Ситуация 37. Управление знаниями в международной строительной компании

Базирующаяся в Великобританиимеждународная строительная компания имеет годовой оборот в £370 миллионов, разделена на три подразделения – строительство зданий, инженерно-строительные работы гражданского назначения, строительство морских объектов – и функционирует в четырех географических зонах. В середине 90х годов, заметив что плохое проектирование является причиной многочисленных проблем, руководство инициировало проект по внедрению изменений в систему управления знаниями компании. Результатом этой инициативы явилось создание новой должности -- так называемых Региональных

Менеджеров по Проектированию (РМП). Через несколько лет компания уже насчитывала 10 РМП – два в каждом регионе и два в составе группы компаний. У РМП были три основные функции:

^- Помогать в подготовке тендеров

^- Оценивать строительные тендеры и текущие проекты

^- Поддерживать обучение и развитие инженеров-проектировщиков на стройплощадках.

Предполагалось, что РМП будут главными проводниками по обмену знаниями между стройплощадками и региональными практиками с одной стороны, и между регионами в целом с другой. Новая должность также предполагала активизировать обмен знаниями и их применение между отдельными стройплощадками и проектами в разных регионах.

Сами РМП создали между собой сеть контактов. Если кто-либо наталкивался на хорошую идею, он тут же документировал ее и распространял между коллегами, другими РМП, через электронную почту. Интересно, но в своем общении эти профессионалы не использовали журнал для записи экспертных знаний, созданный внутри компании, а больше полагались на личные контакты внутри и вне компании. Все РМП встречались раз в три месяца на так называемых «инженерных форумах», чтобы обсудить широкий круг вопросов и расширить и укрепить личные контакты и связи. Они также организовали два раза в год конференции для инженеров с мест, которые встречались для обсуждения удачных и провальных проектов, новых вакансий, текущих вопросов и т.д.

РМП принимали мало участия в формальных совещаниях по статусу проектов, скорее они организовывали семинары для инженеров, встречи до и после ведения проекта и принимали участие в совещаниях, посвященных аудиту проекта.

РМП не обладали линейными (прямыми) полномочиями в отношении инженеров. Поэтому им приходилось полагаться на свои навыки убеждения и построения хороших отношений с инженерами для того, чтобы получить доступ к их знаниям и убедить их применять новые знания, которые распространяли РМП. Учитывая разнообразные культуры и характеры инженеров из разных мест, РМП приходилось быть больше, чем просто опытными инженерами.

Задание: Что является ключевыми факторами достижения успеха данным инструментом управлениязнаниями?

Translated and adapted by Tatyana Belskaya ©All rights reserved, 2015

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: