Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Главные и основные конкуренты




по продукту _______________ (наименование конкретной позиции продуктового

профиля)

для ____________________________ (наименование организации)

 

  Наименование продукта-конкурента Название организации-конкурента Конкурентные преимущества Конкурентные отставания
I Главные конкуренты
1        
   
   
2        
   
   
.        
k        
   
   
II Основные конкуренты
1        
   
.        
p        

 

После выбора БКС по конкретным продуктам следует све­дение частных решений в

общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей

страте­гии по продукту производятся окончательные системные согласования и

уточнения.

3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту

организации возможны только две прин­ципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной

ситуации проводить дополнитель­ный анализ сделанного выбора не надо, а

следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-

маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформ­лению, согласованию и

официальному утверждению.

Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый

раз. Тогда до перехода к завер­шающей фазе разработки необходимо совершить

ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это се­рьезное и

ответственное аналитическое действие, и оно дол­жно отвечать двум основным

критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксирова­но именно существо

каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе

относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую

перспективу должны быть правиль­но и четко сформулированы с точки зрения их

максималь­ной технологичности для соответствующих управленческих решений.

Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные

конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора БКС

на заданную стра­тегическую перспективу.

Базовый формат. После разработки всех конкретных пози­ций, которые

указаны выше, полученные данные и конк­ретные результаты сводятся в базу данных

продуктово-мар­кетинговой стратегии/программы так называемого «вторич­ного

уровня».

Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой

стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций

представлен табл. 3.11.

Нахождение точных, высококачественных и высокотехноло­гичных (с

управленческой точки зрения) ответов на все воп­росы может оказаться вполне

хорошим завершением разра­ботки продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы

на вопросы, которые задаются фор­матом в табл. 3.11, а также все данные и

частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабаты­ваются

во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные)

позиции продуктово-марке­тинговой стратегии организации.

На данном этапе возникает естественный вопрос о пере­ходе или границе между

продуктово-маркетинговой стра­тегией и продуктово-маркетинговой программой. В

учебном элементе №5 (5.3) этому вопросу посвящен отдельный раз­дел. Здесь же

отметим, что граница, которая отделяет стра­тегию от оперативного

менеджмента, — это так называе­мые «стратегические указания».

Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово-

маркетинговой стратегии должна пред­ставлять собой систему соответствующих

стратегических указаний.

По каждой конкретной строке табл. 3.11 должно быть раз­работано не менее

одного стратегического указания — для стратегии и не менее одного оперативного

управленческо­го решения — для программы.

Согласование и утверждение. Будем считать, что разработ­ка

продуктово-маркетинговой стратегии и соответствую­щей программы в организации

завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми

под­разделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как

правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития

организации). Затем стра­тегия и программа официально утверждаются в

соответ­ствии с установленным в организации порядком.

Если Вы качественно и полно проработаете все позиции табл. 3.11. то это

позволит Вам получить продуктово-маркетинговую стратегию и программу хорошего

стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень их развития.

Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе

является исключительно важным результатом стратегического управления.

Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как под­система является

ключевой стратегией для всей систем стратегии организации.

Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии оп­ределит качество общей

стратегии развития организации.

Таблица 3.11 Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

 

  Наименование позиции Ключевой вопрос Вид решения (деятельности)
       
1. Продукт  
1.1 Конкурентные преимущества  
1.1.1 Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции Чем лучше? Стратегичес­кий анализ
1.1.2 Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции Чем лучше в целом? Стратегичес­кое решение
1.1.3 Количественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции Чем лучше в целом и насколько? Стратегичес­кое решение
1.2 Номенклатура  
1.2.1 Полный перечень продуктов приоритета №1 Что? Стратегичес­кое решение
1.2.2 Полный перечень продуктов приоритета №2 Что? Стратегичес­кое решение
1.2.3 Полный перечень продуктов приоритета №3 Что? Стратегичес­кое решение
1.3 Ассортимент  
1.3.1 SWN- анализ по каждой номенклатурной позиции Что конкретно? Стратегичес­кий анализ  
1.3.2 Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение) Что конкретно? Стратегичес­кое решение  
1.3.3 Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение) Что конкретно? Пограммно-тактическое решение  
1.4 Объем  
1.4.1 Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение) Что конкретно, сколько? Стратегичес­кое решение  
1.4.2 Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение) Что конкретно, сколько? Пограммно-тактическое решение  
1.5 Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта  
1.5.1 Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствующего производства — расширение, сокращение, сохранение) Что конкретно, сколько, как? Стратегическое решение, программно-тактическое решение  
1.5.2 Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства): расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта; расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных продуктов и т.д.) Что конкретно, сколько, как? Стратегическое решение, программно-тактическое решение  
  Рынок (маркетинг)  
Продолжение таблицы3.11  
         
2.1 Сегментация рынка сбыта  
2.1.1 Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) по каждой номенклатурной позиции Что конкретно и где? Стратегичес­кое решение  
2.1.2 Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позиции Что конкретно, где конкретно, сколько? Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение  
2.2 Продвижение продукта  
2.2.1 Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка Что конкретно, где конкретно, сколько и как? Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение  
2.2.2 Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка Что конкретно, где конкретно, сколько и как? Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение  
2.2.3 Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка Что конкретно, где конкретно, сколько и как? Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение  
2.3 Ценообразование  
2.3.1 Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из 4 базовых конкурентных стратегий (БКС) (^Z—лидерство по издержкам, /^— дифференциация, /VZ— фокусирование на подсегменте на основе лидерства по издержкам, /У— фокусирование на подсегменте на основе дифференциации) Что конкретно, где конкретно и каким образом? Стратегичес­кое решение  
2.3.2 Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом подсегменте рынка сбыта Что конкретно, где конкретно, каким образом и почем? Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение  
2.4 Сбыт и техники продаж  
2.4.1 Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента рынка Что конкретно, где конкретно и как? Стратегичес­кое решение  
2.4.2 Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту/подсегменту рынка Что конкретно, где конкретно, сколько, почем и как конкретно? Стратегичес­кое решение, программно-. тактическое решение  
             

 

3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

В качестве ключевой стратегии в настоящем модуле пред­ложена продуктово-

маркетинговая стратегия. Методические основы построения этой стратегии

изложены выше.

На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах так называемых

«функциональных» стратегий организации. Но на самом деле данный подход

является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту корпоративной

стра­тегии, т.е. к разработке общей стратегии организации как системы

стратегий ее относительно обособленных бизне­сов и их централизованного

обеспечения.

3.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегий

Важнейшим направлением развития современной предпри­нимательской организации

является ее становление как си­стемы, которая эффективно сочетает в себе два

главных элемента: подсистему из небольшого количества относи­тельно

обособленных бизнесов и подсистему из несколь­ких агрегированных видов

обеспечивающей деятельности.

Одно из основных различий двух указанных главных эле­ментов заключается в

способе их финансирования. Конк­ретный бизнес в структуре предпринимательской

органи­зации должен финансироваться из своего собственного до­хода и в основном

развиваться в меру роста этого дохода.

Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого

«централизованного внутреннего бюдже­та» предпринимательской организации. При

этом у центра­лизованного бюджета предполагаются два основных источ­ника его

пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в

основном — это привле­ченные кредиты).

В предпринимательской организации по каждому отдель­ному бизнесу и

агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя

специализированная стра­тегия.

Каждая такая стратегия в идеале должна представлять со­бой относительно

обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность —

составлять общую целостную систему, которая и называется, например,

«Стратегия организации на 1999 — 2003 годы».

Таким образом, получаем следующий упрощенный алго­ритм создания

предпринимательской стратегии организации.

1. По каждому конкретному бизнесу организации разра­батывается отдельная

бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной

«стратеги­ческий бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии

организации.

2. По каждому крупному специализированному виду дея­тельности, который в

структуре организации тоже яв­ляется относительно обособленным,

разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспе­чивающей

деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или

обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

3. Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей

подсистем, т.е. на их основе выраба­тывается своя стратегия.

Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает

общая структура организации, со­стоящая из блока отдельных бизнесов и блока

специализи­рованных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность

бизнесов организации.

Указанное структурное построение организации само по себе представляет

довольно непростую управленческую за­дачу. В настоящем модуле данная задача

решаться не будет, так как непосредственно в предметную область

«стратеги­ческое управление» она не входит.

Следует подчеркнуть, что именно такая структура харак­терна для современной

предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно

в данном направлении представляется очень перспективным.

Один из конкретных вариантов структуры российской орга­низации, которая

построена как система бизнесов, пока­зан на примере ниже, а соответствующие

структуры извес­тных зарубежных компаний — в конкретных ситуациях к учебным

элементам № 3 и № 5.

 

Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры (фрагмент)
№ п/п Перечень бизнесов универсального коммерческого банка Содержание бизнеса-1: операции с корпоративными клиентами по продуктам
  Операции с корпоративными клиентами 1.1 Рублевое и валютное кредитование
1.2 Рублевые текущие счета и платежи
1.3 Валютные текущие счета и платежи
1.4 Валютная конвертация
1.5 Услуги по инкассации
1.6 Документарный бизнес
  Операции с частными клиентами    
  Операционные услуги другим банкам    
  Казначейские/торговые операции    
  Инвестиционная деятельность    
Общекорпоративное обеспечение
  Международные платежи    
  Кассовые операции и инкассация    
  Внутреннее обеспечение    

 

3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема

стратегии организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес,

бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация

одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная,

стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче

любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых

очевидных тееретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в

отношении бизнес-стратегий.

Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что

хорошо разработанная стра­тегия должна заканчиваться достаточно конкретными,

точными и технологичными с управленческой точки зре­ния стратегическими

указаниями. Другими словами, ко­нечные стратегические позиции должны быть

простыми и понятными.

В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организа­ции в целом тоже

должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических

указаний.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных

бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к

некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в

прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают

реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как

правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них

существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная

стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни

достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых

эффективных стратегий.

Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются данными

табл. 3.12, 3.13.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13

типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций:

для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень

типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается

достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

 

№ п/п Название Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
  Прямая интеграция Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
  Обратная интеграция Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
З Горизонтальная интеграция Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
  Захват рынка Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
  Развитие рынка Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
  Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
  Концентрическая диверсификация Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
  Конгломеративная диверсификация Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
  Горизонтальная диверсификация Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
  Совместное предприятие Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
  Сокращение Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
  Отторжение Продажа отделения или части организации
  Ликвидация Продажа всех активов организации
  Комбинация Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

 

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

 

№ п/п Стратегия Ситуация
     
  Прямая интеграция Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
  Обратная интеграция Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
  Горизонтальная интеграция Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
  Захват рынка Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
  Развитие рынка Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
  Развитие продукта Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
  Концентрическая диверсификация Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой командой
  Конгломеративная диверсификация Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
Продолжение таблицы3.13
     
  Горизонтальная диверсификация Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
  Совместное предприятие Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
  Сокращение Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
  Отторжение Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
  Ликвидация Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

 

3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных

инструментов стратегического управ­ления были разработаны примерно по

следующей логичес­кой схеме: эффективная стратегия — это в основном

ре­зультат ряда типовых стратегических решений, включаю­щих выбор одной

альтернативы из заданного набора типо­вых стратегий для каждого конкретного

бизнеса организа­ции.

Поэтому далее приводится изложение нескольких наибо­лее известных моделей

подобного рода с краткими ком­ментариями и рекомендациями по их практическому

при­менению в специфических российских условиях.

Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени

фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка —

темп роста» представляет особое отображе­ние позиции конкретного бизнеса в

стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса

коммерческой организации по дан­ному конкретному продукту на конкретном рынке

данно­го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро­ста рынка

соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на рис. 3.4.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор страте­гических решений по

конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант

матрицы:

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответ­ствующего

бизнеса на данном рынке в заданной страте­гической перспективе следует

сохранять или увеличи­вать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролиро­вать и, конечно,

«доить», т.е. по таким бизнесам на стра­тегическую перспективу следует

установить оптималь­ные инвестиции и жестко их контролировать, а отно­сительный

избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов

направлять на развитие других бизне- сов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подоб­ным бизнесам в

стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций

какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка

сохранить, или данный конкретный биз­нес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в

стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то

других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCG выявила как ее плю­сы, так и минусы, а

также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями

по исполь­зованию модели BCG является типичной для других по­добных

моделей, то сформулируем общее правило соот­ветствия.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стра­тегическую перспективу

рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного

раз­вития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную по­зицию организации

можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG,

которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива значитель­но сложнее и/или

соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то

необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического

синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи­зации.

Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица

McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегичес­ких позиций конкретных

бизнесов. В названии модели ука­зываются фирмы, которые ее разработали и

реализовали на практике: GE — компания General Electric и

консалтин­говая фирма McKinsey & Со.

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый

популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно

среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45%

американских компаний, входивших в спи­сок Fortune 500.

Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая ис­пользуется для

отображения и сравнительного анализа стра­тегических позиций различных бизнесов

организации. Счи­тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что

она преодолевает существенный недостаток модели BCG- слишком упрощенное

построение горизонтальной и вер­тикальной осей матрицы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная

оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось —

интегральное многофактор­ное измерение привлекательности рынка по данному

кон­кретному бизнесу.

Рис. 3.4. Матрица BCG

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не

только показатели так называе­мых «объективных материальных факторов» типа

прибы­ли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так

называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по

спросу, влияние на ры­нок фактора технологий, изменчивость доли рынка,

оцен­ка качества соответствующего менеджмента и т.д.

Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели

GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели

является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели

GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21,

22, 32, 49)

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический

инструмент стратегического управления су­щественно более богатым и мощным, а

как модель бизне­са — значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения моде­ли — это стратегическое

позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель

организации, При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль

конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную

ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по

критерию бу­дущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Если конкретная организация сумеет правильно позицио­нировать свои бизнесы по 9

клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной

бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные

стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использова­ния

модели.

При этом следует учитывать, что обширная практика при­менения модели

GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить

соответствующие ти­повые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант ти­повых

решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.

Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относи­тельно бесконечно

разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений.

Например, к тако­вым относятся следующие три ограничения.

1. В соответствии с методикой модели конкурентный ста­тус конкретного бизнеса

устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных

измене­ний экстраполируется на рассматриваемый стратегичес­кий период.

Но на практике в течение стратегического периода кон­курентная ситуация и

реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным

обра­зом.

2. Процесс стратегического выбора по модели — это пас­сивный упреждающий

процесс, т.е. организация преду­гадывает будущее, которое должно состояться

как бы без ее участия.

Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не

ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют его

создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку

новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса,

внедрение новых технологий и т.д. 3. Модель GE/McKinsey структурирует

бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей

матрицы.

Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как

надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно) перестраивать

данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных

ресурсов организации.

Таблица 3.14

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey

 

№ п/п Наименование позиции Стратегические указания
  Победитель №1 Инвестировать или удерживать позиции
  Победитель №2 Инвестировать, реинвестировать прибыль
  Победитель №3 Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду
  Промежуточный №1 Инвестировать, реинвестировать, уходить
  Промежуточный №2 Извлекать максимальную выгоду или уходить
  Промежуточный №3 Извлекать максимальную выгоду или уходить
  Проигравший №1 Оставаться или медленно уходить
  Проигравший №2 Медленно уходить
  Проигравший №3 Уходить быстро (медленно) или оставаться

 

Модель ADL-LC. Модель ADL-LC {ADL — аббревиатура на

звания известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, LC — сокращение

от Life Cycle — жизненный цикл), ил» матрица ADL, — это

многофакторная модель для стратеги­ческого анализа диверсифицированных

компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает

принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концеп­туальному подходу, в

основном различаются по 3 ключе­вым характеристикам:

1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе

определяют существенные характеристики каж­дого конкретного бизнеса;

2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень

глубины и детализации позиционирования;

3) наборы типовых стратегических решений, которые соот­ветствуют

различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам

возможного движения биз­неса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.

Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный

развивающий вклад и соответствующие отли­чия от других подобных моделей

касаются именно 3 отме­ченных характеристик. {Полная методика модели ADL-LC

по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому для

более глубокого ознакомления мы реко­мендуем следующие источники: Библ. 6, 18,

22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6.

 

 

Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC

 

№п/п Наименование уточнения
  Прямая интеграция
  Обратная интеграция
  Вхождение в рынок
  Первичное развитие рынка
  Увеличение производственных мощностей
  Рационализация дистрибьюторской системы
  Развитие производства за рубежом
  Развитие бизнеса за рубежом
  Экспорт традиционного продукта
  Лицензирование за рубежом
  Осторожные действия
  Новые продукты/традиционные рынки
  Новые продукты/новые рынки
  Системное повышение эффективности
  Действия при национализации рынка
  Полная рационализация бизнеса
  Улучшение ассортимента продукта
  Совершенствование продукта
  Традиционные продукты/ новые рынки
  Традиционные продукты/традиционные рынки
  Переход на эффективную технологию
  Традиционное снижение стоимости
  Обеспечение выживания
  Отказ от бизнеса

 

С учетом всех представленных методических положений основные моменты

стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC

сводятся к следую­щему.

1. В соответствии с указанными оценочными показателя­ми осей матрицы ADL

проводится целевой анализ каж­дого конкретного бизнеса организации; по

результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клет­ки и точки

матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из

2—3 возможных вариантов де­лается выбор одного конкретного стратегического

мар­шрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбира­ется возможная типовая

стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора

типо­вых стратегических уточнений (ТСУ).

По бизнесам, которые попали во все другие клетки, про­водится аналогичная

аналитическая процедура, но толь­ко в усеченном виде, т.е. в условиях

фактически пре­допределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и

соответствующие ТСУ.

3. Посредством специальных процедур и аналитических ин­струментов производится

стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение

сбалан­сированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осу­ществляется по

следующим критериям:

• на заданную стратегическую перспективу делается ба­лансировка развития

бизнесов с учетом стадий жиз­ненного цикла соответствующих рынков;

• бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по

размеру суммарного потока де­нежной наличности;

• проводится балансировка по показателю RONA (RONA— аббревиатура

Return On Net Assets, что дос­ловно означает «возврат на чистые активы»),

т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

• бизнес-портфель балансируется по всем другим кри­териям.

В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, ч' начинать работу с каждой

из трех представленных мод лей, а также с любой другой подобной моделью надо

Правила соответствия.

Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут

ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация

существенным пре, посылкам и другим значимым особенностям данной конкретной

модели?






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных