Тема 4. Стратегія організації та стратегія виробництва

1. Суть, структура, принципи та методи планування в операційному менеджменті.

2. Сутність операційної стратегії.

3. Корпоративні та ринкові складові операційної стратегії.

4. Узгодження операційної таринкової стратегій.

Література: [1, с. 79-108], [2, с.121-134], [4, с.28-49], [12]

Основні поняття: стратегія, стратегічне планування, ринкові складові стратегії, корпоративні складові стратегії, профілювання стратегії, стратегічні та тактичні рішення в операційному менеджменті.

1. Планування – одна із функцій управління операційною системою. Воно допомагає максимально ефективно задовольнити запити споживачів, тобто поставити споживачам товари/послуги в потрібній кількості, у потрібний час і з мінімальними витратами.

У вузькому змісті планування зводиться до розробки спеціальних документів - планів, - у яких ставляться цілі й розробляються засоби з їхнього досягнення. Об'єктами планування є: матеріальні, грошові, трудові ресурси, які розподіляються й перерозподіляються відповідно до змін внутрішніх або зовнішніх умов діяльності фірми.

Зовнішні та внутрішні умови, за яких відбувається процес планування, складають середовище виробничого планування. До зовнішніх чинників відносяться: поведінка конкурентів, ринковий попит, доступність сировини, економічні умови та ін.

Внутрішні чинники – це виробничі потужності, наявність робочої сили, рівень матеріальних запасів, спеціалізація виробництва.

Планування відбувається у довгостроковому, середньостроковому та короткостроковому періодах.

Довгострокове планування здійснюють на рік і більше (до 10-15 років) (стратегічні плани). Середньострокове планування охоплює від 6 до 18 місяців (тактичні плани). Короткострокові плани, розраховуються на період від 1 дня до шести місяців (оперативні).

Взаємозв’язок планів операційної системи показано на рис. 4.1.

Процес планування відбувається в такий спосіб: планово-економічний відділ разом з відділом маркетингу вносить існуючі або прогнозні замовлення в основний план виробництва (план по випуску продукції, виробнича програма). Потім відбувається процес вирівнювання (ув'язування) виробничих потужностей з основним планом. При цьому перевіряють, наявність машин, приміщень, трудових ресурсів для забезпечення випуску.

На наступному етапі переходять до планування матеріальних потреб. При цьому визначають, з яких деталей, матеріалів, компонентів складається продукція, розраховують потреби в матеріалах по періодах, установлюють строки виготовлення або закупівлі деталей або вузлів. У результаті планування складають денні або тижневі графіки замовлень на виготовлення продукції на конкретних машинах, робочих місцях.

Рис. 4.1. Взаємний зв'язок планів операційної системи

У сервісних організаціях основний акцент в оперативному плануванні робиться на складанні тижневих і денних розкладів обслуговування клієнтів. Підставою для їхнього розрахунку є режим роботи підприємства, норми часу на надання послуг, кваліфікація співробітників, якість обслуговування й т.д.

Найсуттєвіші принципи планування: повноти, економічності, безперервності, масовості, координації та інтеграції [1].

Основні методи планування: балансовий, нормативний, математико-статистичний, техніко-економічних розрахунків [1].

В операційному менеджменті застосовуються також такі специфічні методи, як: графіки виконання, сітьове планування, та ін.

2. Керування виробництвом здійснюється в рамках загальної діяльності підприємства.

Визначивши свій ринок збуту, підприємства формують корпоративну стратегію, яка, як відомо з курсу менеджменту, показує, як саме підприємство буде використовувати всі свої ресурси й функції (маркетинг, фінанси, операції) для забезпечення конкурентної переваги.

Стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення реалізації місії організації та досягнення її цілей

Стратегічне планування представляє собою набір дій та рішень, що використовуються керівництвом і сприяють розробленню специфічних стратегій, які допомагають організації досягти своїх цілей.

Операційна стратегія (як і стратегія маркетингу, фінансів, управління персоналом тощо) є елементом корпоративної стратегії і відноситься до стратегій функціонального рівня (рис.4.2)..

Рис.4.2. Ієрархія стратегій підприємства

Кожна з функціональних стратегій визначає своє коло питань Так, фінансова стратегія призначена для того, щоб визначити самі вигідні способи використання фінансових ресурсів, необхідний розмір капіталу, кредиторської або дебіторської заборгованості. Маркетингова стратегія вирішує питання, зв'язані зі збутом продукції, рекламою, ціноутворенням, просуванням товарів.

Операційна стратегія розробляється для того, щоб визначити, як найкраще використати виробничі потужності підприємства, щоб була реалізована корпоративна стратегія.

Операційна стратегія полягає в розробці загальної політики й планів використання операційних ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії [9].

Таким чином, операційна стратегія є складовою частиною загального процесу планування. А оскільки місія й завдання фірми можуть мінятися, то й операційній стратегії фірми повинна враховувати потреби покупців, що змінюються. Така адаптація до запитів ринку відбувається завдяки операційним можливостям підприємства. Наприклад, коли на ринку існує дефіцит на товари й послуги, то підприємства використовують свої можливості, щоб збільшити кількість виробленої продукції, коли ж ринок насичений, то на перше місце виходять якісні характеристики товару.

2. При розробленні операційної стратегії зважають на низку корпоративних та ринкових чинників.

До основних корпоративних чинників, які впливають на операційну стратегію, відносяться [4]:

- визначення основного змісту бізнесу,

- особливості проектування товарів чи послуг,

- інвестиційні можливості фірми.

Основне призначення підприємства - задоволення потреб покупців у якомусь товарі або послузі. Весь ланцюжок виробництва й розподілу товару можна розбити на окремі пов’язані стадії:

- розробка товару

- видобуток сировини

- виробництво

- розподіл

3. Щоб реалізувати загальний стратегічний план компанії, керуючий виробництвом повинний прийняти ряд стратегічних рішень, до них відносяться:

1. Стратегія товару - це рішення, пов'язані з вибором і дизайном товарів/послуги.

2. Стратегія процесу - вибір технології для виробництва продукції/послуги. Від рішення цих питань залежить потреба в устаткуванні, людських ресурсах, тому вони також визначають величину й структуру витрат на виробництво продукції.

3. Стратегія вибору місця розташування - де розмістити підприємство: ближче до джерела сировини, до транспортних артерій, до споживачів? Цей аспект дуже важливий для виробництва або процесу надання послуги. Не вдало обране місце для підприємства може зіграти вирішальну роль для його діяльності.

4. Стратегія розміщення - це планування розташування встаткування, виробничих приміщень, персоналу. Як правильно розставити устаткування, щоб скоротити тривалість виробництва, створити зручні умови для роботи персоналу, знизити кількість клієнтів у черзі?

5. Стратегія людських ресурсів - що будемо робити у випадку зміни попиту на продукцію: скорочувати працівників або зменшувати тривалість робочого дня, як підвищити гнучкість працівників.

6. Стратегія поставок - працювати із запасами або точно вчасно, вибір постачальника, що може забезпечити якість, надійність, своєчасність.

Тактичні рішення приймаються строком до одного року. До них відносяться:

1. Тактика керування запасами - дозволяє встановити, яким повинне бути мінімальна кількість запасів, щоб виробництво працювало безперебійно, не було збоїв у поставках готової продукції.

2. Тактика складання розкладів - дозволяє щодня контролювати використання людських ресурсів й устаткування.

3. Тактики з якості - визначення припустимого рівня якості, розробка політики й процедур по досягненню цього рівня.

4. Тактики надійності й ремонту - це заходи щодо утримання устаткування в належному стані.

Тема 5. Агрегатне планування в операційних системах

1. Агрегатне планування, його зміст та основні стратегії. Переваги та недоліки агрегатного планування. Методи агрегатного планування та їх порівняльна характеристика.

2. Агрегатне планування сервісних систем та його особливості.

Література: [1, с. 109-140], [2, с.135-148], [13].

Основні поняття: агрегатне планування, сукупний попит, стратегії агрегатного планування.

1. Агрегатне планування – це форма тактичного, середньострокового плану. Термін „агрегування” означає об’єднання, укрупнення ресурсів у блоки. Агрегатне планування передбачає визначення обсягу та часу виробництва в середньострокові періоди (наприклад, поквартально, помісячно).

Мета агрегатного планування - забезпечити задоволення сукупного попиту на продукцію при мінімізації загальної суми витрат.

Сукупний попит - сумарний обсяг попиту на товари і послуги, вироблені операційною системою.

Агрегатне планування може використовуватися як у виробничих, так і у сервісних системах. Наприклад, при виробництві комп’ютерів різних моделей, агрегатний план буде показувати, загальну кількість усіх моделей, які будуть випускатися щомісячно. Ця кількість може бути приблизно однаковою по місяцях, тому що попит відносно стабільний.

Якщо сервісна фірма надає послуги із навчання по роботі на комп’ютері серед бізнесменів, то вона може стикнутися із проблемами мінливості попиту. Так, влітку попит може зменшуватися. Отже, в агрегатному плані необхідно передбачити заходи щодо адаптації до попиту. Це може бути збільшення найму викладачів під час його зростання та звільнення під час спаду; передача частини учнів другим навчальним фірмам.

Таким чином, агрегатне планування випуску продукції передбачає ухвалення рішення про те, як експлуатувати операційну систему з урахуванням змін сукупного попиту.

2. Можна виділити три основністратегії планування сукупного обсягу виробництва:

Різницю між обсягом сукупного попиту й обсягом випуску регулюють шляхом збільшення або зменшення запасу виготовленої продукції або портфеля відкладеного попиту клієнтів.

Така стратегія використовується, якщо є можливість створювати запаси готової продукції. В період спаду попиту продукція надходить на склад і продається під час його зростання.

Дана стратегія може використовуватися лише на виробництві, бо у сфері послуг не можна створювати запаси, не можна використовувати для продуктів, що швидко псуються. Недоліком стратегії є зростання витрат на зберігання запасів.

Розбіжності між обсягом виробництва і чисельністю робочої сили регулюють шляхом організації понаднормової роботи, надання відгулів або передачі частини обсягу роботи субпідрядникам.

Стратегія характерна для трудомістких підприємств, де використовується високо кваліфікований персонал, а створення запасів готової продукції недоцільно. Позитивним є підвищення завантаженості потужностей, бо устаткування працює довше. Негативним моментом є підвищення виплат на заробітну плату, оскільки понаднормована робота коштує дорожче.

- Стратегія перемінний обсяг випуску при перемінній чисельності робочої сили передбачає наймання і звільнення робітників відповідно до змін обсягу виробництва (погоня за попитом 2).

Ця стратегія характерна для підприємств сезонного виробництва, що використовують робочу силу низької кваліфікації (курорти, консервна промисловість).

Вищеперелічені стратегії називають чистими, оскільки в них змінюється лише одна величина. Існують також змішані стратегії, коли крім перерахованих заходів використовують і інші, наприклад, супідряд.

При розробленні агрегатних планів для сервісних систем треба мати на увазі, що:

1) у деяких фірмах воно буде спрощене у порівнянні із виробничими підприємствами (банки, перевезення, ресторани швидкого харчування тощо),

2) сервісні фірми не можуть створювати запаси, субконтракт для них може привести до втрат клієнтів, тому їхні агрегатні плани будуються на зміні персоналу (багатопрофільне навчання, ротація, зміни робочого розкладу, тимчасовий найом тощо).

Тема 6. Короткострокове планування виробництва

1. Короткострокові плани та підходи до їх складання

2. Система основних взаємозв’язків тактичних планів та процедура планування потреби в матеріалах (ППМ).

3. Короткострокові розклади, контроль завантаження робочих центрів та визначення послідовності робіт.

4. Короткострокове планування роботи персоналу у сервісних системах

Література: [1, с. 141-177], [13]

Основні поняття: розклад, зустрічний розклад, зворотній розклад, система MRP, дерево структури виробу, робочий центр, завантаження центру, графіки Гантта, правила пріоритетів виконання робіт, правило першої години.

1. Короткострокове планування на підприємстві - це перехід від агрегатного плану до більш конкретного. В результаті на підприємстві розробляється розклад (основний виробничий план).

Розклад доводить конкретні завдання щодо використання персоналу, матеріалів, обладнання, приміщень тощо.

Залежно від специфіки діяльності підприємстві існують різні види розкладів:

Завдяки розкладам стає можливим: звести до мінімуму тривалість виробничого процесу, знизити рівень запасів, зменшити час очікування покупців у сервісних системах, більш ефективно використовувати персонал тощо.

В залежності від направленості планування у часі розрізняють два найбільш поширені підходи до складання розкладів:

1) зустрічний розклад

2) зворотний розклад.

Зустрічний розклад передбачає, що початок виконання робіт розпочинається відразу, коли стає відома потреба у них (наприклад, у вузі, на металургійних підприємствах).

Таке планування яке спрямоване у майбутнє називається прямим. У цьому випадку система спочатку отримує замовлення, а потім планує кожну операцію, яка має бути виконана у майбутньому. Це дає можливість визначити найбільш ранній термін виконання замовлення.

У зворотному розкладі планування виконання робіт починається з кінця, тобто першою розписується операція, яка буде виконуватися останньою (календарний план виготовлення деталей).

Таким чином, зворотне планування обирає за відправну точку якусь дату у майбутньому (наприклад, день, коли замовлення має бути готовим) та планує необхідні операції в зворотній послідовності. Такий підхід дозволяє визначити, коли повинно початися виконання замовлення, щоб воно було готове до визначеного терміну.

2. Основний взаємозв’язок тактичних планів виробництва показаний на рис 1.

Щоб організувати виробництво у коротко-строковому періоді, необхідно налагодити поставки сировини та матеріалів так, щоб у потрібний час прибувала така їх кількість, яка необхідна для оброблення певної партії.

Для визначення потреби у матеріалах, необхідних для виконання основного плану, застосовується система планування матеріальних потреб (MRP). За допомогою цієї системи можна скласти календарний план, у якому буде точно визначено, коли замовляти або виготовляти необхідні матеріалам, компоненти, деталі.

Основна вихідна інформація для планування матеріальних потреб:

- виробничий графік;

- специфікації або відомості використовуваних матеріалів;

- наявність матеріалів на складі;

- матеріали у заявці;

- поточний час для виконання замовлення.

Для кожного виробу можна скласти його структуру у вигляді дерева (рис. 2).

Рис.2 Дерево структури виробу

Так, для виробництва 100 виробів виду А потреба у деталях та вузлах складатиме:

Деталь В – 100*2=200

Деталь С – 100*1=100

Елемент В1 – 200*2=400

Елемент В2 – 200*3=600

Елемент С1 – 100*1=100

Елемент С2 – 100*2=200

Календарний план на тиждень може мати такий вигляд (табл. 1)

Таблиця 1

Календарний план потреби в матеріалах

Графіки Гантта – це наочне представлення завантаженості робочих центрів та складення розкладів робіт у цеху.

Використання графіків дає змогу при перевантаженості одного із робочого центра тимчасово перевести працівників із низько завантаженого центра для підвищення виробничої потужності перевантаженого центра. Або роботи, що очікують свого виконання, можуть бути розподілені по іншим робочим центрам, причому роботи із високо завантажених центрів можуть бути передані у центри, що завантажені не повністю.

Графік завантаженості має кілька головних обмежень щодо використання:

- він не враховує різні виробничі ситуації (поломки, людські помилки, які вимагають повторення робіт);

- він повинен перераховуватися при появі нових робіт та перегляді часових оцінок.

Часовий графік використовується для управління роботами у процесі. Він представляє собою різновид стовпчикової діаграми, яка відображає розподіл завдань у часі. Цей вид графіку використовується для планування виконання проектів та для координації низки дій, що плануються (рис.4).

Робота	Понеділок	Вівторок	Середа	Четвер	П’ятниця
А
В
С	Обслуговування

Рис.4. Часовий графік Гантта

Із рис.4 видно, що якщо поточний момент часу, коли аналізується графік припадає на початок четверга, то по роботі А має місце відставання по графіку від термінів закінчення робіт, у той же час по роботі В виконання випереджає встановлений графік, а робота С виконана після проведеного технічного огляду устаткування вчасно.

Існують різні підходи до побудови графіків Гантта, наприклад, за допомогою магнітної дошки, із використанням персонального комп’ютер

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: