Внутренняя организация проекта

Теперь несколько слов о том, как организован проект внутри. Широко распро­странено мнение, что если в компании введено проектное управление, то это ав­томатически подразумевает как бы мягкий демократичный стиль управления внутри проекта. Однако это далеко не всегда так. Зачастую, в компаниях, только переходящих к проектной организации работ и имеющих корпоративную культу­ру, основанную на жестком авторитарном руководстве, рекомендуется в течение первых нескольких лет придерживаться командного стиля управления внутри проектов.

Здесь стоит кратко упомянуть основные типы управления, которые приняты в мировой практике. Любой из них может быть применен внутри Вашего проекта.

1. Командный. Авторитарный классический тип управления, выработанный еще в Древнем Египте при строительстве пирамид. Он эффективен лишь при низкой ква­лификации основной массы исполнителей. Основной принцип: власть и информация идут по одному пути.

2. Штабной. Власть и информационные потоки в данном типе управления разде­лены. Выделяют четыре вида:

2.1. Псевдоштабной. Периодически проводятся совещания «без подгонов» раз­личным по направлениям деятельности.

2.2. Встроенные штабы. Группы специалистов вырабатывают решения для сво­их подразделений. Этот тип управления был принят в Советской Армии.

2.3. Иерархический штабной. В центральном офисе компании есть специалисты по большинству функциональных направлений, имеющие право отдавать указания соответствующим специалистам в локальных подразделениях.

2.4. Функциональный. Группы специалистов по функциональным направлениям вырабатывают решения в своих областях.

3. Система profit-центров (центров финансового учета). В компании существу­ет центральная структура с определенными стратегическими правами,) и ряд «цент­ров прибыли», которые являются независимыми юридическими лицами, однако дей­ствуют в рамках некой стратегии, утверждаемой Центром, и выплачивают своего ро­да «налог» за свое участие в общей структуре. Именно по такому принципу построе­ны холдинги. Система дает значительный выигрыш за счет того, что в ней можно с точностью до отдельно взятого сотрудника выяснить, сколько прибыли или убытка приносит тот или иной элемент системы, то есть основной методологией учета явля­ется управленческий учет.

4. Проектный. Основная деятельность связана с выполнением уникальных про­ектов по целям, срокам и условиям выполнения проектов. Обычно применяется в строительстве, а также в различных областях интеллектуальной деятельности. В свою очередь делится на 3 вида:

4.1 Закрытый. Человеческие ресурсы для проекта могут привлекаться только из родительской компании, которая в этом случае представляет собой своего рода пул ресурсов, динамически перераспределяемых между проектами;

4.2 Отрытый. Человеческие ресурсы для проекта могут привлекаться в проект с открытого рынка по решению руководителя проекта;

4.3 Партнерство. Любое физическое лицо, пройдя определенную отборочную процедуру, может развернуть свой проект «под флагом» компании, становясь, таким образом, ее сов-ладельцем и полностью отвечая за финансовые результаты деятель­ности своего проекта.

Различают старшего и младшего партнеров. Старший партнер, в случае выхода из бизнеса, сохраняет свою долю в нем, а младший — теряет. Такой тип управления применяется, например, в консалтинговых, адвокатских компаниях. Наиболее изве­стная компания, построенная по принципу партнерства, — один из лидеров мирово­го консалтинга Pricewaterhouse-Coopers.

Самой распространенной в мире является штабная система. К недостаткам мож­но отнести ее дороговизну, так как происходит многократное дублирование функций на разных уровнях власти.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: