Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Конкурентные стратегии




Конкурентные стратегии необходимы для того, чтобы установить конкурентное преимущество предприятия или его товаров и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество - это характеристики рыночной деятельности, которые создают превосходство над конкурентами, способствующие удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для этого используются следующие стратегии.

1. Конкурентная матрица Майкла Портера

 

. Она базируется на представлении о том, что источником долгосрочного конкурентного преимущества фирмы может быть одна из следующих пяти стратегий.

 

Целе- вой рынок   Тип конкурентного преимущества  
  Низкие издержки Дифференциация
весь рынок 1) Стратегия лидерства по издержкам (ценовое лидерство) 2) Стратегия широкой дифференциации (продуктовое лидерство)  
отдельный сегмент     3)Сфокусированная стратегия низких издержек     4)Сфокусированная стратегия дифференциации
(Лидерство в нише)

 

1) стратегия лидерства по издержкам - фирма минимизирует затраты на производство и сбыт товара.

Фирме следует выбирать эту стратегию в том случае, если основным инструментом конкуренции на данном рынке является цена, продукция представленных на нем компаний стандартизирована (массовое производство) и потребители не обращают внимания на торговые марки, а сама фирма имеет доступ к дешевым ресурсам.

 

Возможные риски:

- концентрация внимания на издержках, а не на потребностях покупателей;
- конкуренты могут перехватить лидерство путем имитации продукции или освоения тех же технологий;

с течением времени предпочтения потребителей могут измениться, и вместо низких цен они будут выбирать более высокое качество и широкий ассортимент.


2) стратегия дифференциации - компания адаптирует свой ассортимент к запросам всех покупателей из всех сегментов рынка.

Возможны четыре вида стратегии широкой дифференциации:

1) продуктовая дифференциация - фирма предлагает рынку товар с лучшими, чем у конкурентов характеристиками.

2) сервисная дифференциация - компания предлагает разнообразный набор сопутствующих услуг более высокого качества, чем конкуренты (срочность и надежность поставок, послепродажное обслуживание и т. д.).

3) дифференциация персонала - компания набирает сотрудников, способных более эффективно работать с клиентами, чем сотрудники фирм-конкурентов.

4) дифференциация имиджа - в этом случае компания формирует свой имидж (и/или имидж своих товаров) таким образом, чтобы он выгодно отличался в глазах покупателей от имиджа конкурирующих фирм и товаров.

Необходимые условия для выбора стратегии продуктовой дифференциации:

потребители выделяют и ценят множество отличительных характеристик товара;

- на рынке преобладает неценовая конкуренция;

- дифференцированные товары не могут быть оперативно скопированы конкурентами.

 

Возможные риски данной стратегии:

1) продукты могут стать слишком дорогими;

2) фирма может сосредоточиться на разработке дифференцированных товаров и забыть о донесении информации о полезности этой дифференциации до клиентов.

 

3) стратегия концентрации - фирма сосредотачивает свои усилия на одном или нескольких узких сегментах рынка, в которых она применяет стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.


4) Сфокусированная стратегия низких издержек представляет стратегию лидерства по издержкам в узком сегменте рынка.

Аналогично, при выборе сфокусированной стратегии дифференциации фирма адаптирует свой товар к запросам покупателей определенного сегмента рынка.

 

Для успеха сфокусированных стратегий необходимо наличие особого сегмента рынка - с высоким барьером на вход и достаточно узкого для того, чтобы он не был привлекателен для рыночных лидеров, но при этом обладал потенциалом получения прибыли, интересным для небольшой компании.

 

5) Стратегия оптимального соотношения издержек и потребительской ценности - клиенты фирмы, выбравшей такую стратегию, имеют возможность получить за свои деньги максимальную потребительскую ценность благодаря сочетанию низких издержек и широкой дифференциации продукции. Для достижения этой цели компания должна минимизировать свои издержки (и цены) по сравнению с конкурентами, предлагающими аналогичный ассортимент дифференцированных товаров.

 

2. Атаковые стратегии – стратегии конкурентной борьбы, используемые в борьбе за рынки сбыта:

1) Атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т. п.).

Фирма должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».

2) Окружение- попытка освоить всю или значительную территорию лидера (быстрая победа); предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать круговую оборону; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению.

3) Обходной маневр - вид косвенной атаки, реализуемой с помощью следующих видов:

- диверсификация производства,

- освоение новых географических рынков,

- осуществление нового скачка в технологии.

4) Партизанская атака, небольшие порывистые атаки с целью демобилизировать соперника (иногда не всегда корректными методами (черный PR)). Однако непрерывные партизанские действия - это дорогостоящи, к тому же для победы они должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

5) Фланговая атака на лидера, конкуренты не вступают в прямую атаку, атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.

3. Оборонительные стратегии заключаются в создании различного рода барьеров.

1) Позиционная оборона, наращивается все подряд, вся сила. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2) Опережающая оборона основана на предвосхищающих действиях, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию, опережать конкурентов в скидках.

3) Фланговая оборона, направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции фирмы на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

4) Контрнаступление используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих

изделий недоработкам в новинках конкурента).

5) Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий, фирма стремиться быстрее конкурента выйти на новый рынок.

6) Сжимающаяся оборона. Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на наиболее значительных и сильных.

4. Модель Райса-Траута

{ Джек Траут (Jack Trout) родился в 1935 году. Получил экономическое образование. Карьеру начал в рекламном отделе General Electric, затем руководитель рекламного отдела «Uniroyal». Проработал 25 лет вместе с Элом Райсом в рекламном агентстве, занимающимся маркетинговой стратегией. Совместно написали книгу по маркетингу, стратегии («Маркетинговые войны»).

Траут написал много книг, которые переведены во многих странах. («Позиционирование. Битва за умы»).

Траут создал агентство Trout & Partners. Сегодня эта компания со штаб-квартирой квартирой в Олд Гринвич (штат Коннектикут, США) работает в десятках стран мира и консультирует крупнейшие компании в мире: Audi, MasterCard, Xerox,AT&T, IBM, Hewlett-Packard, Procter & Gamble и многие другие .}

 

В зависимости от доли на рынке выделяются следующие стратегии.

1. Стратегия лидера предназначена для фирмы, занимающей наибольшую долю рынка.

По сравнению с конкурентами продукция этой фирмы

- наиболее известна покупателям;

- продается в максимальном числе торговых точек;

- лучше по качеству и цене.

Благодаря большему объему продаж эта компания обладает большими финансовыми возможностями.

Стратегия лидера существует в нескольких разновидностях:
1) наступательная стратегия - расширение своей доли рынка. Для этого компания может выпускать на рынок новые товары, предназначенные для новых групп потребителей (или более соответствующие потребностям имеющихся покупателей);

2) оборонительная стратегия - фирма блокирует атаки своих конкурентов (например, предлагая рынку аналогичные товары);

3) стратегия демаркетинга - добровольное сокращение своей доли рынка (в частности, во избежание антимонопольных расследований, которые чреваты введением государственного регулирования цен на продукцию компании или даже дроблением фирмы на несколько более мелких).

 

 

2. Стратегия атакующего - используется компаниями, желающими захватить лидерство на рынке. Возможны два варианта этой стратегии:

1) фронтальная атака - компания наносит удар по конкурентному преимуществу лидера таким образом, что это конкурентное преимущество (сила лидера) превращается в его слабость. Условие использования этой стратегии - обнаружение слабого места в силе лидера. Противодействовать такой атаке лидеру крайне сложно - отказ от слабых сторон конкурентного преимущества, как правило, связан с полным отказом от данного конкурентного преимущества, что для лидера недопустимо.

Пример: во второй половине 20 в. компания Kodak была безусловным лидером на рынке фотопленки. Ее сильной стороной было качество пленки, но в этом заключалась ее с лабость - пленки нуждаются в проявке и следующей печати снимков. Эти процедуры необходимо было выполнять самостоятельно либо обращаться в специализированные мастерские (на что уходило много времени). И на этой слабости сыграла компания Polaroid, выпустившая на рынок фотоаппараты для мгновенной съемки - они сразу выдавали готовую фотографию. Эти фотоаппараты стали сразу пользоваться большой популярностью у покупателей, несмотря на более низкое по сравнению с Kodak (качество снимков (фотографии были тяжелыми, так как представляли собой куски специальной пленки и т. д.).

Преодолеть этот удар компании Kodak было очень тяжело:

блокировать его путем выпуска аналогичных фотоаппаратов для мгновенной съемки она не могла, так как у нее не было необходимого для этого технологического задела. А устранение слабой стороны своей силы (необходимость в проявке пленки и печати фотографий) было связано с полным отказом Kodak (от своих технологий, чего она не могла себе позволить (для нее это означало бы по сути уход с рынка).

Лидером на рынке любительской фотографии компания Polaroid не стала (во многом это было связано со сравнительно низким качеством снимков, что побуждало фотографов-любителей не отказываться совсем от продукции компании Kodak. Однако ей удалось занять существенную долю этого рынка, а также стать безусловным лидером на рынке моментальной любительской фотографии.

Интересно отметить, что компания Kodak все же сумела выйти победителем в этой схватке, нанеся удар по слабому месту конкурентного преимущества Polaroid - более низкому качеству готовых снимков. Kodak создала глобальную сеть мастерских по быстрой проявке и печати фотографий на традиционной пленке. Готовые снимки в этих мастерских можно было получить уже через час или даже раньше, а в крупных городах эти мастерские были расположены буквально на каждом углу, и дойти до любой из них не составляло труда, что делало изготовление снимков практически мгновенным. Качество этих фотографий было выше снимков, сделанных на аппаратуре Polaroid. Парировать этот удар Polaroid не могла - для этого ей пришлось бы отказаться от своих технологий, что означало уход с рынка. Продажи техники Polaroid стали стремительно падать, а компания - терпеть убытки.

Вторым ударом, окончательно добившим компанию Polaroid стало распространение цифровой фотографии, превратившей рынок любительской фотографии в рынок мгновенной фотографии и уничтожившее нишу, которую занимала Polaroid.

2) фланговая атака проводится на пока еще свободном сегменте рынка (однако занятие этого сегмента обеспечит атакующей компании лидерство на всем рынке или на его существенной части).

 

3. Стратегия партизана - компания не претендует на лидерство на всем рынке и работает в узкой нише, слишком маленькой для конкурентов, но с достаточным для данной компании потенциалом получения прибыли. Примеры:
- автомобильная компания Lamborghini (Ламборгини) не претендует на охват всего рынка автомобилей, но успешно работает в нише дорогих спортивных машин;

- маленькая закусочная у станции метро не стремится стать лидером рынке быстрого обслуживания всего города или даже района эта роль уготована сетевым компаниям типа МсDonald’s. Однако она успешно обслуживает клиентов у своей станции метро и этого вполне достаточно для ее прибыльного существования.

 

 






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных