Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ




НАБЛЮДАЕМЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
Динамика численности населения    
Средний размер семьи    
Число членов семьи, получающих доход    
Миграция населения    
Программы социальной защиты    
Ожидаемая продолжительность жизни    
Доход на душу населения    
Размещение бизнеса услуг, отдыха    
Стиль жизни    
Внутренняя среда городов    
Ценность свободного времени    
Покупательские привычки    
Отношение к сбережениям    
Отношение к инвестированию    
Уровень образования    
Отношение к пенсиям    
Отношение к качеству продукции    
Контроль за загрязнением    
Отношение к экономии энергии    
Социальные программы    
Распределение населения по уровню богатства    
Региональные различия во вкусах и предпочтениях    
Число ВУЗов по территориям    
Вторичное использование ресурсов    
Загрязнение окружающей среды    
….    

 

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ АНАЛИЗА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СРЕДЫ

НАБЛЮДАЕМЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ВОЗМОЖНО СТИ УГРОЗЫ
Какие технологии использует организация? Технологии бизнеса Технологии продуктов Технологии комплектующих со стороны Почему именно эти технологии?    
Эволюция используемых технологий. Какие фирмы инициировали изменения технологий? Направления изменений технологии в будущем    
Инвестиции в технологии. Инвестиции фирмы в технологии за предыдущие пять лет. Инвестиции в технологии основных конкурентов (прошлые и планируемые)    
В какие изменения вкладывались и будут вкладываться средства? Конструирование? Производство? Применение продукта? Обслуживание?    
Какой продукт выпускает фирма? Добавленная стоимость продукта.    
Применения технологии Где еще применяются технологии, используемые фирмой? Какие возможности технологии фирма использует, а какие нет? Почему? Насколько привлекательно использование технологии с точки зрения Возможностей роста Эволюции потребностей потребителей Роста рынка Конкурентной позиции Какие еще применения технологии фирма должна рассмотреть?    
Какие технологические ресурсы необходимы фирме для достижения целей?      

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

НАБЛЮДАЕМЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
Темпы роста отрасли    
Темпы роста связанных отраслей    
Ставка рефинансирования    
Доступность кредита    
Уровень национального дохода    
Склонность к потреблению    
Темп инфляции    
Бюджет    
Динамика ВВНП    
Структура потребления    
Уровень, структура и динамика безработицы    
Уровень производительности труда    
Курс национальной валюты    
Показатели фондового рынка    
Показатели экспорта-импорта    
Зависимость от импорта    
Переключения спроса для разных категорий товаров    
Распределение населения по доходам (по регионам и по социальным группам)    
Колебания цен на ресурсы    
Фискальная политика    
Ставки налогов    
Политики международных организаций    
   

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

НАБЛЮДАЕМЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ВОЗМОЖНО СТИ УГРОЗЫ
Жесткость регулирования правительством отрасли    
Динамика изменения налогового законодательства    
Специальные тарифы    
Уровень расходов на оборону    
Уровень и направления государственных субсидий    
Антимономольное законодательство    
Отношения со странами …………..    
Регулирование экспорта-импорта    
Политические условия за рубежом    
Политики Промышленная, фискальная и т.д.) проводимые государством    
Политические условия на мировых сырьевых рынках    
Уровень терроризма и криминогенности    
   

Тема 6. Сильные и слабые стороны компании. Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании. Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов. Выявление компетенции и возможностей. Ключевые компетенции как ценный внутренний ресурс. Уникальная компетенция как конкурентно значимый ресурс. Оценка конкурентной значимости ресурсов компании. Учет сильных и слабых сторон компании при разработке стратегии

Вопросы для обсуждения:

1. Сильные и слабые стороны фирмы относительно конкурентов.

2. Сильные и слабые стороны фирмы относительно целей.

3. Условия для создания ключевых компетенций.

4. Функциональные стратегии по усилению потенциала компании.

Студенты представляют результаты самостоятельной работы по анализу ситуации конкретной фирмы

Анализ ситуации:

Для проведения анализа внутренней среды можно воспользоваться следующей таблицей:

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Области анализа Сильные стороны Слабые стороны
Маркетинг.    
Продукция фирмы и ее услуги    
Объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции    
Жизненный цикл основных товаров    
Каналы сбыта: количество, сфера действия, контроль    
Организация продаж, знание нужд потребителей    
Имидж товаров или услуг, их репутация и качество    
Стимулирование продаж и реклама    
Ценовая стратегия и гибкость ценообразования    
Обратная связь с рынком, разработка новых товаров, услуг и рынков    
Послепродажная поддержка товаров, гарантийное обслуживание    
Соблюдение авторских прав    
Производство    
Стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками    
Основные фонды    
Расположение объектов и их использование    
Эффект масштаба    
Партнёры    
Уровень вертикальной интеграции    
Эффективность оборудования    
Технологический и потенциал    
Исследования и инжиниринг, новые технологии, инновации    
Финансы    
Ресурсы корпоративного уровня    
Налоговое планирование    
Дивидендная политика    
Финансовая устойчивость, способность использовать альтернативные финансовые стратегии    
Эффективность бухгалтерского учета и финансового планирования    
Инвестиционная политика    
Система финансовых коэффициентов    
Персонал    
Управленческий персонал; опыт и навыки    
Производственный персонал: опыт и специальные навыки    
Эффективность использования трудовых ресурсов    
Кадровая политика    
Текучесть кадров и трудовая дисциплина    
Организационная культура и организация управления    
Имидж и престиж фирмы    
Философия компании, нормы и ценности    
Структура собственности, заинтересованные стороны    
Навыки, способности, интересы высшего уровня управления    
Стиль лидерства    
Система планирования    
Организационная структура    
Система информационных потоков и принятия решений    
Эффективность системы контроля исполнения решений    

 

Тема 7. SWOT-анализ. Процедура SWOT-анализа. Возможности и ограничения применения матрицы SWOT в процессе разработки и анализа стратегии. Критерии оценки и выбора стратегии. Формирование стратегий из стратегических альтернатив. Методы оценки и выбора стратегии.

Вопросы для обсуждения:

1. Формулировки вопросов при заполнении внутренних квадратов матрицы SWOT.

2. Определение уровней стратегических альтернатив.

3. Условия объединения стратегических альтернатив в стратегии.

4. Факторы, влияющие на выбор критериев оценки стратегий. Миссия как критериальная основа выбора стратегии.

5. Условия применения матрицы QSPM

Студенты представляют результаты самостоятельной работы по анализу ситуации конкретной фирмы

Анализ ситуации:

Пример SWOT-анализа:

  СЗХ 1 (ПК для индивидуальных пользователей)     Сильные стороны S 1. Дополнительные услуги (техническое обслуживание, консультирование через Интернет, программное обеспечение и др.) 2. Благоприятный имидж 3. Обратная связь с потребителем 4. Связи с поставщиками 5. Эффективность использования трудовых ресурсов 6. Реакция на изменения окружающей среды 7. Соотношение «цена/качество» 8. Оргструктура на старых рынках 9. Умение управлять персоналом разных культур (cross-cultural management) Слабые стороны W 1. Дистрибьюторская сеть 2. НИОКР 3. Не используется эффект масштаба 4. Оргструктура не соответствует новым рынкам (Китай и Латинская Америка) 5. Зависимость от поставщиков (процессоров)
Возможности O 1. Рост численности населения 2. Рост доходов населения 3. Повышение уровня образования населения 4. Сокращение числа ВУЗов на территориях (т.е. необходимость дистанционного образования через Интернет) 5. Изменение отношения к свободному времени в сторону виртуального общения, образования, развлечений, покупок 6. Развитие Интернет 7. Высокий темп роста отрасли 8. Доступность кредита 9. Относительно дешевая квалифицированная рабочая сила в странах третьего мира OS - рост выпуска ПК текущего поколения (О1, О2, О3, О7, S1- S8) - рост выпуска Web PC (О4, О5, О6, О7, S1-S8) - выпуск новых ПК на основе модернизации производства (О7, O8, S3, S4,S5) - перенос производств в страны с дешевой рабочей силой (О9, S3, S5, S6, S7, S9) OW - создание дилерской сети в Китае и Латинской Америке (W1, W4, O8) - развитие НИОКР (W2, W5, O8, O9) - наращивание объемов закупок у существующих поставщиков (W5, O1,O2,O7) - создание новых оргструктур на развивающихся рынках (W4, O1, O7, O9)
Угрозы T 1. Сокращение численности населения на отдельных рынках 2. Падение доходов населения 3. Снижение уровня образования 4. Изменение отношения к свободному времени в сторону реального общения, физкультуры и спорта, литературы и искусства 5. Высокий темп роста отрасли (появление новых конкурентов) 6. Появление новых технологий 7. Копирование стратегии 8. Опережение в каналах сбыта на развивающихся рынках (Азия, Латинская Америка) TS - развитие новых оргструктур (Т8, S1-S9) - мгновенное освоение нового продукта по новой технологии (Т6, S5, S6) - создание аналитической группы (внутреннего критика) для опережения конкурентов, наращивания ключевых компетенций, формирования рынка (Т7, S3, S5, S6) - наращивание объемов продаж на азиатских рынках (T1, S1-S9) - разработка дешевой базовой модели ПК (T2, S1-S9) - рост выпуска карманных компьютеров, компьютеров для спортзалов (T3, S1-S9) TW - усиление вертикальной интеграции (приобретение поставщика процессоров) (W5, T5) - уход из отрасли (W1,2,3,4; T1-8)

 

SWOT-анализ проводится для каждой стратегической зоны хозяйствования. Из стратегических альтернатив, которые получились во внутренних квадратах матрицы SWOT, формулируем стратегии.

 

Пример формулировок стратегий:

Исходя из миссии и целей компании Dell, с учетом перечня стратегических альтернатив стратегия компании Dell может быть сформулирована следующим образом:

1) Экспансия на развивающихся рынках (Азия, Латинская Америка) путем переноса производств в страны с дешевой рабочей силой, создания новых оргструктур и наращивания объемов продаж на данных рынках. Для этого необходимо увеличение объемов производства компьютерной техники как текущего поколения, так и нового поколения (Web PC, высокопроизводительных серверов), наращивание объемов закупок у поставщиков, создание дилерской сети на азиатских рынках. Поддерживающей функциональной стратегией является развитие НИОКР.

2) Концентрический рост на существующих рынках США и особенно Европы за счет расширения спектра и улучшения качества дополнительных услуг в сегменте индивидуальных пользователей и организаций, роста выпуска высокопроизводительных серверов нового поколения для корпоративных клиентов, роста выпуска Web PC и ПК нового поколения.

3) При наличии достаточных финансовых ресурсов возможно усиление вертикальной интеграции путем приобретения поставщика процессоров.

В целях наращивания ключевых компетенций, опережения и предвосхищения действий конкурентов, формирования рынка необходимо создание аналитической группы – внутреннего критика.

 

Тема 8. Портфельный анализ. Формулирование корпоративной стратегии Портфельный анализ. Анализ стратегического соответствия стратегических зон хозяйствования и стратегических бизнес-единиц. Матрица БКГ. Возможности и ограничения применения матрицы БКГ для разработки стратегии. Матрица GE. Возможности и ограничения применения матрицы GE для разработки стратегии. Матрица ADL. Возможности и ограничения применения матрицы ADL для разработки стратегии. Выбор стратегии. Формулирование корпоративной стратегии.

Вопросы для обсуждения:

1. Информация, необходимая для разработки портфельных матриц.

2. Связь портфельных матриц в процессе анализа.

3. Критерий стратегического соответствия при формулировании и выборе корпоративной стратегии

Студенты представляют результаты самостоятельной работы по анализу ситуации конкретной фирмы

Анализ ситуации:

Для построения портфельных матриц необходимо предварительно определить параметры каждой СЗХ для каждой матрицы.

Пример портфельного анализа:

МАТРИЦА БКГ

За недостаточностью информации в тексте ситуации для составления матрицы БКГ, некоторые данные о состоянии рынка компьютерной техники были взяты из Интернета (в основном использовались данные исследования компании DataQuest, которое было проведено в феврале 2001 г.)

 

CЗХ Относительная доля рынка Темп роста рынка
  ПК США Dell - лидер 15 %
  ПК Европа высокая 18 %
  ПК Азия низкая (2 % доля Dell против 8,4 % IBM) 30 %
  ПК Латинская Америка низкая 30 %
  Ноутбуки США Dell - лидер 35 %
  Ноутбуки Европа высокая 39 %
  Ноутбуки Азия низкая 35-39 %
  Ноутбуки Латинская Америка низкая 35-39 %
  Сервера США высокая (10,5 % доля Dell против 19,1% IBM) 18 %
  Сервера Европа низкая 14 %
  Сервера Азия низкая 35 %
  Сервера Латинская Америка низкая 30 %
  Рабочие станции США Dell – лидер (38 % доля рынка) 7 %
  Рабочие станции Европа высокий 7 %
  Рабочие станции Азия низкий 19 %

 

Темп роста мировой экономики в 2000 г. составил 4,75 %. Таким образом, темп роста рынка компьютерной техники (во всех перечисленных в табл. 11 СЗХ) в 2000 г. высокий.

Доля продаж ПК составляет 65 % общих доходов Dell, ноутбуков – 20-25 %, рабочих станций и серверов – 10-15 %, что определяет диаметр кругов в матрице.

На основании анализа БКГ можно сделать вывод о том, что портфель компании Dell не является сбалансированным, т.к. в нем отсутствуют «дойные коровы» - источники ресурсов для большого количества «диких кошек» и звезд. В ближайшей перспективе в связи с замедлением темпов роста рынка рабочих станций, возможен их уход на позицию «дойных коров». В связи с этим, необходимо поддерживать и наращивать продажи рабочих станций в США и Европе.

Компании следует вкладывать средства для поддержания доминирующей позиции ПК и ноутбуков на рынках США и Европы, лидирующей позиции серверов на рынке США путем использования стратегий концентрического роста:

- улучшение качества обслуживания и расширения набора дополнительных услуг индивидуальным и корпоративным пользователям;

- расширение сервисных услуг и технического обслуживания серверов;

- рост выпуска Web PC;

- рост выпуска ПК нового поколения;

- рост выпуска мощных серверов;

- наращивание объемов продаж ноутбуков;

- выпуск новых ноутбуков (мини-ноутбуков, с высокой производительностью, технологиями энергосбережения, беспроводной передачи данных).

Компании также следует инвестировать в перспективных «диких кошек», в числе которых ПК в Азии и ПК в Латинской Америке (с самым высоким темпом роста рынка), сервера в Азии и Латинской Америке. Для этого также следует использовать стратегию концентрического роста:

- выпуск дешевой базовой модели ПК;

- перенос производств в страны азиатско-тихоокеанского региона;

- создание новых оргстуктур на рынках Азии и Латинской Америки;

- создание дилерской сети на развивающихся рынках.

МАТРИЦА GE

Оценка привлекательности отрасли

Характеристики отрасли Вес Оценка (1-5)
ПК США ПК Европа ПК Азия ПК Лат. Америка Сервера США Сервера Европа Сервера Азия Сервера Лат. Амер.
1. Размер и темп роста рынка                                  
2. Прибыльность отрасли                                  
3. Интенсивность конкуренции                                  
4. Сезонность                                  
5. Цикличность                                  
6. Требования к технологии и капиталу                                  
7. Социо-культурные факторы                                  
8. Регулирование государством                                  
9. Возникающие возможности и угрозы                                  
10. Входные и выходные барьеры                                  
Итого                                  

 

Оценка привлекательности отрасли

Характеристики отрасли Вес Оценка (1-5)
Ноутбуки США Ноутбуки Европа Ноутбуки Азия Ноутбуки Л. Амер. Раб. ст. США Раб. ст. Европа Раб. ст. Азия
1. Размер и темп роста рынка                              
2. Прибыльность отрасли                              
3. Интенсивность конкуренции                              
4. Сезонность                              
5. Цикличность                              
6. Требования к технологии и капиталу                              
7. Социо-культурные факторы                              
8. Регулирование государством                              
9. Возникающие возможности и угрозы                              
10. Входные и выходные барьеры                              
Итого                              

Максимально возможный взвешенный показатель привлекательности рынка составляет 275. Таким образом, слабая привлекательность отрасли оценивается от 0 до 91,67, средняя – от 91,67 до 183,33 и высокая от 183,33 до 275. Следовательно, все СЗХ Dell за исключением рабочих станций в США и Европе, попадают в квадрант высокой привлекательности отрасли в матрице GE. Рабочие станции в США и Европе находятся в квадранте средней привлекательности отрасли.

Сходя из оценки конкурентной позиции, приведенной в табл. 9,10, и учитывая величину относительной доли рынка в различных СЗХ, можно предположить:

- сильная конкурентная позиция Dell – на рынках ПК в США и Европе, ноутбуков в США и Европе, рабочих станций в США и Европе, серверов в США.

- средняя конкурентная позиция Dell – на рынках ПК в Азии и Латинской Америке, рабочих станций в Азии, серверов в Европе, Азии и Латинской Америке.

- слабая конкурентная позиция Dell – на рынках ноутбуков в Азии и Латинской Америке.

 

На основании GE-анализа можно сделать вывод о том, что приоритетными для инвестирования рынками для Dell являются в первую очередь попавшие в левый верхний квадрант матрицы ноутбуки в США и Европе, ПК в США и Европе, сервера в США, во вторую очередь - ПК в Азии, Латинской Америке, сервера в Европе, Латинской Америке, Азии и рабочие станции в Азии. В этих СЗХнеобходимо усиление конкурентных позиций компании. Также следует инвестировать в рабочие станции в США и Европе, где Dell обладает высокой силой бизнеса, но рынок рабочих станций переходит в стадию зрелости.

Средним приоритетом для инвестиций является рынок ноутбуков в Азии и Латинской Америке, где компании также следует усиливать конкурентную позицию.

 

ВЫВОДЫ

На основании проведенного ситуационного, SWOT и портфельного анализа деятельности компании Dell Computer во всех стратегических зонах хозяйствования по состоянию на 2000 г. компании может быть предложена следующая стратегия развития бизнеса:

В первую очередь, экспансия на развивающихся, быстро растущих рынках Азии и Латинской Америки путем переноса в эти страны производств, создания там новых организационных структур, дилерской сети и наращивания объемов продаж с использованием ключевых компетенций Dell.

Концентрический рост на существующих стабильных рынках США и Европы, где Dell занимает доминирующие позиции по всем продуктам, путем наращивания объемов выпуска высокопроизводительных серверов, ПК нового поколения (в том числе Web PC), малогабаритных ноутбуков (с использованием новых технологий беспроводной передачи данных, энергосбережения и др.), расширения спектра и улучшения качества предоставляемых услуг индивидуальным пользователям и корпоративным клиентам.

Наращивание и развитие ключевых компетенций Dell: сборки под заказ, прямых продаж, обслуживания клиентов, превосходящего все их ожидания.

 

 






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных