Организационная структура управления гостиницей «Вояж». 2 страница

Важнейшей функцией службы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений.

2.2 Характеристика коллектива гостиницы "Вояж"

Трудовой коллектив гостиницы небольшой, что даёт некоторый плюс в его управлении. Ведь небольшим коллективом управлять проще, можно отследить все ошибки и сделать всё для их исправления.

К соискателям на вакантные должности предъявляются следующие требования:

1. Требования к образованию

2. К квалификации и опыту работы

Оценка персонала в гостиницы "Вояж" носит регулярный характер. Проводятся различные тренинги и тесты. Обычно результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, это происходит в ходе беседы с руководителем, где обсуждаются результаты работы и пути повышения этих результатов, намечаются дальнейшие цели. Цель данных бесед - поощрение высокой результативности, изменение поведения работников в случае низких результатов.

Члены коллектива - люди разнообразные, разного возраста, с различным уровнем квалификации и образования. Состав персонала гостиницы "Вояж" представлен в Таблице 2.1

Таблица 2.1 - Состав персонала гостиницы "Вояж"

Исходя из данных Таблицы 2.1, можно сделать некоторые выводы.

Во-первых, состав коллектива гетерогенный, так как состоит из людей разного пола, возраста, образования. Это позволяет решать сложные задачи более эффективно, по сравнению с гомогенными коллективами.

Если проанализировать трудовой коллектив по образованию, то получается, что из 20 человек высшее образование имеют 16 человек, 4 человек имеют среднее специальное образование.

Для того чтобы проанализировать текучесть кадров в коллективе, необходимо обратиться к статистике. Гостиница "Вояж" существует 17 лет, за это время ее покинули 23 сотрудника. Причина увольнения у всех одинаковая - по собственному желанию. То есть отсутствуют увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины или же несоответствию работника занимаемой должности по своим деловым и личностным качествам. Это очень важный момент, который наглядно показывает, что в коллективе устоялись нормы и правила поведения, а также проводится тщательный отбор новых сотрудников [4].

Таким образом, текучесть кадров в гостинице достаточно низкая. А значит, коллектив гостиницы "Вояж" можно считать достаточно зрелым. Работники хорошо знают друг друга, умеют работать в команде, у них сложились определенные нормы поведения.

Управление в учреждении скорее основано на либерально - демократическом стиле, при котором руководитель дает некоторую свободу действий для своих подчиненных в рамках заданного проекта. Однако, руководитель часто не советуется со своими подчиненными по важным вопросам, касающимся организации, принимая решения единолично.

Для коллектива учреждения применяют материальную и нематериальную мотивацию. К материальной мотивации относятся зарплата, премии и различного вида персональные надбавки. К нематериальной - социальные льготы, такие как детские новогодние праздники, медицинская страховка, корпоративные мероприятия.

Адаптация новых работников представляет собой процесс вхождения и закрепления человека в организации, процесс обучения специфическому типу поведения индивида. В целом, сотрудники в гостиницы "Вояж" успешно адаптируются к коллективу, но в основном за счет высокого уровня их собственной адаптивности (имеются некоторые индивидуальные характеристики, позволяющие личности наиболее быстро и адекватно разрешать проблемные ситуации, налаживать взаимодействие). Помощь в адаптации со стороны руководства минимальна.

В целом в коллективе гостиницы "Вояж" благоприятный морально- психологический климат. Нет острой конкуренции между сотрудниками. У работников наблюдается удовлетворение работой. Но, как и в любом коллективе, здесь возникают конфликты. В основном преобладают скрытые межличностные конфликты в процессе работы. Они распознаются по косвенным признакам, среди которых главное - это напряженность в межличностном общении [16].

Большая часть работников проработала в гостинице почти 10 лет, то есть с момента построения гостиницы. Такие работники относятся к выполнению своих обязанностей более ответственно, чем молодые специалисты, пришедшие после ремонта гостиницы.

Появление молодых работников в коллективе в какой-то степени нарушает те устоявшиеся традиции, заложенные за долгое время совместной работы. От молодых работников не наблюдается такая трудовая отдача, как от работников "старой закалки".

Что касается взаимоотношений в коллективе, то можно с уверенностью сказать, что коллектив очень дружный и сплоченный.

В гостинице имеется свой коллективный договор, являющийся локальным нормативно-правовым актом. В коллективном договоре учтены следующие пункты:

· производственно-экономическая деятельность

· оплата труда

· режим труда и отдыха

· применение контрактной формы найма

· гарантии занятости

· обучение работников предприятия

· материальная помощь и социально-бытовое обеспечение работников

· компенсации льготы

· поощрения и вознаграждения работников

· дополнительные гарантии и компенсации женщинам, матерям и отцам, воспитывающим детей

· охрана труда и улучшение условий труда

· медицинское обслуживание и оздоровление работников предприятия

· культурно-массовая работа. Физкультурно-оздоровительная и спортивно-массовая работа

· процедурные вопросы разработки, заключения и исполнения коллективного договора.

Коллективный договор, заключаемый в гостинице, предусматривает гибкий комплекс мер, позволяющих регулировать трудовые отношения между работниками и работодателем, в том числе посредством регулирования системы оплаты труда.

Как и в большинстве рабочих организаций, в гостинице имеется профессиональный комитет. Председателем профкома является заведующая гостиницей.

В обязанности председателя профкома входит:

· согласование графика отпусков;

· распределение материальной помощи, поощрений и вознаграждений;

· заключение и расторжение трудовых договоров, в том числе контракты с наемными работниками профсоюзного комитета;

· персонально отвечает за правильность внесения записей в трудовые книжки штатных работников.

В рассматриваемой мною гостинице «Вояж» существуют следующие мотивации: все возможные премии, поощрения и так далее. Клиенты сами некоторым образом мотивируют работников, чем лучше обслуживание и лучше отношение к клиенту, тем больше вероятность того, что персонал получит чаевые.

Немалое влияние на работу персонала оказывает руководитель. В данном случае заведующая очень хороший человек, так о ней отзываются работники. Если возникают какие-либо трудности, она всегда оказывает помощь. Также она старается оказывать помощь в адаптации молодых специалистов. В свою очередь молодые работники помогают старшим в освоении информационных технологий.

Рассматривая управление персоналом гостиницы, можно сказать, что здесь применяется японский стиль управления, так как управление в гостинице наиболее соответствует признакам этого стиля:

1. Ключевой принцип организации: гармония

2. Отношение к работе: направлено на выполнение обязанностей.

3. Должностная конкуренция: неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.

4. Гарантия сохранения должности: высокая.

5. Отношение с подчиненными: "семейные", длительные, "отеческие" заботы до пенсии.

6. Метод найма на работу: после окончания учебного заведения.

7. Оплата труда: гарантированная зарплата в зависимости от стажа.

В целом о трудовом коллективе гостиницы "Вояж" можно сказать, что это небольшой, дружный, трудолюбивый и сплоченный коллектив, со своими устоявшимися, за долгое время, традициями.

Для повышения эффективности работы персонала, следует проводить следующие мероприятия:

· для молодых работников, приходящих в коллектив необходимо проводить мероприятия по их адаптации в уже сложившемся рабочем коллективе

· необходимо проводить мероприятия по сплочению коллектива

· эффективность работы коллектива зависит от его состава. Поэтому, если в коллективе будут разные точки зрения, то он будет развиваться лучше.

Работа в гостинице достаточно монотонна, поэтому проявлять потенциал в полной мере большинству работников удаётся только поначалу. Вскоре приходит усталость, появляется апатия, сотрудники выполняют работу кое-как, и качество сервиса в гостинице значительно снижается. Поэтому для этого необходимо ввести несколько иную или изменить существующую систему стимулирования.

Я бы рекомендовала следующие способы:

· необходимо создать такую систему оплаты труда, которая бы отражала прямую связь между непосредственными результатами труда работника и размером его заработной платы. Премии должны даваться тем сотрудникам, эффективность работы которых наиболее высока. За работу в ночную смену также желательно доплачивать

· среди неденежных стимулов можно предложить бесплатное обучение, возможность посещать отраслевые выставки или тренинги, неограниченный доступ в интернет и т.д.

· кроме того, существуют ещё нематериальные стимулы, такие как публичная похвала сотрудника за определённые достижения, создание дружественной атмосферы в коллективе или же атмосферы здоровой конкуренции между работниками и прочее

· можно выбрать отдельные мотивирующие стимулы для каждой службы в гостинице. Например, устраивать конкурс на лучшего работника гостиницы.

· поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

· непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Таким образом, предложенные мною рекомендации смогут повысить уровень эффективности и сплоченности трудового коллектива гостиницы "Вояж".

борьба

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Неформальные отношения в организации создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Они представляют собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Изученные нами особенности характеристик неформальных групп, а именно: социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией; тенденция к сопротивлению переменам; наличие своих неформальных лидеров, помогли нам глубже изучить данную проблематику и в дальнейшем найти необходимые рычаги управления данными группами.

Из проведённой работы можно сделать следующие выводы.

Коллектив — это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели. Он представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.

Формированием коллектива занимается департамент (отдел) по управлению персоналом;

Работники могут быть приняты из внутреннего и внешнего рынков рабочей силы;

В процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга;

В группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

Для сплочения коллектива используются: тимбилдинг - комплекс мероприятий, направленных на создание и сплочение команды; творческие мероприятия; incentiv-туры;

Любой коллектив проходит три стадии своего развития и функционирования: 1) младенческий, подростковый возраст;

2)период эффективной работы и зрелый возраст;

3) ослабление потенциала, старение и в конечном итоге или ликвидация, или обновление.

Также мною был проанализирован коллектив гостиницы "Вояж", находящейся в городе Калининграде.

Коллектив этой гостиницы составляет 8 человек. Большинство работников — это люди работающие с самого начала функционирования гостиницы.

Трудовой коллектив работает удовлетворительно, но имеются некоторые недочёты. В связи с этим мною предложены несколько рекомендаций по улучшению функционирования коллектива — это мероприятия по адаптации молодых специалистов, мероприятия по сплочению коллектива и некоторые виды стимулирования работников. Цель в работе, а именно изучение видов неформальных отношений в коллективе гостиницы «вояж» достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афоничкина, А. И. Основы менеджмента / А.И. Афоничкина. – СПб.: 2010. – 528 с.

2. Арсеньев, Ю.Н. Организационное поведение / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т. Ю Давыдова. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 575 с.

3. Аширов, Д.А. Организационное поведение / Д.А. Аширов. – СПб.: Проспект, 2010. – 232 c.

4. Бейрон Р.Г. Организационное поведение: от теории к практике / Р.Г. Бейрон. – М.: Вершина, 2012. – 234 c.

5. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, Питер Ройш. – Интерпрессервис.: Экоперспектива, 2012. – 307 с.

6. Джоунс, Г.Р. Организационное поведение: основы управления / Г.Р. Джоунс. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 134 с.

7. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов / Л.В. Карташова. – М.: 2013. – 452 с.

8. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование / А.И. Кочеткова. – М.: Дело, 2010. – 568 с.

9. Котлер, Ф.И. Маркетинг менеджмент. Экспресс – курс / Ф.И. Котлер. – СПб.: 2012. – 496 с.

10. Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов. – М.: 2010. – 607 c.

11. Мескон, М. Х, Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.А. Альберт, Ф.А. Хедоури. – М.: Дело, 2011. – 710

ТТТТТТТ

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: