Стратегические изменения

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

II. Основами стратегического управления являются:

1) анализ внешней среды организации;

2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;

3) определение миссии и целей организации;

4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным

подсистемам организации;

5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как

программы конкретных действий;

6) реализация стратегии;

7) оценка результатов и обратная связь.

Рис. 1.2. Основы стратегического управления

Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления

Рис. 1.4. Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions)

Рис. 1.5. Управление по целям {МВО—Management by Objectives')

Рис. 1.6. Менеджмент—Обучение (MBL—Management by Learning)

Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение,

Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.

Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

1.1.2. Исходные определения

Система менеджмента — главное средство разработки и практического

осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии.

Конечная цель си­стемы менеджмента — выполнение миссии* организации.

Миссия — это наиболее общая цель организации как кон­курентоспособной

структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную

причину су­ществования организации.

Стратегия корпорации — это деловая концепция организа­ции на заданную

стратегическую перспективу, представ­ленная в виде долгосрочной программы

конкретных дей­ствий, которые способны реализовать данную концепцию и

обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

Важный элемент стратегии организации — это ответ на воп­рос: «Как вести

конкурентную борьбу?».

Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в ис­пользовании ресурсов

организации.

В конечном счете, корпоративная стратегия данной конк­ретной организации

сводится к системе ее конкретных кон­курентных преимуществ.

При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и

соответствующей программы развития орга­низации заключается в знаниях и

практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурент­ных

преимуществ.

Стратегическое управление — это подсистема менеджмен­та организации, которая

осуществляет весь комплекс кон­кретных работ профессиональной деятельности по

страте­гическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии

организации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, ко­торые создают для

производящей и/или реализующей дан­ный продукт организации определенное

превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и от­носиться как к самому

продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам,

сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д.,

специфичным для организации и/или ее продукта.

Такое превосходство является относительным, т.е. опреде­ляется сравнением с

конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации раз­рабатывать, выпускать и

продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупате­ля уникальной и/или

большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских

свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответству­ющее стратегическое

управление должны уделять достаточ­ное внимание обоим типам конкурентного

преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благо­даря тому, как данная

организация на практике осуществ­ляет отдельные виды своей деятельности и всю

их сово­купность в целом.

1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией

Для определения стратегического аспекта в управлении организацией сначала

необходимо уточнить существующие термины.

Первым таким термином является «организация». Понят­но, что практически у

любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации.

Учитывая это и не ста­вя перед собой цель найти лучшее определение, приведем

лишь одно наиболее удачное определение. Его главное дос­тоинство —

соответствие контексту данного модуля.

«Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно ска­зать, что основными

составляющими любой организации яв­ляются люди, входящие в данную

организацию, задачи, для решения которых данная организация существует,

и управ­ление, которое формирует, мобилизует и приводит в дви­жение

потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно

определить как систематизирован­ное, сознательное объединение действий людей,

пресле­дующее достижение определенных целей» {Библ. 5).

Таким образом, речь идет об организации как о социаль­ном институте, в

отличие от организации как процессе или функции. Использование термина

«организация» в процесс-ном или функциональном значении каждый раз будет

ого­вариваться отдельно.

Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей данного

модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской Федерации

четко определено понятие «юридического лица» (статья 48) и поня­тия

«коммерческая организация» и «некоммерческая орга­низация» (статья 50).

В настоящем модуле слово «организация» прежде всего ис­пользуется в значении

такого юридического лица, как ком­мерческая организация. И, следовательно,

термины «орга­низация» и «коммерческая организация» выступают как си­нонимы.

Второй базовый термин — это «управление» и, как уже от­мечалось, термин

«менеджмент» в качестве его тождествен­ного синонима в данном модуле.

С этими терминами помогает разобраться тот же источник.

«Любая организация может быть представлена как откры­тая система, встроенная

во внешний мир. На входе органи­зация получает ресурсы из внешней среды, на

выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих

процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

• изготовление продукта;

• передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими про­цессами, а также в

мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит

менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации,

и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации»

(Библ. 5—13).

Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем модуле

организация рассматривается в качестве открытой системы, то все многообразие

факторов, опре­деляющих и задающих ее развитие, можно разделить на вне­шние и

внутренние. Внешние — это те факторы развития, которые своими корнями

«сидят» во внешней среде орга­низации. А внутренние факторы — это те,

истоки которых находятся в самой организации.

В данном контексте, если учесть ранее представленную ин­формацию, по поводу

стратегического аспекта можно от­метить следующее: во-первых, стратегический

аспект — и прежде всего, и в основном — связан с внешними факто­рами развития

организации; во-вторых, стратегичность — в отличие от тактических или

оперативных моментов — ка­сается относительно долгосрочных перспектив

развития организации.

Относительность означает, что стратегический период имеет существенно большую

продолжительность, чем тактичес­кий период развития организации, и то, что

для каждой конкретной организации такое соотношение является кон­кретно -

индивидуальным.

Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического и

тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими

организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а

так­же в ряде других отношений.

О содержании самого отношения или реакции организа­ции на внешние факторы,

которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно сказать

следующее.

Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управле­ния организации —

это обеспечение эффективной адапта­ции к изменениям внешнего окружения.

В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным, что

стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней среды организации. А

за анализом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов

стратегических решений, затем принятие страте­гических решений, а потом их

реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добавляется

кон­троль процесса и его результатов.

Таким образом, к дополнительным моментам стратегичес­кого аспекта в

управлении развитием организации мы мо­жем теперь отнести: объективную

необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе

изменений внешней среды организации; а также вытекаю­щий из такого анализа

особый механизм принятия и реа­лизации адекватных управленческих решений.

Сравнение дополнительных характеристик стратегическо­го аспекта управления

организацией с оперативным уп­равлением приведено в табл. 1.1.

организации — постоянная модерни­зация производства и/или других ключевых видов ее деятель­ности.

Для сохранения конкурентоспособности организация дол­жна создавать новые

преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее

конкуренты могут копи­ровать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех

посредством устойчивого удержания конку­рентного преимущества, организация в

своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные

стра­тегические и оперативные изменения.

1.2.3. Базовые конкурентные стратегии

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается,