Ситуация 35. Плохое начало проекта

Мультинациональный поставщик автомобильных частейАБС выиграл тендер на поставку компонентов для базирующегося в США производителя автомобилей. Производитель запросил автозапчасти, произведенные в Бразилии, Южной Африке и Таиланде. У АБС были производственные мощности в Бразилии и Южной Африке, но завод в Таиланде еще нужно было достроить.

У АБС были мощности в Малайзии и компания

планировала использовать малазийские ресурсы для улучшения мощностей в Таиланде.

Американский заказчик вел проект через свой закупочный отдел в Австралии. Чтобы быть ближе к заказчику, АБС

решила сделать базой проекта Австралию. Дополнительным преимуществом Австралии было также то, что она находится прямо посередине Малайзии и Бразилии с точки зрения временных поясов. Потому что у АБС не было квалифицированного персонала в Австралии, компания перевела руководителя проекта из Индии в Австралию.

Новый проект начался со стартового совещания в Австралии. Для АБС такие совещания обычно продолжались два дня. Однако, малазийские члены проекта покинули встречу раньше, пожаловавшись фасилитатору (координатору) на руководителя проекта. Что же случилось?

Руководитель проекта из Индии, который был очень технически подкованным человеком, но безо всякого опыта лидерства в международных проектах, представился следующим образом: «Я – король. На моем родном языке мое имя означает король. Я происхожу из высшей касты Индии». Потом он попросил активного участия малазийцев в мозговом штурме, к чему последние были совсем не готовы. Малазийцы заподозрили, что руководитель проекта преднамеренно не ввел их в курс дела перед стартовым совещанием, чтобы те выглядели плохо перед австралийскими коллегами. Они опасались, что получат меньше заданий во время стартовой встречи, чем другие участники проекта. Меньшее количество заданий означало меньший доход для их подразделения, что придавало им меньшей значимости и стало бы причиной меньшей занятости.

Малазийцы хотели обсудить свои опасения с руководителем проекта из Индии, но у них сложилось впечатление, что он слишком высокомерен для того, чтобы их выслушать. Поэтому малазийцы решили удалиться, вернувшись к себе домой, что очень озадачило руководителя проекта. Что же происходит? Это уж точно один из самых плохих начал проекта.

Внешний фасилитатор (координатор), к которой обратились малазийцы, посоветовала провести второе совещание. На этот раз вести встречу будет сама фасилитатор.

Задание: Что бы Вы сделали на месте фасилитатора,чтобы вернуть проект в нормальное русло?

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Ситуация 36. Перенос производства шаровых кранов из Японии на Тайвань

Базирующаяся в СШАTyco International –это высокодиверсифицированная компания, продуктовая линейка которой

включает продукты электронной безопасности, сигнализации, пожарное оборудование и множество других. В 2007 году выручка компании составила $18 миллиардов, а штат сотрудников насчитывал 118,000 человек.

После того, как ее подразделение, занимающееся управлением потоком передачи данных, приобрело новые компании в Японии в 2000 году, а в 2001 году на Тайване, целью компании стало передача производственных знаний из новоприобретенных мощностей в Японии на новые производственные мощности на Тайване для экономии средств. Японцы славились производством высококачественных шаровых кранов, в то время как сильной стороной тайванцев считалось массовое производство недорогих кранов. Проект был инициирован и спланирован американскими сотрудниками регионального головного офиса, расположенного в Сингапуре. Азиатский региональный головной офис отвечал за формулирование и доведения до персонала целей проекта, за распределение обязанностей и за выделение и распределение ресурсов согласно Руководству Tyco в отношении Управления Проектами в Области Потока Передачи Данных.

Задачей данного проекта являлось передача полного пакета знаний, связанных с разработкой и производством, с японского на тайванский завод.

Первая стадия: Кодифицированные знания,а именно инженерная документация,отправлялась из Японии наТайвань, чтобы быть переделанной согласно местным правилам и в случае необходимости быть переведенной с японского на китайский. Потом документация направлялась обратно в Японию для перепроверок. Этот процесс сопровождался личными встречами японских и тайванских инженеров, которые с помощью переводчиков объясняли детали чертежей для прояснения документации. Хотя языковой барьер замедлял общение, обе стороны обнаружили, что использование технических чертежей и общего функционального технического языка помогает им преодолеть языковой барьер и обмениваться информацией без переводчиков. Несмотря на это, региональный головной офис требовал, чтобы все документы были переведены на английский язык, согласно политике компании.

Вторая стадия: Тайванскому заводу было необходимо найти и наладить отношения с местнымипоставщиками компонентов. Было решено, что японские инженеры приедут на неделю или более на Тайвань. Во время их пребывания на многочисленных вечерних мероприятиях обе стороны много общались, что позволило им лучше узнать друг друга. Постепенно японцы начали понимать, почему тайванцы концентрировались на низкой себестоимости производства. И наоборот, тайванцы поняли японское стремление к качеству. По возвращении в Японию они начали экспериментировать с новыми приобретенными знаниями у себя на производстве. Хотя они и были довольны, что получили что-то в обмен на свои знания о высококачественном производстве, японцы чувствовали, что тайванцы утаивают от них знания о своих поставщиках. Японцы были обеспокоены, что не получают данных от тайванских поставщиков. А тайванцы начали жаловаться в региональный головной офис на излишнее допытывание со стороны японцев по поводу качества товаров поставщиков. У тайванцев была долгая история взаимоотношений с поставщиками и запросы из Японии воспринимались ими как знак недоверия.

Третья стадия была связана со сборкой кранов,тестированием под давлением,упаковкой и отправкой.Каждый шаг производства должен был быть объяснен японскими рабочими, которых направили на тайванский завод для обучения коллег. Японские рабочие имели более чем 20 летний опыт работы и были очень квалифицированными, но не знали иностранных языков. Они обучали тайванцев через переводчиков или просто демонстрируя каждый шаг, чтобы тайванцы их копировали. Также для помощи использовались фотографии и перечни работ.

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Задание: Какие проблемы,связанные с передачей знаний в международных проектах,обозначены в этомкейсе? Используя диаграмму внизу, объясните, как эти знания были созданы и переданы?

Имплицитные знания

(Tacit)

Социализация –

получение имплицитных знаний через прямой опыт

Внешнее выражение

имплицитных знаний через диалог

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: