Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Задание на выполнение курсовой работы по дисциплине «Системный анализ в управлении предприятием» для студентов заочной формы обучения




1. Дать понятие системы в физическом, экономическом и кибернетическом аспектах.

2. Показать работу системы.

3.Показать систему управления с обратной связью. Дать понятие положительной и отрицательной обратной связи.

4.Показать этапы изменения жизненного цикла системы при ее совершенствовании.

5.Разработать способ повысить эффективность системы:

создание конкурентоспособного продукта, совершенствование организационной и управленческой структуры предприятия, где работает студент. Если студент нигде не работает, то может взять любое предприятие или системный продукт, технологию которого он понимает, согласовав тему с преподавателем.

6. Определить. критические функции системы.

7. Произвести расчет экономического эффекта от совершенствования системы на основе изменения жизненного цикла системы (продукта) при. Построить графическую зависимость чистой текущей стоимости NPV (net present value), на которую ценность системы, отдела, устройства повышается в результате инновационного инвестирования от времени.

8. Дать понятие системы сетевого планирования и управления. Построить сетевой график технологического процесса или системы управления. Рассчитать все параметры сети, выделить критический путь и разработать предложение по сокращению критического пути на 15%. Произвести построение и расчет ранних и поздних сроков свершения событий при новом критическом пути.

.

 

\

 

методические рекомендации выполнения курсовой работы

 

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ (1,2,3 п. задания)

Под системой понимается нечто целое, связанное из отдельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов.

Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом.

Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости.

Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями.

Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой системе должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систему и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информационные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах.

Организация в разрезе управления представляет сложную кибернетическую систему. Она состоит из управляющей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответствии с основным принципом кибернетики «черного ящика» отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.

В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени «черный ящик», так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подразделение и выходит из него с определенной степенью вероятности, можно представлять, что делается в этом подразделении, и какова эффективность работы этого подразделения.

Кибернетическая система управления действует аналогично автомату с обратной связью. При этом управляющая подсистема формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информацию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обратная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Обратная связь бывает двух видов: положительная и отрицательная. Положительная обратная связь способствует увеличению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Отрицательная обратная связь способствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную обратную связь.

На рис. 1. представлена схема системы управления с отрицательной обратной связью. Она с небольшими вариациями может быть использована для анализа широкого спектра различных управленческих систем и процессов.

Рис. 1. Система управления с обратной связью:

1 – Цель (программа); 2 – параметры оценивающие уровень достижения цели; 3-критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 – сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 – командно-управляющая информация.

 

Из схемы видно, что на основании цели процесса выбираются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-управляющая информация, которая воздействует на управляемую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь сравнивается с выбранными критериями, стандартами, известными статистическими данными и вырабатывается корректирующее воздействие на командно-управляющую информацию с целью сокращения отклонений результирующего действия от установленных критериев, норм. При этом, если установленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса.

Причем под возмущающим действием окружающей среды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.

Для практической деятельности часто систему управления с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления [1].

Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 1, но блочное последовательное изображение этапов управленческого процесса позволяет легче расписывать все элементы и видеть результат после нескольких расхождений по кругу. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предприятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. Прирешении проблем предприятия цели имеют многоуровневый иерархический характер: стратегические цели предприятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как меньше противоречий. Кроме того, количественная оценка результирующей деятельности не всегда может быть объективно оценена или иметь различные толкования. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показателей и оценок.

 


Жизненный цикл системы (4,5 п. задания)

Управление проектами – это процесс определения цели деятельности и организации людей и техники так, чтобы эта цель была достигнута при завершении деятельности.

В начале процесса управления должен быть проведен стратегический анализ с планированием жизненного цикла продукции, который в основном определяет эффективность производства.

Под жизненным циклом продукции понимают зависимость экономического эффекта Э, полученного в результате реализации, от времени, затраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии.

Жизненный цикл, изображенный в виде S – образной кривой (рис. 2.) условно подразделяется на 6 этапов:

0 – Исследование, проектирование и внедрение;

1 – начальный этап выпуска с отработкой технологии серийного выпуска;

2 – выпуск продукции с нарастающим ростом эффективности;

3 – замедление роста эффективности;

4 – понижение эффективности;

5 – спад эффективности [1].

0-й этап включает возникновение идей проведения научно-исследовательских работ, покупку лицензий и патентов на основе стратегического анализа конъюнктуры рынка и процесса проектирования, при этом идут значительные затраты при отсутствии доходов. Затем по мере отработки технологии и начала выпуска ходового товара начинают расти доходы (1-й этап). После налаживания серийного выпуска происходит быстрый рост эффективности (2-й этап). По мере насыщения рынка экономический эффект снижается (3-й этап). Наконец, предельный, 4-й этап, когда средства, вкладываемые в совершенствование товара с целью поддержать его конкурентоспособность, практически равны эффекту от реализации, после чего начинается спад эффективности за счет появления на рынке другой, более конкурентоспособной продукции (5-й этап).

 

Рис.2 Жизненный цикл системы

 

Обычно жизненный цикл товара связан с технологией его производства. При этом одна технология обычно может удовлетворять потребность в течение небольшого отрезка времени. Почти всегда возникают конкурирующие технологии, каждая со своей S-образной кривой. В результате одна технология начинает вытеснять другую. Причем новые технологии в период отработки и внедрения имеют более низкую эффективность, чем действующие, но затем, по мере совершенствования, по эффективности они значительно превосходят существующие технологии.

Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 3.

Рис.3. Зависимость результатов технологий от затрат на их разработку для данного вида продукции

В процессе инновационного менеджмента осуществляется управление технологическими разрывами. При этом необходимо с минимальными затратами обеспечить переход на новую технологию в минимально короткое время. С целью сокращения затрат многие фирмы стараются кооперироваться в этот период. Например, для первых персональных компьютеров «IВМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск у «Тендон», микропроцессор у «Интел», печатающее устройство у «Эпсон», а операционную систему у «Микрософт» [2].

В процессе управления технологическими разрывами очень важно определить верхний предел S-образной кривой и перестать вкладывать деньги в то, что уже нельзя усовершенствовать, а начать готовить новую технологию для этого процесса. Пределы определяют на основании анализа тенденций развития технологий и изменения конъюнктуры рынка. При подходе к пределу издержки, связанные с совершенствованием и реализацией продукции, резко возрастают. Предприятие, которое вовремя не определило предел, перемены могут застать врасплох и привести к большим убыткам, а иногда к полному краху.

Рассмотрим пример S-образных кривых для технологии производства шинного корда, описанный Р. Фостером [2].

Основными качественными характеристиками шинного корда являются: прочность, теплостойкость и износоустойчивость, которые, в свою очередь, определяют его потребительские свойства: легкий ход, длительный срок службы, защиту от проколов и низкую стоимость. Для сравнительной характеристики был применен интегральный показатель эффективности корда, который является результатом сложения составных частей, взвешенных по степени их значимости для потребителей. Все интегральные показатели сравниваются лучшим показателем хлопчатобумажного корда, так как он первым был использован для изготовления шин. В качестве первого синтетического шинного корда был использован искусственный шелк — вискоза, которая прочнее хлопка и позволяла делать более тонкие шины с увеличенным сроком службы. На совершенствование вискозы и процесса изготовления из нее шин было израсходовано более 100 млн долларов. При этом первые 60 млн. обеспечили прирост 800%, следующие 15 млн — 25%, а последние 25 млн. -5%, так как технология производства шин из вискозы достигла своего предела. Анализ S-образной кривой изменения вышеприведенных показателей показывает, что как минимум 25 млн. долл. были израсходованы напрасно из-за ошибочной оценки пределов, что привело к неправильной инвестиционной стратегии.

В течение ряда лет ведущими производителями вискозы были фирмы «Дьюпон» и «Америкен вискоуз», которые пытались улучшить шины из вискозы, находясь на предельном отрезке S-образной кривой. Но «Дьюпон» параллельно стала переключаться с вискозы на запатентованный ею нейлоновый шинный корд, а так как нейлон имел более высокие показатели, «Америкен вискоуз» не выдержала конкурентной борьбы и прекратила свое существование.

Однако в процессе эксплуатации в шинах из нейлона был обнаружен недостаток. Во время кратковременной стоянки в холодную зимнюю погоду эти шины примерзали, и на местах примерзания образовывались «плоские точки», за счет которых возникали ударные нагрузки. Автомобилестроители стали требовать от производителей шин устранить этот недостаток.

В результате был найден более эффективный заменитель — полиестер, широко применяемый в легкой промышленности и производимый многими фирмами, в том числе «Дьюпон» и «Селаниз». При этом «Дьюпон», начав осваивать шины из полиестера, продолжала совершенствовать нейлоновые шины, не проанализировав, в какой точке S-образной кривой находится нейлон.

Кроме того, коллектив мощной лаборатории по исследованию и испытанию нейлона, а также средства, уже вложенные в производство нейлонового корда, действовали психологически на руководителей «Дьюпон», которые продолжали вкладывать средства в совершенствование технологии нейлона.

Технология полиестера находилась на крутом подъеме S-образной кривой с преимуществом по сравнению с существующей технологией нейлона в отношении 2:1. В итоге «Селаниз» могла расходовать на совершенствование шинного корда вдвое меньше средств, добиваясь результатов в два с половиной раза выше, чем «Дьюпон», что позволило «Селаниз» в конечном счете захватить 75% рынка.

Зависимость относительной эффективности корда (Э) от общих затрат на НИР (млн дол. в постоянных ценах) для различных материалов приведена на рис.4.

 

Рис. 4. Зависимость относительной эффективности корда Э от общих затрат на НИР для материалов корда:

Т — хлопок; 2 — вискоза; 3 — нейлон; 4 — полиестер

При разработке стратегии фирмы обычно строится комплекс жизненных циклов —спроса, технологии и продукции (рис. 5).

 

Рис. 5. Жизненные циклы спроса, технологии и продукции

Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов.

1. Зарождение - интенсивный период становления отрасли, когда несколько фирм конкурируют между собой, стараясь захватить лидерство.

2. Ускорение роста — период интенсивного роста прибылей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.

3. Замедление роста, когда предложение начинает превышать спрос.

4. Зрелость, когда достигнуто насыщение рынка и имеются избыточные мощности.

5. Затухание, когда снижается объем спроса за счет уменьшения потребления продукта, появления продуктов-заменителей, а также при изменении экономических, демографических, политических и других условий.

Практика показывает, что если новая технология коренным образом отличается от старой, то фирмы часто отказываются от деятельности, в которой занимали лидирующее положение, потому что при появлении новой технологии фирма в процессе конкурентной борьбы тратит большие средства на создание новых видов продукции на основе старой технологии, в результате эти приведенные затраты являются психологическим препятствием для коренного изменения технологии, что способствует победе в конкурентной борьбе менее известных фирм (например, конкуренция фирм «Дьюпон» и «Селаниз» при разработке шинного корда). Приведенные примеры показывают, насколько сложно выбрать правильную стратегию при модернизации предприятии с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно выбранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и отказаться с малоперспективной технологией и неконкурентной продукцией.

Процесс внедрения прорывной или подрывной стратегии означает переход на новую S-образную кривую эффективности жизненного цикла. Этот процесс очень сложен и часто не вписывается в обычные понятия экономической эффективности и психологии менеджмента. Ни одна из фундаментальных характеристик TQM не определяет этот процесс, но комплексное понятие концепции TQM предполагает такие процессы. По мнению автора, согласно концепции TQM, прорывную стратегию можно определить как качественный переход на новую, более эффективную, характеристику жизненного цикла технологии или продукта. Причем прорывные технологии в начальной стадии внедрения обеспечивают более низкое качество продукта, но эти продукты обладают другими свойствами: дешевле, проще, меньше и удобнее в обращении. В результате в мировой практике известно много случаев, когда прорывные технологии предопределяли крах ведущих компаний [4]. Это обусловлено тем, что предприятия, которые особое внимание уделяют совершенствованию обычных технологий и стараются быть последователями при внедрении новых, обычно сохраняют сильные позиции. Однако при появлении прорывных технологий на развивающемся рынке этих технологий доходы больше и конкурентные преимущества сильнее у тех, кто раньше других появился на нем.

На основании мирового опыта прорывных технологий Клейтон М. Кристенсен определил 7 основных особенностей.

1. Технический прогресс и технологии могут развиваться с разной скоростью. В результате продукты, которыми потребители не пользуются (прорывные технологии), завтра окажутся им необходимы. При этом обратная связь с потребителями имеет огромное значение при управлении поддерживающими инновациями, но она может давать обманчивые данные при внедрении прорывных технологий.

2. Управлять процессом внедрения инноваций трудно из-за сложности процесса распределения ресурсов. Обычно пока есть другие, финансово более привлекательные варианты, руководителям чрезвычайно трудно выделить ресурсы на разработку прорывных технологий.

2. Эффективно работающие компании научились успешно выводить поддерживающие технологии на рынок, постоянно предоставляя все более и более совершенные продукты. Это умение при работе с поддерживающими инновациями бесполезно в случае прорывных технологий. Обычно успех ждет того, кто найдет новый рынок, который оценит пока еще не слишком совершенную прорывную технологию, т.е. особое внимание процессу маркетинга.

2. Возможности и навыки организаций и отдельных сотрудников зависят от того, какие в прошлом решались проблемы и характеристики рынков, на которых работали эти организации. На новых рынках, создаваемых прорывными технологиями, обычно нужны совсем другие навыки.

2. Так как при прорывных технологиях обычно нет информации для того, чтобы принимать решения о крупных инвестициях, то необходимо совершать быстрые, недорогие и гибкие выходы на рынок. При этом можно потерпеть неудачу, извлечь уроки и сделать новую попытку, добиваясь успеха, изучая потребителей, рынки и технологии.

6. Необходимо применять различные стратегии как для прорывных, так и поддерживающих технологий. При этом прорывные технологии дают значительные преимущества тем, кто их внедряет первым.

7. Прорывные технологии редко представляются приоритетными в то время, когда инвестиции в них особенно важны, поэтому привычная мудрость руководителей мощных фирм и оказывается тем барьером, который возводится перед предпринимателями и инвесторами.

Кроме того, мировой опыт показывает, что успешное внедрение прорывных инноваций часто происходит без технологических прорывов. При этом прорывные продукты созданы на основе испытанных технологий и соединены вместе в новой архитектуре продукта, которая предлагает потребителям недоступный прежде набор характеристик.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных