Протестанты и реформаторы

Деятельность множества тренинговых центров и групп в 60-е стало заметной частью движения за развитие человеческого потенциала в Европе и США, активизировавшегося в преддверии и во времена студенческих волнений. Количественные показатели роста выглядели весьма впечатляющими. В частности, доход Национальной лаборатории тренинга в Бетеле (NTL) за пять лет, с 1962 по 1968, увеличился в пять раз, количество контрактов возросло в девять раз, а рабочая сеть NTL удвоилась (Kleiner, 1996). С 1965 года лаборатория начинает издание второго (помимо уже издающегося совместно с Тавистокским институтом журнала «Человеческие отношения») профессионального научного журнала – появляется «Журнал прикладных поведенческих наук». На уоркшоп 1966 года выразило желание попасть 20.000 бизнесменов и бизнесвумен. Амбиции руководства лабораторией растут и в 1967 году после многих лет, в течение которых лаборатория являлась составной частью Национальной ассоциации образования, NTL становится самостоятельным учреждением с перспективой трансформироваться в университет.

Но, как это нередко случается, бурный рост обернулся внезапным обострением старых проблем и появлением новых. Два десятка лет безудержного процветания привели к тому, что флагман тренингового движения – Национальная Тренинговая Лаборатория превратилась в элитарную организацию, с кадровой политикой, носящей отчетливые признаки территориальной, расовой, половой и возрастной дискриминации. Штат сотрудников был разделен на три уровня с разными правами (члены товарищества, ассоциированные члены и аффилированные члены), в руководстве преобладали лица мужского пола, белой расы, в возрасте за 40. «Бесправные меньшинства», организовавшие к началу 70-х Черную фракцию и Женскую фракцию, предъявили Совету директоров лаборатории ультиматум, требуя равноправия, того равноправия, ради которого в свое время проводился Коннектикутский уоркшоп. И их требования были не только услышаны, но и были удовлетворены, хотя и не сразу.

Вдобавок ко всему финансовое положение NTL, ранее казавшееся неколебимым, начало заметно ухудшаться. Проект преобразования лаборатории в университет оказался слишком затратным, а обслуживание взятых под этот проект кредитов создало серьезную нагрузку на финансы NTL. Ряд правительственных учреждений, принадлежащих военному ведомству, не продлил уже действующие контракты, а начиная с 1968 года и бизнес-организации фактически прекращают заказывать групподинамические тренинги. К 1970 году величина задолженности лаборатории финансовым учреждениям подобралась к отметке 150.000 $, что в те времена было довольно-таки ощутимыми деньгами. Забрезжила угроза банкротства. И она фактически осуществилась. Некоторые аналитики, в частности, Кляйнер (Kleiner, 1996) связывают произошедшее с общим кризисным состоянием экономики в стране, что верно только отчасти. Многое было сделано не так и не то как раз руководством и персоналом лаборатории. В жертву сиюминутному успеху приносились высокие стандарты качества работы, заложенные основателями лаборатории. Исследовательская деятельность была отодвинута далеко на задний план, постоянное присутствие наблюдателя-аналитика на тренинговых сессиях начало казаться излишним, продолжительность самих сессий была сокращена на треть (трехнедельный тренинг был превращен в двухнедельный, что в два раза сократило продолжительность неоплачиваемых заказчиком перерывов – остался один вместо двух). Налицо попытки повысить рентабельность за счет сокращения издержек, вместо того, чтобы увеличить доходы путем создания новых видов образовательных услуг, расширяя и углубляя сравнительно узкую клиентскую базу. Не были предприняты достаточные усилия для создания работающих методик оценки эффективности тренинговых программ. Что абсолютно недопустимо при работе с бизнес-организациями. Сапожник оказался босым. Организация, берущаяся консультировать правительственные и предпринимательские круги по вопросам эффективного управления ресурсами, оказывается в ситуации управленческого, кадрового и финансового кризиса.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: