Сбор информации о конкурентах

Одним из богатейших источников информации о конкуренте, с кото­рого и следует начинать поиск, является его веб-сайт. Как правило, на сайте публикуется формулировка стратегического видения компании (а также заявление о ее ценностях и культуре), равно как и план ее дея­тельности с указанием разных видов бизнеса. На основании последне-

Часть II. Стратегический анализ

го можно сделать вывод о приоритетах и стратегиях. Например, если IBM подчеркивает свое внимание к э-серверам, это говорит о ее наме­рении заниматься серверным бизнесом. На веб-сайте может находить­ся информация о таких корпоративных активах, как заводы, глобаль­ное присутствие, торговые марки. В дополнение к просмотру сайтов конкурентов можно воспользоваться поисковыми системами для по­иска статей в деловой прессе и финансовых отчетов. Интересные дан­ные вы найдете и на общеинформационных веб-сайтах (таких как business.com) и сайтах специализированных выставок, журналов, участ­ников каналов товародвижения (розничных торговцев, например) и фи­нансовых аналитиков.

Сведения о конкурентах можно почерпнуть не только из Интернета. Чаще всего они активно взаимодействуют со своими поставщиками, покупателями и дистрибьюторами, со специалистами по анализу фи­нансовой деятельности и акционерами, с законодательными и другими органами власти. Вступив в контакт с кем-либо из них, вы можете по­лучить дополнительную информацию. Отслеживание публикаций в специализированных изданиях, рекламы, публичных выступлений, го­довых отчетов и т. п. тоже приносит неплохие результаты. Совещания с техническими специалистами и отраслевые журналы позволяют по­лучить информацию о технологических разработках конкурентов. Се- j годня можно получить доступ к тысячам баз данных, содержащих под­робную информацию о большинстве компаний.

Информация об отношениях между конкурентами и их покупателя- I ми может быть почерпнута из исследований рынка. Например, успехи и уязвимые места стратегий конкурентов можно выяснить в ходе регу­лярных телефонных опросов. Например, респондентам можно задать такие вопросы. Какой магазин находится ближе всего к вашему дому? Какой из них вы посещаете чаще всего? Довольны ли вы им? В каком магазине самые низкие цены? Самые выгодные предложения? Самое лучшее обслуживание? Где чище всего? Где самое лучшее мясо? Са­мые лучшие овощи? И так далее. Анализ полученных ответов позволя­ет определить магазины с лучшими позициями по цене, сервису или качеству товаров, а повторные опросы покажут, в какую сторону они изменяются — в лучшую или худшую. Индикаторами лояльности по­купателей к магазинам (и их уязвимости) могут служить оценки удов­летворенности и готовность респондентов совершать покупки у тех розничных торговцев, которые не воспринимаются ими как самые удоб­ные или устанавливающие самые низкие цены.

Глава 4. Анализ конкурентов

Главные идеи

• Идентификация конкурентов может осуществляться исходя из мнений покупателей (перечня фирм, из которого выбирают по­купатели) или путем кластеризации их в стратегические группы (группы фирм со схожими стратегиями и схожими активами, навыками и другими характеристиками). В любом случае сте­пень интенсивности конкуренции может быть различной.

• Анализ конкурентов осуществляется по ряду показателей, вклю­чая их размеры, показатели роста и прибыльности, имидж, цели, стратегии бизнеса, организационные культуры, структуры за­трат, барьеры на выходе, сильные и слабые стороны.

• Для определения потенциальных сильных и слабых сторон мож­но рассмотреть характеристики успешных и неэффективных компаний, ключевые мотивы покупателей и компоненты добав­ленной стоимости.

• Схема распределения сил конкурирующих сторон отражает по­зиции соперников или стратегических групп по наиболее значи­мым для отрасли активам и компетенциям/служит компактным резюме информации о конкурентах.

Темы для обсуждения

1. Рассмотрите такую отрасль, как телевизионное вещание. Определи­те конкурентов компании NBC и систематизируйте их в соответствии со степенью интенсивности существующей между ними конкурен­ции. Систематизируйте их также согласно стратегическим группам. Есть ли различие между этими двумя методами систематизации?

2. Оцените рис. 4.7. Что из показанного на рисунке может вызвать удив­ление? Какие последствия это имеет для марки «Cadillac»? Для «Audi»?

3. Выберите для анализа какую-либо компанию или торговую марку. Какова сфера ее деятельности? Кого можно отнести к ее прямым и непрямым конкурентам? Какие конкуренты в каждой категории наиболее значимы?

4. Рассмотрите автомобильную отрасль. Определите конкурентов ком­пании Ford и систематизируйте их в соответствии со степенью ин­тенсивности существующей между ними конкуренции. Системати­зируйте их также согласно стратегическим группам. Какие факторы

Часть II. Стратегический анализ

успеха являются для этих групп ключевыми? По вашему мнению, изменится ли эта ситуация в ближайшие пять лет?

Примечания

1. David Halberstam, The Reckoning, New York: William Morrow, 1986, p. 310.

2. Ibid.

3. Подробнее о «расширении экрана радара» см. Adrian J. Slywotzky, Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1996.

4. George S. Day, Allan D. Shocker, and Rajendra K. Srivastava, «Customer-Oriented Approaches to Identifying Product Markets», Journal of Marketing 43, Fall 1979, pp. 8-19.

5. Donald С Waite III, «Deregulation and the Banking Industry», Bankers Magazine 163, January-February 1982, pp. 76-85.

6. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, pp. 20-21. Мы вернемся к концепции барьеров на выходе в главе 13.

7. Michael Е. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985, Chapter 2.

8. Shawn D. Cartwight and Richard W. Oliver, «Untangling the Value Web», Journal of Business, January- February 2000, pp. 22-27.

Глава 5

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: