Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Сім правил реінжинірингу




 

Аналіз практики проведення реінжинірингу дозволяє виділити ряд важливих правил.

Правило перше. Процес реінжинірингу – це не ізольоване звичайне технологічне рішення, яке здійснюється в компанії, а складова частина комплексної системи перетворень організації, яка включає в себе 12 важливих складових:

1. концентрація енергії та уваги керівництва і всього персоналу на необхідності проведення перетворень;

2. уточнення стратегії змін;

3. розроблення збалансованої системи показників, яка відстежує хід реалізації змін;

4. побудова економічної моделі організації;

5. впорядкування виробничої інфраструктури;

6. реінжиніринг бізнес-процесів;

7. концентрація уваги на потребах клієнтів;

8. винахід нових видів бізнесу;

9. впровадження інформаційних технологій;

10. розроблення системи стимулювання;

11. організація індивідуального перенавчання;

12. розвиток компанії.

Ігнорування навіть однієї з підсистем всієї програми змін призводить до втраченої вигоди чи прямим втратам під час проведення робіт з реінжинірингу. Приклад: проект нових бізнес-процесів в одній із телекомунікаційних компаній, на реалізацію якого були витрачені значні кошти, не дав очікуваних результатів. Після проведення аналізу ситуації стало зрозуміло, що персонал не був зацікавлений у впровадженні цього проекту (Причина: не був реалізований п. 10 реінжинірингу – адміністрація не переглянула систему стимулювання).

Правило друге. Робота з реінжинірингу бізнес-процесу розпочинається не знизу (на рівні документообігу та виконання окремих операцій бізнес-процесу), що найчастіше роблять компанії, а зверху – на макрорівні, коли власник компанії розглядається як операція в ланцюзі постачання доданої цінності. Це дозволяє виявити та реалізувати основні резерви компанії, оскільки, як правило, близько 50 % резервів зниження собівартості та підвищення якості знаходяться за межами компанії. І перш ніж проводити зміни на корпоративному рівні, важливо розглянути ланцюг постачання доданої цінності від «постачальників постачальника» до «клієнта клієнта».

Приклад: одна з російських компаній допустилася помилки: за розпорядженням нового власника підвищила ціну продукції власного виробництва на 15%. Через три місяці клієнти відмовилися від послуг даної компанії, підписавши договір з її конкурентами. Усвідомивши власну помилку, власник знизив рівень цін на 30%, однак клієнти не повернулися (порушені зобов’язання не вибачаються). Завод вимушений був зупинити роботу. Розглянувши проблему з точки зору ланцюга цінностей, підприємство за допомогою консультантів підготувало пропозицію для «клієнтів клієнтів» (замість звичайних електромоторів перейшло на виробництво продукції з більшою доданою вартістю, готових систем для ліфтів та шахт).

Розгляд бізнес-процесів зверху дозволило реалізувати більшу частину резервів. Коли ж підприємство розпочинає цей процес знизу, то збільшується вірогідність виникнення втрат. Так, одна із компаній приступила до перепроектування процесу ремонту. Коли роботу вже було виконано, стало зрозуміло, що цей вид бізнесу є не профільним для даної компанії, тому що конкуренти виконують цю роботу більш ефективно та взагалі, краще цей вид діяльності найкраще вивести на аутсорсинг. Великі витрати себе не виправдали.

Правило третє. Більшість проектів з оптимізації бізнес-процесів обмежуються лише невеликими покращеннями, дуже рідко застосовуються кардинальні заходи. Тому тут вкрай важливо грамотно сформулювати задачу. Наприклад: в одній з компаній головний інженер, відстоюючи інтереси своєї служби, стверджував, що розробка нового виробу повинна займати неменше 5 років. В якості аргументу він наводив власний досвід роботи в 80-х роках. В рамках проекту стратегії змін йому повідомили, що конкуренти («Сіменс») на розробку аналогічного виробу витрачають не більше 6 місяців. Було запропоновано побудувати процес заново. В результаті проведеної роботи група вийшла на результат 8 місяців, тобто досягла скорочення періоду розроблення в 7,7 рази. В тому числі і за рахунок того, що лише на операції «оформлення відрядження» час скоротився в 20 разів.

Правило четверте. Перед тим як розпочати перепроектування бізнес-процесів, необхідно вибрати з них пріоритетні, ключові процеси. Аналіз невдач показав, основна причина – це відсутність пріоритетів. В Росії багаті нафтові компанії, які проводять фінансування робіт з реінжинірингу, одночасно перепроектовують сотні процесів. Практика демонструє, що доцільніше відразу братися за найбільш важливі та неефективні процеси (5-7 процесів), а засоби, які надходять від впровадження новітніх технологій, можна рефінансувати в наступні за важливістю процеси. тим більше, що діапазон витрат на ці цілі складає від десятків тисяч доларів (для невеликих компаній) до 160 млн дол. (для «Связьинвеста»).

Правило п’яте. Реінжиніринг повинен передувати роботі з автоматизації, в протилежному випадку ми автоматизуємо існуючий в компанії «хаос».

Відповідальність за реінжиніринг знаходиться на організаційних підрозділах, групах впровадження проектів з інжинірингу бізнес-процесів. Якщо розробка фінансових механізмів знаходиться в підпорядкуванні одного відділу, то інші види бізнес-процесів не підлягають жорсткій регламентації. Рекомендується доручати реінжиніринг тим організаційним структурам, які безпосередньо відповідають за бізнес-процеси.

Правило шосте. Не можна назвати реінжинірингом «легкое припудривание процессов». Реінжиніринг бізнес-процесу – це перш за все інновація процесу. Єдиною конкурентною перевагою компанії майбутнього є здатність швидко навчити менеджерів новим знанням та навичкам. Ноу-хау найважливіших бізнес-процесів в даний час є одним з найважливіших елементів управління знаннями в компанії. Вони включають в себе не тільки розробку нових продуктів та послуг, але і робочих правил, і процедур управління, індивідуальні навички та знання кожного робітника.

Як показує практика, навіть у фінансово-економічних службах компаній не виконується до 1/3 повного набору необхідних в ринкових умовах задач (знання відсутні, немає інформації про них). Третина таких задач виконується незадовільно (в зв’язку з низькою кваліфікацією та відсутністю інтересу у робітників), та лише третина виконується прийнятному рівні.

Правило сьоме. Реінжиніринг бізнес-процесів нікому не гарантує забезпечення конкурентоспроможності «завжди та у всьому». Адже середовище змінюється, а конкуренти посилюють свою присутність (в тому числі за рахунок проектів з реінжинірингу). На виклик необхідно відповідати викликом.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных