрения на внутренний маркетинг несколько от­личается от взглядов, описанных выше, хотя в ее основе лежат другие типы внутреннего маркетинга, имеющие более длительную историю. Важ­нейшим вопросом в данном случае являются организационные и культур­ные изменения, необходимые для реализации маркетинговых стратегий.

Структура программы внутреннего маркетинга изображена на рис. 19.2. Наиболее простым способом, позволяющим на практике добиться про­гресса с помощью данного типа внутреннего маркетинга и определить возможные достижения, служит применение точно таких же структур, как и те, которые используются для планирования внешнего маркетин­га. Эта основная предпосылка указывает на то, что необходимо мыслить в направлении интеграции элементов, входящих в совокупность элемен­тов, или в программу мероприятий внутреннего маркетинга, исходя из анализа возможностей и угроз, существующих на внутреннем рынке, то есть в компании, где мы работаем. На рис. 19.2 схематически изображена эта структура, являющаяся официальной и законно обоснованной час­тью процесса планирования.

Фактически согласно этой модели мы рассматриваем программу внут­реннего маркетинга не только как результат процесса планирования и реализации программы внешнего маркетинга, но и как исходный мате­риал, т.е. ограничивающие факторы и препятствия, существующие на внутреннем рынке, необходимо принять во внимание и проанализиро­вать в рамках процесса планирования как на стратегическом, так и на тактическом уровне. Для того чтобы основные предпосылки имели прак­тический смысл, мы опираемся именно на эту итеративную взаимосвязь.

Применяя данный метод, мы прежде всего отталкиваемся от того, что маркетинговая стратегия и процесс планирования, возможно, определя­ют программу внешнего маркетинга традиционным образом. Менее при­вычной предпосылкой является то, что из-за внутренних препятствий некоторые внешние стратегии невозможно осуществить в рамках соот­ветствующих периодов времени. Следовательно, нам приходится прибе­гать к обратной связи, чтобы в процессе планирования учесть выявлен­ную потребность в корректировках, пока еще есть возможность внести такие изменения в планы.

Рис. 19.2. Программы внутреннего и внешнего маркетинга

Впрочем, здесь есть и положительный момент: в равной степени веро­ятно то, что в результате анализа внутреннего рынка будут выявлены новые возможности и ранее незамеченные ресурсы компании, которыми следует выгодно воспользоваться. Эти открытия, в свою очередь, окажут влияние на план внешнего маркетинга и на процесс планирования в целом. Таким образом, мы пытаемся доказать исполнительным руководи­телям, что необходимо добиться равномерного влияния характеристик как внешнего, так и внутреннего рынка на те стратегические предполо­жения, которые формируются руководителями в процессе планирования.

Структура такой программы внутреннего маркетинга может быть пред­ставлена следующим образом:

■ Продукт. На самом простом уровне этот "продукт" состоит из маркетинговых стратегий и маркетингового плана. Тем не менее подразумевается, что продукт, который необходимо "продать", -это ценности, отношения и модели поведения, необходимые для эффективной реализации маркетингового плана. Эти скрытые ха­рактеристики данного продукта могут быть отражены в различных факторах, начиная от увеличения бюджетных расходов и измене­ний, связанных с распределением ресурсов, до модификации сис­тем контроля и критериев, используемых для оценки производи­тельности, а также изменения способов обслуживания клиентов в точках продаж. В самом крайнем проявлении упомянутый продукт - это деятельность сотрудника в том виде, как она будет переопре­делена и изменена под воздействием рыночной стратегии, благода­ря чему трудовая деятельность сотрудника будет доставлять ему больше удовольствия. Также могут быть и негативные факторы -изменения, которые не понравятся сотрудникам, и тут мы перехо­дим к вопросу о цене.

■ Цена. Цена в сочетании элементов внутреннего маркетинга - это не наши затраты, а то, что мы требуем от своих внутренних клиен­тов в качестве "оплаты", когда они "приобретают" продукт и вклю­чаются в участие в маркетинговом плане. Сюда можно отнести отказ от других проектов, которые соперничают с нашим планом и отвлекают на себя необходимые ресурсы. Но более важными явля­ются личные психологические издержки в связи с принятием но­вых ключевых ценностей, изменением должностных обязанностей. Психологические неудобства вызывают также обращенные к ме­неджерам требования выхода из "зон комфорта" и принятия новых методов работы. Ценой, которую должны будут уплатить различ­ные представители внутреннего рынка за успешное внедрение мар­кетингового плана, не следует пренебрегать, поскольку она являет­ся основным источником препятствий и помех различной степени сложности.

■ Коммуникации. Наиболее реальным аспектом программы внут­реннего маркетинга являются средства коммуникаций и сообще­ния, используемые для информирования и убеждения, а также для воздействия на отношения со стороны основных представителей внутреннего рынка. Сюда можно включить не только письменные средства коммуникации, такие как краткие изложения планов и отчеты, но и личные презентации, адресованные индивидуумам и группам, играющим важную роль в успешной реализации плана. В более широком смысле нам следует помнить о том, насколько наи­вно было бы считать простое "словесное воздействие" действен­ным средством привлечения людей на свою сторону как внутри компании, так и за ее пределами. Мы считаем важным рассмотре­ние всего диапазона коммуникационных возможностей и связан­ных с ними целей точно так же, как бы делали это в отношении внешних клиентов. Не следует также забывать о распределении времени и финансовых затратах, которые могут быть связаны с этими видами деятельности. На практическом уровне достижению цели наших внутренних маркетинговых коммуникаций могут спо­собствовать видеопрезентации в качестве наглядных пояснений и выездные акции в качестве средств распространения информации в регионах и донесения ее до дистрибьюторов. Но реальный обмен информацией - это двусторонний процесс: мы слушаем, адаптиру­емся, концентрируем внимание на нуждах и проблемах своей ауди­тории.

■ Распределение. Каналы распределения (дистрибьюторские каналы) в программе мероприятий маркетинга касаются физических и со­циально-технических объектов, куда необходимо доставить продукт и связанные с ним коммуникации: это собрания, комиссии, мероп­риятия по обучению менеджеров и рядовых сотрудников, семина­ры, мастер-классы, письменные отчеты, неофициальные коммуни­кации, общественные мероприятия и так далее. В итоге, тем не менее, реальным дистрибьюторским каналом является управление трудовыми ресурсами, а также приведение систем обучения новых сотрудников, порядка оценки и вознаграждения в соответствие с маркетинговыми стратегиями таким образом, чтобы культура ком­пании стала реальным каналом распространения внутренних мар­кетинговых стратегий. Ульрих (Ulrich, 1992) приводит несколько радикальных утверждений в этой связи, которые стоит непосред­ственно рассмотреть. По его мнению, если мы хотим добиться пол­ной приверженности со стороны своих внешних клиентов с помо­щью независимых совместно используемых ценностей и общих стра­тегий, нам следует предоставить клиентам ведущую роль:

в наборе новых сотрудников и в принятии решений, связанных с выбором сотрудников;

в продвижении сотрудников по службе и в принятии решений, ка­сающихся развития;

в оценке работы персонала, начиная с определения стандартов и заканчивая определением производительности; в системах вознаграждения сотрудников, как финансовых, так и нефинансовых;

в стратегиях организационного дизайна; в программах внутренних коммуникаций. На деле это означает использование систем управления трудовыми ре­сурсами в качестве внутреннего маркетингового канала, тем самым при­водя вопрос о внутренних и внешних клиентах к логическому заверше­нию (см. раздел 19.5). К компаниям, разрабатывающим подобные методы в США, относятся General Electric, Marriott, Borg-Warner, DEC, Ford, Hewlett-Packard и Honeywell.

Например, простой анализ внутреннего маркетинга двух компаний проиллюстрирован в табл. 19.2 и 19.3. Эти примеры касаются страте­гии ключевых клиентских счетов в организации, специализирующей­ся на финансовых услугах, и стратегии вертикального маркетинга в компьютерной компании. В обоих случаях наблюдаем "официальный" уровень внутреннего маркетинга, который связан с маркетинговым планом или стратегией, а также уровни внутреннего маркетинга, свя­занные с неофициальной организационной структурой и процессами принятия решений и изменений внутри компании. В компьютерной компании вертикальный маркетинг - это не простая стратегия, по­скольку Он связан с изменениями в распределении ресурсов и видов ответственности, возложенной на различные отделы, а также с изме­нением управленческой культуры. В компании, занимающейся финан­совым обслуживанием, стратегия ключевых счетов включает в себя не просто новое направление в маркетинге, но и подразумевает изме­нения в свободе линейного управления и в методах работы. Эти при­меры характерны для тех категорий проблем, которые связаны с реа­лизацией стратегии и изменениями и могут быть решены с помощью внутреннего маркетинга.

Из сказанного выше следует также, что мы можем воспользоваться традиционными методами исследований рынка внутри компании, чтобы выяснить, кто должен измениться, каким образом, насколько, и какие устойчивые модели существуют на нашем внутреннем рынке.

И наконец, как и в случае с программой внешнего маркетинга, не следует пренебрегать важностью определения результатов везде, где это возможно. Определение может проводиться по таким критериям, как отношение людей к рыночной стратегии и их приверженность воплощению ее в жизнь или восприятие клиентами нашего успеха в деле выполнения данных им обещаний, или что, возможно, окажется более уместным, восприятие ими нашей неспособности добиться успе­ха, отраженной в жалобах, и так далее.

Опять же в абсолютном соответствии традиционному плану внешнего маркетинга наши программы внутреннего маркетинга должны быть на­правлены на специально выбранные цели или сегменты внутри рынка. Выбор ключевых целей программы внутреннего маркетинга должен вы­текать непосредственно из целей программы внешнего маркетинга и из типов организационных и психологических изменений, необходимых для реализации маркетинговых стратегий.

Внутренний рынок можно сегментировать на элементарном уровне по должностным ролям и функциям, выполняемым группами людей, напри­мер, высшим руководством, другими отделами, специалистами по марке­тингу и продажам.

В качестве альтернативы можно выйти за рамки рассмотрения ха­рактеристик должностей и попытаться найти ключевые источники пред­полагаемой поддержки и сопротивления плану внешнего маркетинга и выявить целевые сегменты, которые следует укрепить или воздей­ствовать на них силой убеждения и переговоров. Вероятно, на самом высшем уровне мы могли бы выбирать такие целевые сегменты, исхо­дя из отношения индивидуума к внешнему рынку и клиентам, а также к важнейшим ценностям, которые должны быть переданы внешним клиентам, учитывая и личные стремления сотрудников к продвиже­нию по службе.

Следовательно, мы убедились в существовании различных способов применения внутреннего маркетинга. Кроме того, увидели, что марке­тинг может играть разные роли: от совершенствования заботы о клиенте и программ повышения качества обслуживания, до повышения и поддер­жания стандартов обслуживания и удовлетворенности клиентов в точке продажи, и далее, до разработки программ внутренних коммуникаций и обеспечения структурированного подхода к планированию всего процес­са внедрения маркетинговой стратегии. Для себя мы отметили также и то, что внутренний маркетинг может играть особенно важную роль в сетевой организации, основанной на союзничестве между партнерами.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА

Существует множество ситуаций, в которых стратегическое осмысление конкурентной стратегии должно быть направлено на определение воз­можной роли внутреннего маркетинга:

■ если производительность в важных сферах обслуживания клиен­тов неудовлетворительна и недостаточна для обеспечения прочно­го конкурентоспособного положения;

■ если сохраняется низкий уровень удовлетворенности клиентов, а из их жалоб следует, что основными причинами являются скорее отно­шение и модели поведения сотрудников, чем низкий уровень каче­ства продукции или неадекватные системы технической поддержки;

■ если условия рынка и требования клиентов изменились настолько, что прежние стандарты и практические методы работы более не приводят к успеху;

■ если новые маркетинговые стратегии требуют новых навыков и моделей поведения - стратегия "растягивания";

■ если устранение разрыва между планированием и реализацией в прошлом было проблематичным.

В таких ситуациях, возможно, будет принято решение о рассмотрении стратегии внутреннего маркетинга, состоящей из таких компонентов:

■ Стратегия внутреннего маркетинга. В общем смысле это то, что необходимо для успешной реализации стратегии работы на внешнем рынке. Именно здесь нам следует передать реальный смысл своей внешней рыночной стратегии своим внутренним клиентам - лицам, принимающим решения, менеджерам, оперативным сотруд­никам и другим людям, без поддержки, сотрудничества и привер­женности которых внешняя стратегия потерпит крах. Это - решаю­щий момент в процессе реализации внутреннего маркетинга. Воз­можно, стоит проконсультироваться с людьми, которых все это непосредственно коснется - провести исследование внутреннего рынка. Конечно, стоит учесть некоторое разнообразие мнений. По мере того как мы узнаем больше, можем вернуться на шаг назад, чтобы изменить и повторно обдумать свои выводы. Именно на дан­ном этапе следует обратить внимание на затраты, связанные с до­стижением поставленных целей, и конечные сроки их достижения для того, чтобы обеспечить своевременную реализацию стратегии внешнего маркетинга.

■ Сегментация внутреннего рынка связана с выявлением целей на внутреннем рынке, на основе которых можно создать програм­мы внутреннего маркетинга. Эти программы могут быть различны­ми в зависимости от того, чего необходимо достичь и каким обра­зом мы собираемся сделать это. Возможно, формулировка программ окажется непростой задачей, но это и есть путь к реальному пони­манию проблемы внутреннего рынка и к эффективному решению этой проблемы. Наиболее очевидным путем выявления внутренних сегментов является выделение их по роли, функции или местона­хождению, и этого может быть достаточно. Возможно, будет полез­нее выявить новаторов и неформальных лидеров, оказывающих влияние на других. Можно подойти к решению этого вопроса бо­лее непосредственно, определив роли, которые будут принадлежать различным сотрудникам в процессе внедрения внешней стратегии, и проблемы, которые могут возникнуть при этом, или, проще гово­ря, - насколько сильно придется измениться людям для того, чтобы привести внешнюю стратегию в действие.

■ Программы внутреннего маркетинга определяют, что потребу­ется от каждого сегмента внутреннего рынка для достижения по­ставленных нами целей. В каждой сфере необходимо разобраться и выделить не только рациональные вопросы, но и человеческие и культурные проблемы. С нашей точки зрения, продукт представляет со­бой новый маркетинговый план, информацию о котором необходимо донести до сотрудников (коммуникации внутреннего маркетинга), с помощью официальных презентаций (распространение внутреннего маркетинга) и корректировки систем выплаты комиссионных и оцен­ки деятельности в соответствии с необходимостью (цена внутренне­го маркетинга). С точки зрения внутреннего клиента, тот же план может означать разрушение и угрозу (продукт), утрату инициативы и потерю статуса (цена), бесцеремонно навязанную руководством (коммуникации) и строго "охраняемую" путем принуждения (рас­пространение). Если внутренний маркетинг нужен хотя бы для чего-то, значит именно для того, чтобы справиться с этим конфликтом. Именно такая конфронтация не позволяет нам больше считать, что внутренний маркетинг заключается в составлении брошюр о том, как нужно заботиться о клиентах, и в создании блестящих презента­ций своих планов. Нам придется подумать о том, как справиться с реальными психологическими и организационными проблемами, свя­занными с объемом работ и затратами на проведение стратегичес­ких изменений. На этом этапе также необходимо оценить затраты на то, что мы считаем необходимыми элементами своего внутренне­го маркетинга: означают ли затраты на внутренний маркетинг, что стратегия работы на внешнем рынке утратит свою привлекатель­ность? Будут ли затраты на внутренний маркетинг более высокими, чем мы ожидали, но все же терпимыми? Не придется ли изменить внешнюю стратегию, чтобы сократить затраты на внутренний марке­тинг? Есть ли менее дорогостоящие пути решения важнейших задач внутреннего маркетинга?

■ Оценка внутреннего маркетинга: что мы можем определить, чтобы знать, приближаемся ли к цели. В идеале это должно быть количественное и объективное определение: сокращение жалоб клиентов или более высокий уровень их удовлетворенности. Это может потребовать приложения усилий, но не следует отказывать­ся от важнейших целей потому, что они плохо поддаются определе­нию: можно согласиться на субъективные или качественные оцен­ки, что все же лучше, чем ничего.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных