САМОДИАГНОСТИЧЕСКИЕ ПРОЦЕДУРЫ ТРЕНИНГА

ПРОЦЕДУРА 1. «КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ» (оригинальная разработка)

Предлагаемая оригинальная игровая процедура оказывается значимой для лидера и его ближайшего окружения, «команды». Основанная на идее анонимной формализованной обратной связи, поступающей от группы к каждому участнику, процедура позволяет высветить то, что в литературе по психологии управления называется корпоративной культурой, психологической культурой менеджера и т. д. (Рюттингер, 1992). В данном случае, культура как система коллективно разделяемых, принимаемых целей, ценностей, способов деятельности анализируется управленческой «командой» и ее лидером только по двум признакам. Это степень риска принимаемых решений (большой/малый) и отдача, обратная связь, сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающие лидеру быстро или, по объективным причинам, медленно. Такое разделение предлагает Р. Рюттингер. Оно и взято за основу процедуры:

ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР

В итоге процедуры группа сможет убедиться, насколько ее значимые представления о собственной управленческой культуре близки к реальности.

Описание процедуры

Вводная часть. Здесь ведущий соблазняет группу на выполнение некоторой работы, которая, по его словам, приводит к тому, что каждый участник получит информацию о себе персонально от всех членов группы. Авторы мнений останутся анонимными. Более того, группа в целом сможет обнаружить, какова ее действительная, реальная область управленческой эффективности. Причем, в дополнение к небезынтересным сведениям о себе, каждый участник сможет выявить личную область управленческой эффективности, куда, не сговариваясь, его поместит группа. Однако ни одно сведение личного характера не станет достоянием всех.

Как правило, после такого неясного, но интригующего заявления группа готова к работе.

Далее изложены два варианта проведения процедуры.

Полный вариант

1. Все участники самостоятельно и независимо друг от друга выписывают личностные качества, необходимые, как им кажется, в деятельности на их уровне. Листки остаются анонимными.

2. Ведущий собирает составленные участниками списки качеств и каким‑либо способом проводит их обработку для того, чтобы выявить общий взгляд группы на образ управленца, служащего, руководителя. Понятно, что образ будет иметь вид перечня наиболее часто упоминаемых качеств, каждое из которых не вызывает категорического протеста ни у одного из участников. Способы получения этого результата могут быть любыми: от технической обработки списков ассистентом вручную или на компьютере до групповой дискуссии. Последняя является более предпочтительной, поскольку позволяет участникам проявить себя в группе и лучше узнать друг друга. Однако группа может попросту увязнуть в спорах. Поэтому ведущий обязан помогать участникам не застревать в тупиковых межличностных столкновениях. Приемлемым вариантом получения необходимого результата является оглашение и выписывание на плакат тех качеств, что стоят первыми в списках, сданных участниками. После этого группа, как правило, требует зачитать все списки полностью и, уточняя первоначальный перечень, довольно быстро приходит к какому‑то общему мнению. Полученный образ может содержать взаимоисключающие качества. Это вполне приемлемо для данной процедуры. Итоги выписываются на плакат. Каждое качество получает свой порядковый номер. Ранги качеств в расчет не принимаются.

3. Рядом с полученным перечнем качеств ведущий располагает схему типов управленческих культур, приведенную выше. При этом, ведущий кратко комментирует каждый тип психологической культуры руководителя. (Рюттингер, с. 147):

I тип. Руководитель стремится принимать решения, характеризующиеся малым риском и быстрой отдачей. Управленческие решения иного характера (II, III, IV) такой руководитель склонен воспринимать как потенциально опасные для организации.

II тип. Может работать в обстановке длительной невозможности иметь информацию о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для его организации и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную, ритмичную, в чем‑то рутинную работу в таких условиях, необходимую в любой организации.

III тип. Умеет принимать решения в условиях нехватки, избытка или искажения информации, необходимой для их принятия. Обладает способностью работать в условиях длительной неясности относительно того, правильным или нет было принятое ранее решение.

IV тип. Наиболее эффективен как руководитель в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях информационного стресса (переизбыток, нехватка, искажение сведений), а значит, управленческого риска. При этом должно довольно быстро проясниться, насколько верными были решения. В иных ситуациях (I, II, III) руководитель несколько теряет эффективность управления. Он «угасает», если не может быстро и мощно проявить себя.

4. Сопоставляя перечень качеств, выделенных группой, с обозначенными на схеме типами психологической культуры руководителя, участники самостоятельно и независимо друг от друга решают, какие качества из общего перечня в наибольшей степени присущи каждому из четырех типов. При этом группе сообщается, что приписывать одно и то же качество нескольким типам вполне допустимо. Технология процедуры заключается в следующем:

а) Участники на листках бумаги выписывают номера тех качеств из общего перечня, которые, по их мнению, соответствуют, например, типу I.

б) Листки с выписанными на них номерами собираются и передаются ассистенту или одному из участников для обработки. Обработка заключается в выделении первой трети наиболее часто упоминаемых качеств. При этом результаты не оглашаются до определенного момента, указанного далее.

в) Классификация и сортировка качеств, выделенных в п. 2, проводятся для II, III, IV типов управленческой культуры.

5. Группа оценивает каждого своего участника, сравнивая его с общим перечнем личных качеств, собранных в пункте 2.

а) Каждый участник по очереди выходит в центр круга или просто на всеобщее обозрение. Остальные участники на специально заготовленных мелких листках бумаги выписывают номера тех качеств, которыми обладает оцениваемый. При этом из общего списка надо выбрать не больше трех‑четырех качеств.

б) Ведущий собирает листки с номерами названных качеств и передает их адресату. Здесь важно не перекладывать «почтальонские» функции на самого оцениваемого, поскольку это может изменить эмоциональную окраску происходящего. Не все готовы бегать по кругу с протянутой рукой, собирая мнение группы о себе. С другой стороны, мелькание и суета с бумажками того человека, которого оценивают, может создавать специфические атрибуции.

в) Мнение о себе собирает каждый участник процедуры.

6. Ведущий предлагает участникам группы обработать полученные результаты и сравнить их с общей классификацией качеств, сделанной участниками ранее. Для этого ведущий заполняет схему, изображающую четыре типа управленческой культуры, номерами тех качеств, которые группа выделила для каждого типа в пункте 4.

7. Ведущий дает две‑три минуты участникам на осмысление получившейся картины и предлагает желающим высказаться.

8. Теперь можно определить, к какому типу управленческой культуры относятся все три группы в целом. Для этого каждый участник сдает ведущему маленький листок бумаги с написанной на ней единственной римской цифрой, соответствующей тому типу, к которому его отнесла группа.

Итоги этого последнего опроса подводятся довольно быстро и оглашаются.

9. Ведущий вновь предлагает высказаться желающим. При этом ведущий может сам начать размышления вслух о том, какие реальные учреждения, организации, предприятия или известные политические деятели соответствуют тому или иному типу управленческой культуры. Это нередко вызывает оживление участников.

Краткий вариант.

Краткий вариант данной процедуры, несомненно, более мобилен. Вместе с тем, здесь ограничивается самостоятельность и свобода самоопределения участников. Вводная часть процедуры остается прежней.

1. Ведущий раздает участникам перечень личностных качеств, профессионально необходимых руководителю. Данный список составлен на основе анализа литературы по практике управления и откорректирован с учетом статистической обработки данных, полученных нами в ходе использования полного варианта процедуры среди руководителей, служащих, управленцев разного уровня в период с 1992 по 1994 гг. Список содержит как полные, так и краткие обозначения качеств.

1. Способность и умение идти на оправданный риск (Авантюрист).

2. Способность быть генератором идей (Выдумщик)

3. Обостренное чувство справедливости (Принципиальный).

4. Ярко выраженная увлеченность своей работой (Увлеченный).

5. Умение общаться с разными людьми (Общительный).

6. Способность быть загадкой для окружающих (Замкнутый).

7. Умение глубоко и всесторонне анализировать ситуацию (Рассудительный).

8. Интуиция, способность тонко чувствовать людей (Чувствительный).

9. Умение увлечь других (Заводила).

10. Способность сохранять присутствие духа и рассудительность в экстремальных ситуациях (Невозмутимый).

11. Обаяние, симпатии. Способность вызывать их к себе (Привлекательный).

12. Высокая работоспособность в течение длительных временных промежутков (Выносливый).

13. Остроумие, веселость (Весельчак).

14. Принципиальность, щепетильность в вопросах своей чести и личного, собственного достоинства (Гордый).

15. Способность успешнее других осуществлять сильную власть, требовать от подчиненных исполнительности, когда это необходимо (Властный).

16. Доброта, отзывчивость, великодушие (Мягкий).

17. Готовность принимать на себя ответственность в большей степени, нежели другие (Ответственный).

18. Обладание самыми разными способностями, увлечениями, хобби, наличие разносторонних интересов (Эрудит).

19. Основательность, аккуратность, стремление к порядку, ритмичности, системности в работе (Педант).

20. Умение объединять самые разные точки зрения и приводить спорящие, оппонирующие друг другу стороны к общей позиции (Дипломат).

2. Проводится групповая оценка личности. Каждый участник получает анонимную информацию от всех членов группы на маленьких листках бумаги, где предполагаемые качества оцениваемого обозначены лишь их порядковыми номерами.

3. Ведущий дает возможность желающим обменяться впечатлениями о полученной информации и, конечно, прежде всего обработать свои данные.

4. Ведущий дает подробную характеристику каждому типу психологической культуры управления, основываясь на сведениях, приводимых Р. Рюттингером (Рют‑тингер, с. 148–157) в соответствии с его схемой.

I – Культура мелких успехов. Это культура, характеризующаяся быстрой обратной связью и относительно малым риском. Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной торговле и, отчасти, в политике. Поскольку отдельное управленческое решение здесь в принципе не приводит к краху, охотное общение сотрудников друг с другом и обмен мнениями делают сферу культуры мелких успехов подчеркнуто коммуникативной, вызывают чувство сопричастности, дух коллективизма и товарищества. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором мотивации, который нельзя не учитывать. Доминирует мышление краткосрочного успеха. Мысли о том, что сиюминутный успех может означать потерю завоеванных позиций или вести к упадку, недолго занимают приверженцев этой культуры.

Сотрудники чувствуют свою связь прежде всего с коллективом и меньше с организацией. Высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок.

II – Административная культура. Отличающаяся низкой степенью риска и медленной обратной связью, административная культура проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, хорошо защищенных и налаженных отраслях, в политике, частично в банках.

Сотрудники здесь – это аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, придирчивость, умение приспосабливаться и подчиняться. На принятие решений здесь тратится длительное время. При этом решения подстраховываются со всех сторон. По всем вопросам делаются протокольные записи. Имеется хорошо отлаженная система хранения документов, что позволяет в случае необходимости доказать свою невиновность. Исполняются практически любые распоряжения, как разумные, так и бессмысленные. Общение здесь характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит весьма относительный характер. Основное внимание уделяется тому, как сделать, а не тому, что сделать. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое значение имеют титулы. Они здесь важнее, чем деньги. По достижении определенного возраста почти все повышаются в должности. Представители этой управленческой культуры вынуждены постоянно жить в условиях, когда они и их организации подвергаются нападкам политиков, стремящихся к популярности, и критикуются прессой.

III – Культура перспектив. Она встречается в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в политике, науке и армии, в тяжелой промышленности (производство средств производства), а также в добывающей и оборонной промышленности, например, в нефтяных и газовых компаниях. Здесь в условиях высокой степени риска принимаются управленческие решения, оказывающиеся нередко судьбоносными не только для руководителя, но и для всей организации. При этом все остаются длительное время в неведении относительно правильности своего решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Принятые в такой ситуации решения сплачивают людей. Быстрой карьеры здесь нет. О сотруднике говорят: «Он у нас работает всего пять лет; пока рано еще что‑либо о нем говорить». Решения, принимаемые на самом верху, никогда не бывают спонтанными и подвергаются, насколько это возможно, самой тщательной проверке.

IV – Культура мгновенных побед. Она встречается везде, где объявляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная, авантюрная личность лидера. Это политика, мода, биржа, акционерное общество, ведущее спекуляцию ценными бумагами, реклама, финансирование рискованных предприятий и проч. Быстрое использование открывающихся шансов – вот основная стратегия носителей этой культуры. Здесь требуются бойцовские и агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу.

Чувствительность и эмоциональность при этом остаются в стороне, их нельзя показывать. Сотрудничество внутри коллектива, где присутствует культура мгновенных побед, весьма относительно. Если есть лидер, то его мнение является абсолютной истиной. Врагами объявляются даже те, кто, не сомневаясь в правильности цели, спорит лишь о путях ее достижения. Стимулом в этой культуре являются не деньги, не титулы, а поклонение, воздавание должного в виде культов личностей, «вождей», «звезд».

Методы управления здесь становятся ритуалом, призванным создавать впечатление того, что все всесторонне продумано и сделано все, чтобы обеспечить выполнение решений и избежать лихорадочной деятельности, в которую, тем не менее, постоянно погружены сотрудники. Представители этой культуры по натуре суеверны. У некоторых проявляются причуды, непонятные сторонним наблюдателям. Кто‑то из них, например, может считать, что успех возможен в том случае, если он будет носить тот или иной костюм, и т. д.

Завершая свое сообщение, ведущий заполняет каждый из четырех квадратов на схеме типов управленческих культур порядковыми номерами тех качеств, которые относятся к соответствующему типу. Типология,

СХЕМА ТИПОВ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КУЛЬТУР

(С НАБОРАМИ КАЧЕСТВ)

приводимая ниже, получена после статистической обработки данных, собранных нами более чем за два года, в течение которых применялась процедура.

5. Группа сдает ведущему листки бумаги с написанными на них номерами типов управленческой психологической культуры, носителями которых оказались участники по результатам групповой оценки. Ведущий составляет и предъявляет группе общую картину, характеризующую ее собственную корпоративную культуру.

6. Сортировка известных политических лидеров по четырем типам выделенных Р. Рюттингером управленческих культур и последующее групповое обсуждение проводится участниками с не меньшим удовольствием и энтузиазмом, чем при использовании полного варианта. Здесь, вероятно, удовлетворяется некая потребность лидера в сравнении себя с теми, кто добился большего, чем он, успеха.

ПРОЦЕДУРА 2. «ТИП РУКОВОДИТЕЛЯ» (оригинальная разработка)

Процедура построена на идее анонимности обратных связей между участниками группового процесса. В результате каждый участник сможет получить обобщенное первое впечатление группы о себе. Особенность данной процедуры в том, что ее можно одинаково эффективно использовать как в группе впервые встретившихся людей, так и в группе, имеющей опыт совместной деятельности, общую историю взаимоотношений, сложившуюся статусную иерархию.

Вступительная часть. Ведущий делится с участниками размышлениями о том, что первое впечатление бывает обманчивым лишь в обыденной жизни, поскольку там его невозможно отделить от ассоциаций, домыслов, приписываний, невольно рождающихся у человека в отношении какого‑либо незнакомого лица при первой встрече с ним. На самом деле, – и это подтверждается исследованиями, – первое впечатление о другом человеке нередко бывает очень точным, если оно не искажается ложными ожиданиями и интерпретациями.

В тренинге можно отделить первое впечатление друг о друге от невольных домыслов, сохранив к тому же и анонимность обратных связей.

Содержание процедуры.

1. Ведущий предъявляет для всеобщего обозрения восемь разнотипных предметов. Каждый предмет снабжается порядковым номером. Это могут быть детали обстановки, вещи, находящиеся в комнате, где работает группа (шкаф, стул, люстра, окно, ковер, картина на стене, книги, комнатные растения, чья‑то сумочка, стол, мусорная корзина, зеркало, вешалка с верхней одеждой и проч.). Передвигать крупногабаритные предметы нет нужды. Достаточно прикрепить к ним их порядковый номер, хорошо видный всем участникам группы. Можно вместо этого воспользоваться восемью абстрактными геометрическими фигурами (треугольник, квадрат, трапеция, прямоугольник, круг, эллипс, ромб, зигзаг, спираль и т. д.), которые нужно нарисовать на плакате и снабдить порядковыми номерами.

2. Ведущий предлагает группе припомнить восемь наиболее распространенных типов руководителей и придумать им краткие названия. Для облегчения этой работы можно воспользоваться списком из шестнадцати типов руководителей, который приводится ниже. Способы проведения краткой дискуссии по принятию группового решения изложены в предыдущих частях книги.

Краткие обозначения каждого из восьми типов руководителей, изображенных группой, помещаются на мо‑дерационной доске.

3. Участники процедуры снабжаются пачками мелких листов бумаги. Ведущий собирает предметные или абстрактные ассоциации группы для каждого из восьми типов руководителей. Это делается так. Называется первый из восьми типов руководителей. Участники должны на листочках написать номер предмета или фигуры из тех, что были упорядочены и пронумерованы раньше. Выбор соответствия конкретного типа руководителя и одного из восьми предметов (фигур) члены группы проводят, руководствуясь только своими личными, пусть необъяснимыми. непонятными, спонтанно возникающими ассоциациями. Затем ведущий собирает листки, на каждом из которых написан один какой‑нибудь номер, и поручает одному из членов группы обработать эти данные, выбрав номер, который попадается чаще всего. При этом участник, ведущий обработку данных, должен не забыть, к какому типу руководителя эти данные относятся. Так поступают с каждым типом руководителя. Результаты обработки участники, выполнявшие ее, сообщают только ведущему. Группе эти результаты пока не сообщаются.

4. Подобно тому, как были собраны ассоциации для каждого типа руководителя, проводится сбор ассоциаций для каждого члена группы. Для этого очередной участник выходит на всеобщее обозрение и группа, опять же на отдельных листочках, выписывает номер одного из восьми предметов, с которыми проводилась ассоциация типов руководителя. В итоге каждый участник получает некую отвлеченную, проективную информацию о том, преимущественно с каким предметом из восьми, названных в начале процедуры, группа, не сговариваясь, ассоциирует его.

5. Когда все члены группы получат проективные ассоциации персонально для себя и обработают их, можно предложить участникам поделиться возникшими впечатлениями. В большинстве случаев группа, заинтригованная тем, к какому типу руководителей отнесли каждого персонально, будет торопить ведущего раскрыть итоговую информацию. Однако часто возникает положение, когда кому‑то хочется высказаться не откладывая. Этому не следует препятствовать, поскольку иначе пропадет потенциальная возможность получить неожиданные психологические эффекты.

6. Ведущий выписывает номера тех предметов, которые по общим ассоциативным впечатлениям группы, собранным на этапе 3, соответствуют каждому из восьми типов руководителя.

7. Участники группы делятся впечатлениями о полученных результатах, которые зачастую удивляют их. При этом важно дать возможность обсудить различные типы руководителей не в категориях «лучший – худший», а имея в виду различные области эффективности, индивидуальные для каждого типа.

ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Кумир – все держится на его обаянии. Его все любят, ему все симпатизируют. Ему многое прощается, потому, что это «свой человек».

Диктатор – тотальное подавление, сквозной контроль. Нервозная обстановка. Подозрительность, жесткая дисциплина. Склонность к наказаниям в ущерб поощрениям. Немало подчиненных любят его, хотя и боятся.

Диспетчер – мастер «спихотехники». Умело сваливает всю работу и ответственность на заместителей, в соседние подразделения, организации. Доволен этим. Его кредо: «Руководитель обеспечивает работой других».

Заводила– умеет вдохновить, «завести» людей на работу, пробудить трудовой энтузиазм. Склонен к поощрениям, недооценивает наказания при стимулировании подчиненных, пренебрегает контролем.

Новатор – генератор идей. Его подразделение, организацию постоянно лихорадит перестройка, эксперимент, внедрение нововведений.

Полпред – полномочный представитель своей организации где угодно. Умеет установить полезные связи (как для организации, так и для себя) с поставщиками, потребителями, партнерами, коллегами, высшими эшелонами власти. Виртуоз общения. Его постоянно нет на месте.

Политик – мастер интриг, комбинаций, манипуляций и шантажа. Искусно пользуется столкновениями интересов сторон, играет на противоречиях людей самого разного уровня. Его кредо: «Разделяй и властвуй!».

Хозяин – работает больше и лучше всех подчиненных. Суровый, но справедливый защитник людей из своей организации. Никого и ничего так просто из рук не выпустит. Его кредо: «Все в своем кулаке».

Наставник – учит, помогает, подсказывает молодым, начинающим. Его организация – это «кузница кадров». Его кредо: «Руководитель – отец солдатам».

Специалист – высокий профессионал в своем деле. Обладает глубокими и всесторонними знаниями о деятельности руководимой им организации. Авторитетен больше как эксперт‑консультант, чем как руководитель.

Организатор – всегда знает конкретную работу «на сегодня». Умеет организовать каждодневный труд подчиненных как слаженное взаимодействие, дающее конечный результат.

Миротворец– больше всего озабочен морально‑психологическим климатом. Может примирять всех и вся в самых трудноразрешимых конфликтных ситуациях. Его кредо: «Был бы мир, остальное приложится».

Педант – способен систематизировать любую неразбериху в делах. Действует строго по инструкции и букве закона. Умело распределяет ответственность, заставляя, например, всех подписывать любую бумажку и протоколировать каждый шаг. Не боится быть занудой. Великолепное знание нормативных актов позволяет ему находить законные пути для их невыполнения. Его кредо: «Бюрократ – это профессионал».

Игрок – умеет рисковать, брать ответственность на себя и выигрывать. Обладает талантом быстро принимать важные решения при информационном стрессе. Интуитивен. Его кредо: «Азарт!»

Философ – умеет быть невозмутимым в успехе и поражении. Видит перспективу. Сохраняет личный оптимизм и уважение окружающих; некоторые из них считают его умствующим бездельником, безразличным ко всему. «Философ» действительно прошел в своей жизни «огонь, воду и медные трубы». Его кредо: «Все идет само собой».

Прагматик – смотрит на любую ситуацию с позиций конкретной, осязаемой, гарантированной выгоды. Убежден, что люди в большинстве своем – это существа слабые, склонные к пороку, доверять которым нужно с оглядкой. Это подозрительный, слегка циничный скептик.

Л И Т Е Р А Т У Р А

1. Абрамова Г. С. Введение в практическую психологию. – Брест, 1993.

2. Агеев В. С. Психология межгрупповых отношений. – М., 1983.

3. Андреева Г. М. Социальная психология. – М., 1980.

4. Аникеева П. М. Воспитание игрой. – М., 1987.

5. АттватерИ. Я вас слушаю… – М., 1985.

6. БернЭ. Игры, в которые играют люди. – М., 1978.

7. Добрович А. Б. Глаза в глаза. – М, 1982.

8. Добрович А. Б. Воспитателю о психологии и психогигиене общения. – М., 1987.

9. Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М., 1997.

10. Емельянов Ю. Н. Активное социально‑психологическое обучение. – Л., 1985.

11. Жуков Ю. М. Эффективность делового общения. – М., 1988.

12. Жуков Ю. М., Петровская Л. А., Растяников П. В. Диагностика и развитие компетентности в общении. – М., 1990.

13. Кнебель М. Вся жизнь. – М., 1967.

14. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. – М., 1993.

15. Марасанов Г. И. Как освоиться в новой компании // Пионер, 1990,

16. Марасанов Г. И. О желании быть как все // Пионер, 1990, № 7.

17. Марасанов Г. И. Тело, счастье и характер // Пионер, 1991, № 11.

18. Марасанов Г. И. Как правильно скандалить // Россия, 1992, № 23(82).

19. Марасанов Г. И. Любовь, свобода и здоровье // Пионер, 1992, № 2–3.

20. Марасанов Г. И. Ловушка общения //Пионер, 1994, № 4.

21. Марасанов Г. И. Мужчина как ритуальное животное // Обыватель. 1996, № 10.

22. Марасанов Г. И. Между двух огней // Обыватель, 1997, № 3.

23. Мелибруда Е. Я – ты – мы. – М., 1986.

24. Миккин Х. Цели, процессы и методы видеотренинга руководителей. (Человек, общение, жилая среда. – Таллинн, 1986.

25. Петровская Л. А. Компетентность в общении. – М., 1989.

26. Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально‑психологического тренинга. – М., 1982.

27. Пряжников Н. С. Игровой метод в профориентации. – Пермь, 1989.

28. Пряжников Н. С. Игровые профориентационные упражнения. – М.–Воронеж, 1997.

29. Роджерс К. О групповой психотерапии. – М., 1993.

30. Рудестам К. Групповая психотерапия. – М., 1990.

31. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. Пер. с нем. – М., 1992.

32. Спиваковская А. С. Психотерапия; игра, детство, семья. В 2 т. – М., 1999.

33. Станиславский К. С. Моя жизнь в искусстве. – М. – Л., 1948.

34. ЦзенН. В., Пахомов Ю. В. Психотренинг: игры и упражнения. – М., 1988.

35. ЦукерманГ. А., Мастеров Б. М. Психология саморазвития. – М., 1995.

[1]Петровская Л. А Компетентность в общении. – М., 1989. С. 9.

[2]Там же. С. 7.

[3]Там же.

[4]Емельянов Ю. Н. Активное социально‑психологическое обучение.

[5]Там же.

[6]См, напр.: Панасюк А. Ю. Управленческое общение. – М., 1990; Марасанов Г. И. Переходный возрат//Пионер. 1989. № 11; 1990. № 1, 3, 5…

[7]Добрович А. Б. Глаза в глаза. – М., 1982.

[8]См. об этом: Как построить свое «Я»/Под ред. В. П. Зинченко. – М., 1991. С. 32.

[9]См.: Рудестам К. Групповая психотерапия. – М., 1990. С. 318.

[10]Цзен Н. В., Пахомов Ю. В. Психотехнические игры в спорте. – М., 1985.

[11]Жуков Ю. М., Петровская Л. А., Растяников П. В. Диагностика и развитие компетентности в общении. – М., 1990.

[12]Жуков Ю. М., Петровская Л. А., Растяников П. В. Диагностика и развитие компетентности в общении. – М., 1990. С. 13.

[13]См.: Петровская Л. А. Компетентность в общении. – М., 1989. С. 81.

[14]См.: Симонов П. В. Безмотивная психология//Поиск, 1990. № 32. Авг.

[15]Цит. по: Злобин А. Т. К классификации эмоций//Вопросы психологии. 1991, № 4. С. 96.

[16]Задача про лошадь стала настолько хорошо известной и часто применяемой как психологами, так и теми, кто себя выдает за психолога, что вероятно не заслуживает внимания. Однако, приведу ее краткое описание как пример неплохого «мотора», запускающего групповую дискуссию. Итак. Инструкция для группы: «Цыган купил лошадь за 6000 марок и продал ее за 7000. Год спустя он купил ту же лошадь за 8000 марок и продал за 9000. Получил ли он прибыль? Если да, то сколько? У каждого участника имеется маленький клочок бумаги, на котором следует написать свое решение в виде цифры. Советоваться друг с другом запрещено. Подглядывать и списывать – тоже не стоит. Листочки бумаги с анонимными ответами просьба сдать ведущему». Далее, ведущий быстро анализирует ответы. Если все ответы одинаковы, что бывает крайне редко, то дальнейшее развертывание этого «номера» не имеет смысла. Если же мнения разошлись, то ведущий просит группу прийти к общему мнению по поводу того, что же получил цыган в итоге своих сделок. На выработку общего мнения дается фиксированное время. Ход дискуссии записывается по обыкновению на видео, а затем анализируется. Анализ оказывается эффективным, если ведущий предложит каждому участнику группы поделиться своими впечатлениями о ходе дискуссии, обо всем происходившим с ним во время спора, о его чувствах, неудовлетворенностях, переживаниях. Свое же выступление следует строить, непременно начиная с резюмирования всего того, что было высказано участниками.

[17]Жуков Ю. М., Петровская Л. А., Растяников П. В. Диагностика и развитие компетентности в общении. – М.1990. С. 15.

[18]См., напр.: Рудестам К. Групповая психотерапия. – М., 1990. С. 318.

[19]См.: Андреева Г. М. Процессы каузальной атрибуции в межличностном восприятии//Вопросы психологии. 1979. № 6.

[20]В названии использовано понятие производной, взятое из математики.

[21]См.: ЕмельяновЮ. Н. Активное социально‑психологическое обучение. – Л., 1985. С. 122.

[22]Пример игры, построенной на идее ранжирования, приведен в разделе «Упражнения‑шутки». См. там игру «Кто прозрачнее?».

[23]См., напр.: Аттватер И. Я вас слушаю… – М., 1983. В этой публикации перечислены барьеры общения по Т. Гордону, работы которого на русский язык не переводились.

[24]См.: Андреева Г. М. Социальная психология. – М., 1980; ее же. Процессы каузальной атрибуции в межличностном восприятии//Вопросы психологии. 1979. № 6.

[25]См.: напр.: Ниренбург Дж., Калеро Г. Читать человека как книгу. – М., 1990; Пиз А. Язык телодвижений. – М., 1992.

[26]Кстати, психолог‑тренер может использовать информацию с листочков как показания своеобразного эмоционального «градусника». Преобладание положительно или отрицательно окрашенных чувств – чем это не иллюстрация общего эмоционального состояния группы «здесь и сейчас»?

[27]См., напр.: Цзен Н. В., Пахомов Ю. В. Психотренинг: игры и упражнения. – М., 1988.

[28]Примеры взяты из практики проведения игры.

[29]См.: Добрович А. Б. Глаза в глаза. – М., 1977.

[30]Подробнее об этом см. I часть настоящего пособия.

[31]См., напр., работы Ф. Перлса, К. Роджерса, В. Сатир.

[32]См., напр.: Петровская Л. А. Компетентность в общении. – М., 1989.

[33]Подробнее о теоретических проблемах обратной связи см.: Петровская Л. А. Компетентность в общении. – М., 1989.

[34]Проблемы подобных искажений взаимного восприятия и понимания, а также самовосприятия и самоотношения, связанных с ними, детально разработаны Ф. Перлсом, создателем гештальт‑терапии.

[35]См.: Цзен Н. В., Пахомов Ю. В. Психотренинг: игры и упражнения. – М., 1988.

[36]См., напр.: Рудестам К. Групповая психотерапия/Под ред. Л. А. Петровской. – М., 1990.

[37]Подробнее об этом см. «Тренинг умений» в кн.: Рудестам К. Групповая психотерапия. – М., 1990.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: