Основные аспекты оценки эффективности Управления проектами

При оценке эффективности системы управления проектами (УП) необходимо рассматривать обширный набор различных аспектов - критериев. Существуют различные подходы к оценке эффективности УП, основывающиеся на методиках различных организаций (как коммерческих, так и независимых, научных), оптимизированных для использования в разных областях хозяйственной деятельности.

Коротко их можно сформулировать так: завершение проекта в установленные сроки; завершение проекта в рамках бюджета; соблюдение требований к качеству результата; небольшой объем изменений в ходе реализации проекта; сохранение текущей работы «родительской» организации, т.е. работа над проектом не выбила ее «из колеи»; сохранение производственной культуры и ценностей организации.

Факторы, влияющие на успех проекта: координация и взаимосвязи; адекватная структура и управление; уникальность, актуальность и прозрачность проекта; четко обозначенные и согласованные критерии успеха; конкурентная среда и бюджетные ограничения; использование внешних возможностей.

Причины неудач проектов: неясные цели; недостаточная поддержка со стороны высшего руководства; недостаточно эффективное взаимодействие в проекте; чрезмерная оптимистичность, концептуальная сложность проекта; недостаточное финансирование; изменение приоритетов в работе «родительской» организации; недостаток самоуправления; неэффективная команда; недостаточно эффективные коммуникации.

Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы по разным качествам. Набор критериев может зависеть от сферы деятельности организации, характеристики проектов

и состава системы. Критерии, показатели и оценки можно условно разделить на две группы: качественные; количественные.

Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации проекта.

При формулировании целей проекта всегда следует помнить о конкретных критериях успеха, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность проекта.

Система критических факторов успеха проекта - механизм для стратегической оценки проекта в целом, основанный на экспертной оценке.

Данный метод рекомендуется использовать неоднократно на этапе выполнения проекта. Его проводят циклически - через определенные промежутки времени, например, каждый месяц или при закрытии этапа проекта.

Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определѐнных характеристик:

- отклонения по стоимости проекта-отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом;

- отклонения в расписании - сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;

- устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества – оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта;

- количество неразрешенных проблем - эффективность реагирования команды проекта на возникающие трудности;

- укомплектованность команды проекта - определение всех участников проекта, а также команды управления проектом. Потребностям в количественных оценочных механизмах деятельности компании, а также механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления полностью соответствует методология стратегического управления Balanced Scorecard - Система Сбалансированных Показателей (ССП). В рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех перспективах:

- в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые финансовые показатели);

- в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);

- в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны);

- в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала. Для более чѐткого и непрерывного процесса качественной и количественной оценки эффективности ИСУП рекомендуется в компании сформировать специальную организационную единицу - стратегический комитет, призванный создавать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.

Для количественной оценки эффективности внедрения ИСУП можно также использовать метод функционально-стоимостного анализа (ABC).

Алгоритм проведения функционально-стоимостного анализа включает определенную последовательность шагов: необходимо составить перечень всех возможных действий (работ), выполняемых в компании; необходимо посчитать количество этих действий за определенный интервал времени; необходимо составить определенную базовую стоимостную величину каждого действия; необходимо разложить косвенные затраты согласно базовой стоимости на действия.

Результаты данного вида анализа позволяют выявить «узкие» места в деятельности компании, определить КПД сотрудников (работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет «удобной») и, главное, выявить потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности компании.

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Процессы анализа также можно подразделить на: основные; вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным; анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Итоговый отчет о результатах работы. Получив от заказчика оценку проекта, необходимо приступить к составлению итогового отчета о результатах проекта. Он строится по той же схеме, что и промежуточные отчеты о состоянии работ, но:

- добавляется раздел о целях и задачах проекта, чтобы дать представление о том, насколько точно были соблюдены приемные критерии заказчика;

- в разделе, посвященном графику работы, перечисляются все основные этапы работы с указанием планируемых и фактических сроков. Если ни один из перечисленных этапов не был связан с конечным продуктом, то он добавляется в конец списка;

- в разделе, касающемся трудовых затрат и финансовых расходов, подводятся итоги и фактические данные сравниваются с теми, что были указаны в утвержденном плане;

- в разделе изменений плана перечисляются все изменения, которые были внесены в исходный план. Раздел «Окончательный план» должен содержать данные из окончательного плана, касающиеся целей работы (изменений в критериях приема продукта), крайних сроков сдачи, трудовых затрат и расходов;

- в самом низу таблицы нужно дать объяснение всем несоответствиям между запланированными и итоговыми фактическими величинами. Несоответствия - это любые отклонения от плановых результатов работы. Несоответствия могут быть как положительными (выполнение работы раньше графика), так и отрицательными. Очень важно объяснить и положительные и отрицательные итоги, так как нужно, чтобы причины всех успехов и неудач были понятными.

Спонсор оценивает проект с помощью тех же методов, которые применялись для получения оценки заказчика. Для начала попросите его заполнить форму для оценки проекта, а затем проведите с ним интервью. Перед тем как приступить к оценке проекта, дайте спонсору возможность ознакомиться с итоговым отчетом о результатах проекта.

Для получения объединенной формы нужно просто добавить к утверждениям из формы для оценки проекта две колонки, озаглавив их «Положительные результаты» и «Идеи для улучшения работы в будущем».

В основном опрос должен касаться процесса управления проектом. Используется тот же набор вопросов, которые задавались спонсору и заказчику проекта. Если у вас есть какие-то вопросы, требующие более конкретных ответов, то свяжитесь с интересующим вас лицом и обсудите их. Получив все ответы, сведите их в единую таблицу, а затем представьте ее команде для анализа.

Оценка проекта членами команды. Попросите членов команды оценить проект. Вопросы, которые для них подготовлены, должны касаться следующих аспектов работы: особенности руководства проектом. (Этот вопрос позволяет лидеру проекта выяснить мнение группы о том, как он справился со своей работой); процесс управления проектом, включая результативность планирования, мониторинг и контроль над изменениями; взаимодействие команды - эффективно ли она работала, были ли продуктивными собрания команды; организационная поддержка проекта.

Форму для опроса членов команды сделайте по образцу формы для дольщиков проекта, чтобы у них была возможность написать, что им поправилось в работе, а что, на их взгляд, следует доработать.

Усвоенные уроки. Опросив всех участников проекта, переходите к собранию, на котором расскажите о том, какие уроки были получены в процессе работы. Используйте список выводов, сделанных на протяжении всего проекта, итоговый отчет о результатах работы, оценки участников и формы плюс/дельта.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: