ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:

Стратегического самообучения.

⇐ Предыдущая 8 9 10 11 121314 15 16 17 Следующая ⇒

Таким образом, стратегические беседы представляют собой одну из форм

превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию (Learning

Organization). Причем возможная узкая специализация стратегических бесед —

это обучение сценарному планированию, а широкая — стратегическому управлению в

целом.

В качестве отправной точки построения системы стратегических бесед в Вашей

организации предлагаются методические рекомендации по созданию эффективного

процесса сценарного планирования. Далее приведен восьмишаговый вариант такой

методики.

2.3.3. Восемь шагов методики

В данном разделе Вам предлагаются восьмишаговые методические рекомендации*

по осуществлению процесса сценарного планирования.

Внимательно ознакомившись с методическими рекомендациями, Вы получите

глубокое и конструктивное представление о сценарном планировании.

Сценарное планирование — это методически вполне определенный инструмент,

который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по

стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе.

Методические рекомендации по сценарному планированию

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов

Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по

внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на

момент начала разработки сценариев. (То, как надо проводить первичный этап

стратегического анализа организации излагаются в 2.1, 2.2 настоящего

модуля).

Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда

разработчиков сценариев (подбор такой команды — это самостоятельный

методический вопрос, поэтому в данном контексте будем считать, что сценарии

разрабатывает отдел стратегического развития организации (см. 5.5)), во-

первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного.

определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития

бизнеса организации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются

все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять

с учетом разрабатываемых сценариев.

Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен

интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику

заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной

конкретной организации. Но очевидно, что это непростая задача. Поэтому

предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению.

Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-

менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые

уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца), обсудить

самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стоящие перед

организацией на текущий момент.

Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят

топ-менеджеров организации: «Должна ли наша организация в течение ближайшего

года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных

продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам

приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начинать ли практическое

осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока

воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?»

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды

Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды

организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений,

установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по

выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются

по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и,

конечно, по конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ,

следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры

организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный

выбор того или иного варианта решения

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды

Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды

организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2.

Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды

организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы,

влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы шага 2.

Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне

предопределенными (например, демографические тенденции); а некоторые —

неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3

очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней

среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и сложных.

Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов

возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с

учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной

системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней

среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-

третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и

описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно

решать стратегические вопросы уровня шага 1.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности

Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по

двум критериям.

Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия стратегических

решений уровня шага 1. Второй критерий — степень неопределенности по факторам

уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1.

Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому

критерию! т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 — самых

неопределенных! факторов.

Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех

сценариях) такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным

образом различаться имеет по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария

Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни»,

т.е. альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими

стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются

действительно существенно разными по критерию содержания решений,

принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.

При удачной разработке различных сценариев они должны показывать

положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия

соответствующих стратегических решений уровня шага 1.

При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в

идеальном варианте — не более четырех.

В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется

как особенный, так называемый «сценарный драйвер».

В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее

многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный

спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д.

Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом

стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и

политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными 4

сценария, соответствующие 4 разным логикам.

Сценарий №1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях

повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут

иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору

бензина автомобилей.

Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия

на глобальном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет доминировать

импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования

дорогого бензина.

Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма.

Тогда, например, американские автомобили, которые по части бензина являются

довольно «прожорливыми», будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т.е.

в США, но не за рубежом.

Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого

глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно

интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие

автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики

соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии

стратегических решений уровня шага 1.

Но на практике — в условиях современного сложного и неопределенного мира —

всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли мы

определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между

сценарными драйверами, как это показано, например, в ситуации с

автомобилестроительными компаниями?

Шаг 6. «Очистка» сценариев

На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-

драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым

факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо

уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать

предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы

Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага

1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого

сценария.

Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных

стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития

организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть

достаточно устойчивыми при каждом сценарии.

Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих

случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные

стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при

одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях.

Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и необходимо

оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или

иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких

стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации

относительно всех разработанных сценариев.

В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется,

«закладываться» только на один или часть из возможных сценариев развития (т.е.

выберет для себя так называемую «стратегию-пари»), то даже для подобных

случаев такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно осознанным.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов

Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно

как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных

оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так

называемые «характерные или лидирующие индикаторы».

Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не простой

задачей.

Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных индикаторов,

которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода

мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую —

информационно-насыщенную фазу развития.

Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов

соответствующие интеллектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты

целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективной

системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая

организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на

качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для

данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее

сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.

Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения

играют исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных

возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса

необходимых стратегических маневров.

2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования

Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления и этап

стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует результаты

предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные

анализа внешней и внутренней среды организации.

Различные сценарии как продукт сценарного планирования — это лишь

определенным методическим образом полученная и представленная информация,

которая используется при принятии основных стратегических решений,

Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой «министратегии»

организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических

приоритетов. Достаточно подробно министратегия организации изложена в

следующем подразделе.

Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех

специализированных стратегий организации (производственной, маркетинговой,

финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.

Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в

первую очередь определяется степенью их соответствия требованиям отдельных

ключевых стратегических вопросов и общему требованию построения эффективной

корпоративной стратегии организации на соответствующий период.

Как обеспечить необходимую стратегичность при практической разработке

сценариев, подробно изложено, например, в методических рекомендациях в 2.3.3

настоящего элемента.

Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента

стратегического управления организации существенным образом зависит от

качества отдельных информационных позиций, а также от общего качества

полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее

качество каждого сценария, в свою очередь, складывается из качества

конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном

этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому

из 8 этапов представленной методики).

На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат

процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой

методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется.

В заключение еще раз подчеркнем следующее.

Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. — начало 2000 г. из всей

области сценарного планирования наиболее актуальной и практически идеальной

является трехуровневая система сценариев.

Уровень 1. Глобальные сценарии развития.

Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2000 г.

Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации.

Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария GBN,

представленные в источнике (Библ. 57).

На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сценария развития Вашей

организации (например, на стратегическую перспективу до 2004 г.

включительно). j

Наиболее подробными и качественными должны быть сценарии уровня 3.

Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязательно должны быть

синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2.

Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристической сказкой про Вашу

организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне серьезный и

обоснованный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы принимать

качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического развития.

Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их комплексной

прикладной стратегичности относительно основных целей и важнейших интересов

Вашей организации.

2.4. Миссия, цели, приоритеты

С помощью министратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий

мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности. В данном

контекст слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру —

MOST. М — mission — миссия, 0| objectives— цели,

S — strategy as strategic priorities — стратегические приоритеты, Т —

tactics — тактика.

Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического

анализа к непосредственной разработке стратегии организации, т.е. к этапу

стратегического раз вития, может начинаться с определения миссии

организации.

2.4.1. Определение миссии

Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глубоко осмысленное,

хорошо сформулированное и известное всему персоналу — вещь не очень нужная.

Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из

России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей, как правило,

удивленно. Причем нередко это удивление особое: «Как такие малокультурные в

области менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль

в частности?»

Определение миссии должно включать следующие моменты:

• провозглашение ценностей и убеждений;

• продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые

она собирается удовлетворять;

• рынок, на котором организация позиционируется;

• способы выхода на свой рынок;

• ключевые технологии, которые будут использоваться;

• стратегические принципы развития и/или финансирования.

Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6.

В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации

должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ.

При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и

основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие

ключевые моменты корпоративной стратегии.

Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить такое

видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам, которые

являются потенциальными покупателями продукта организации.

Как формулируют миссию?

Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее общая цель.

Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.

Таблица 2.6 Примеры миссий

Российские компании Зарубежные компании

Миссия концерна (АВПК) «Сухой»: «Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»*. Миссия АБ «Инкомбанк»: «Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»**. Sun Banks: «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании»***. Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении». Apple Computer: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Delta Airlines: «Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией». Ericsson: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов». PRG Itochu Finance Ltd: «Развитие через превосходство в сервисе»****.

*0дна из рабочих формулировок. ** Корпоративны и профиль М.: Инкомбанк. Официальное издание, 1994 ***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264. ****Компания №27. Август 4. 1998.

Как разрабатывать и формулировать миссию?

Считается, что для формулирования миссии своей организации достаточно

разобраться с миссией как понятием, прочитать примеры миссий нескольких

известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою.

В этом Вам поможет заполнение разработанного нами трафарета на рис. 2.2 для

Вашей организации.

Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуйста, посильные для Вас

шаги, чтобы несколько первичных формулировок миссии были неформально

обсуждены наиболее компетентными сотрудниками Вашей организации.

Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и четкое определение

основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее

сотрудников.

Миссия ___________________________________________________________________________________ (наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении _____________________________________ __________________________________________________________________________________ (формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации _______________________________________________________ (наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям _______________________________________________________________ (стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам _____________________________________________ (наименование организации) получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и справедливое вознаграждение.

Впишите в произвольной форме ключевые моменты Вашей будущей миссии

Рис. 2.2. Миссия

2.4.2. Цели организации

Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием

соответствующих конкурентных преимуществ для организации.

Представление о стратегических целях Вы получите, изучив табл. 2.7. В ней

стратегические цели сравниваются с оперативными.

Таблица 2.7 Сравнение оперативных и стратегических целей

Оперативные (финансовые) цели	Стратегические (организационные) цели
1. Ускоренный рост доходов	1. Рост доли рынка
2. Ускоренный рост денежных поступлений	2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли
3. Более высокие дивиденды	3. Повышение качества продукта-товара
4. Более широкие пределы получения прибыли	4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
5. Рост прибыли на вложенный капитал	5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта
6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам	6. Повышение репутации организации среди клиентов
7. Увеличение притока денежных средств	7. Улучшение обслуживания клиентов
8. Повышение цены акций	8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций
9. Достижение прочного финансового положения фирмы	9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке
10. Диверсификация базы получения прибыли	10. Полное удовлетворение запросов клиентов
11. Стабильных доход в периоды экономических спадов

2.4.3. Стратегические целевые приоритеты

Критерии приоритетности. Для постановки целей соответ-' ствующих уровней

и адекватного распределения ключевых ресурсов организации Вам рекомендуется

следующая система приоритетов:

1-й уровень: оптимальная концентрация;

2-й уровень: достаточный минимум;

3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное прекращение

отдельных программ и проектов).

При этом для своей внутренней работы конкретная организация может принять и

любую другую систему приоритетов.

Целевые приоритеты. В результате аналитического соединения принятой

системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система

стратегических целевых приоритетов организации.

В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и

программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление,

для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии.

Для некоторых видов организаций, например, для многих представителей

российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком

формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе определения миссии, установления целей и целевых приоритетов

обязательно необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов

стратегического анализа. В окончательной формулировке миссии, целей и

целевых приоритетов организации все ключевые результаты (исследования ее

внешней и внутренней среды, а также данные разработанных сценариев развития)

должны быть соответствующим образом синтезированы и отражены.

При этом одним из критериев, который говорит о профессионализме и качестве

конкретной стратегической разработки, должна быть инвариантность миссии и

системы приоритетов относительно всех спланированных для организации

сценариев ее будущего.

Выводы

1. Стратегическое управление организации вообще и стратегический анализ в

частности начинаются с анализа внешней среды организации. Общий SWOТ-

анализ организации, PEST-анализ, другие конкретные аналитические методы,

а также интегральный многофакторный системный анализ внешней среды организации

имеют одну общую и главную цель — получение максимума значимой информации об

угрозах и возможностях внешней среды, которые надо учитывать при принятии

ключевых решений по стратегии развития организации на данную конкретную

перспективу.

2. Стратегический анализ внутренней среды организации, так же как и

стратегический анализ ее внешней среды, должен быть многофакторным и

системным. При стратегическом анализе весь собственный потенциал организации

рассматривается как ее единый внутренний стратегический ресурс. Поэтому и

теоретическое содержание, и практическое значение понятий «стратегический

анализ внутренней среды организации» и «стратегический анализ ресурсов

организации» совпадают.

При проведении стратегического анализа внутренней среды организации возможны

его различные структурные построения. По критерию конечной эффективности

равнозначны все различные структурные построения стратегического анализа,

которые соответствуют различным внутренним структурам организации.

Существенно значимыми являются 2 позиции.

• Структура стратегического анализа внутренней среды или внутренних ресурсов

организации должна органично соответствовать структуре разрабатываемой

стратегии организации.

• Стратегический анализ внутренних ресурсов организации должен быть (и это

важно) достаточно полным и максимально эффективным по критерию ее конечного

бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период.

3. Сценарное планирование является особым инструментом стратегического

управления коммерческой организации, посредством которого предсказываются

несколько существенно разных, но примерно одинаково возможных для

организации вариантов ее будущего развития.

Особенность таких предсказаний — это исходная и принципиальная ориентация

всех сценариев на получение информации (об основных факторах и тенденциях),

которая поможет организации принять правильные решения по всем стратегическим

вопросам в данный (конкретно заданный) сценарный период времени.

Система регулярных стратегических бесед коммерческой организации может стать

одним из средств создания хорошей внутренней среды для эффективного

сценарного планирования, а также для повышения общей стратегической культуры

организации.

Конкретное содержание и высокое качество сценариев как конечный результат

процесса сценарного планирования существенным образом зависит от качества

методики, регулирующей данный процесс в конкретной организации.

Получение качественных сценариев — причем для большинства конкретных

ситуаций — гарантирует точное и добросовестное следование методике

сценарного планирования, которая представлена в учебном элементе.

Для конкретной коммерческой организации идеальной является система,

состоящая из сценариев трех уровней. Уровень 1 — это глобальные сценарии,

уровень 2 — сценарии развития национальной экономики, уровень 3 — сценарии

развития данной конкретной организации.

Наиболее важными являются сценарии уровня 3. Но при этом стратегичность и

конечная эффективность сценариев третьего уровня существенно зависит от того,

как в них интегрирована информация сценариев уровня 1 и уровня 2, которая

является стратегически важной именно для данной конкретной организации.

4. Минимальную стратегию организации, а также ядро ее большой (полноценной)

стратегии составляет так называемая «министратегия».

Министратегия организации состоит из трех элементов: миссии, целей и

стратегических приоритетов.

Миссия — это главная цель организации, которая может быть сформулирована

в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать

основную причину существования именно данной организации.

Цели должны полностью раскрывать целевой аспект всей, деятельности организации.

В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы

приоритетов по ее ресурсам получается система стратегических целевых

приоритетов организации.

Программа конкретных действий организации, которая разработана для

реализации установленной системы ее стратегических целевых приоритетов на

данную конкретную перспективу, может быть одним из вариантов первичной

стратегии для любой организации.

Учебный элемент № 3. Разработка стратегии

Учебные цели элемента

• Дать представление о процессе разработки стратегии в организации, о

продуктовом профиле организации и о жизненном цикле продукта.

• Научить разрабатывать общую и функциональную стратегии в организации.

• Научить проводить SWOT -анализ, SNW-анализ и выбирать

базовые конкурентные стратегии для конкретных продуктов организации.

3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия

3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации,

которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по

номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а

также реализации продуктов на соответствующих рынках.

(Термины «Продуктово-маркетинговая стратегия/программа», «продуктовая

стратегия/программа», «маркетинговая стратегия/программа» употребляются как

синонимы.)

Почему Продуктово-маркетинговая стратегия? Продуктово-маркетинговая

стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного

существования, экономического роста, крупного успеха организации.

Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного

материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е.

это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде

конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема

корпоративной стратегии.

Продуктово-маркетинговая программа — это долгосрочная программа конкретных

действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.

Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг

сегодня — это не функция, а способ делать бизнес.

Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы —

официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.

«Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный документ,

содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже

производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» — официально утвержденный документ,

содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации,

составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту-1»

в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и

стратегического менеджмента в целом.

Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно должен

перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и понятийно точный

язык профессионального общения.

⇐ Предыдущая 8 9 10 11 121314 15 16 17 Следующая ⇒

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных