Возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели

Конкуренты.

Но при этом надо помнить, что стратегии, которые бази­руются на имитации

того, что уже делают конкуренты-ли­деры, даже при нахождении удачных

ситуационно-уникаль­ных имитационных решений могут обеспечить конкурент­ные

преимущества только относительно низкого порядка (третьего, второго, но никак

не первого).

Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая

Возможность.

При первом прочтении такая формулировка воспринима­ется как очень

парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность

исчезает.

Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в 1.1 и еще раз

осмыслить и сопоставить рис. 1.4— 1.8, особенно в той их части, которая

называется «Отно­шение к будущему».

Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис. 1.6 указано, что будущее

является неопределенным в принципе — и в этом источник развития конкретной

организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и—с

точки зрения традиционных представлений— все более непредсказуемо. Но при

этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые

дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха.

Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать

изменения внешнего окружения орга­низации в ее стратегические и тактические

конкурентные преимущества.

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффектив­ной стратегии —

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: