Принципов управления Файоля

1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполне­ние работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же за­ тратах усилий. Разделение труда непосредственно связано со специа­ лизацией.

Этот принцип может быть применим как для сферы производ­ ственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффек­ тивно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия — это право распоряжаться ресурсами предприятия (организации), а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять зада­ ния и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью по­ нималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана

с ответственностью. Различают должностную (официальную) власть

и личную власть, вытекающую из индивидуальных качеств работника.

В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия (права) должны соответствовать ответственности.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполне­ ния соглашений, заключенных между предприятием и его работни­ ками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции.

Файоль считал обязательным соблюдение дисциплины как для руководителей всех рангов, так и для рабочих. Он указывал на то, что дисциплина такова, каков руководитель.

4. Единоначалие {единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного ру­ ководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

Сформулировав этот принцип, Файоль вошел в противоречие

с рекомендациями Тейлора, который считал, что рабочие могут под­ чиняться разным функциональным руководителям.

5. Единство направления (дирекции). Каждая группа, действую­ щая в рамках одной цели, должна иметь план и одного руководителя. При наличии нескольких групп для координации их деятельности

необходим единый план, утвержденный вышестоящим руководством. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для сово­ купности операций, имеющих общую цель».

6. Подчиненность личных {индивидуальных) интересов общим. Ин­ тересы одного работника или группы работников должны быть на­ правлены на выполнение интересов всего предприятия и не должны превалировать над ними. В случае возникновения противоречий

в интересах задачей руководителя является их примирение.

7. Вознаграждение персонала, т.е. цена оказываемых услуг. Ра­ ботники должны получать справедливую заработную плату за свой труд. Это в одинаковой степени относится и к рабочим, и к управ­ ляющим.

8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто оп­ ределенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности.

Небольшие предприятия имеют высокую степень централизации,

а крупные —- меньшую. Выбор правильного соотношения между централизацией и децентрализацией позволяет достичь наилучших результатов.

9. Склярная цепь {иерархия). Склярная цепь — это ряд руково­ дящих работников, находящихся на разных уровнях иерархии (от высших руководителей до руководителей низового звена). Склярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб ин­ тересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

Рациональная структура управления организацией требует на­ личия наряду с иерархией горизонтальных связей.

10. Порядок. Файоль подразделял порядок на «материальный» и «со­ циальный». Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обес­ печенное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. Коротко этот принцип мож­ но сформулировать так: «место — для всего и все — на своем месте».

11. Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий к себе справедливое отноше­ ние, испытывает преданность фирме и старается трудиться с пол­ ной отдачей.

12. Стабильность рабочего места дня персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые дер­ жатся за свое место. Высокая текучесть кадров характеризует плохую работу управленческого персонала, снижает эффективность работы предприятия. Кроме того, этот принцип говорит о том, что работ­ нику необходимо определенное время для овладения требуемыми навыками на должном профессиональном уровне. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13. Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы не только руководителями, но и всеми работниками предприятия. Пре­ творение в жизнь данного принципа часто требует от администра­ ции «поступиться личным тщеславием».

14. Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («едине­ нии») всех работников предприятия. Файоль указывал на недопусти­ мость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллекти­ визм во всех его формах и проявлениях.

Основные положения административной школы Предложен­ная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал уни­ версальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Он считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она долж­ на оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Файоль отмечал, что применение принципов на практике — это «трудное искусство, тре­ бующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Мно­ гие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние деся­ тилетия изменения.

Файоль рассматривал теорию управления (в его терминологии — администрирование) как совокупность правил, приемов, принципов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможно­ сти предприятия.

Файоль выделил важнейшие принципы: единство командования и руководства. По его мнению, для достижения определенной цели должны быть соответствующая программа и единый руководитель. Нарушение этого принципа приводит к неправильному разграниче­ нию функций внутри организации. В отличие от Тейлора, Файоль отрицает необходимость наделения функциональных работников ад­ министративными правами и впервые указывает на необходимость создания штабов, которые не должны обладать правом руководства, а только осуществлять подготовку к будущему, выявлять возможные способы совершенствования организации.

Особое внимание Файоль уделил составлению прогноза и плана. Он указал на необходимость краткосрочного и долгосрочного пла­ нирования в каждой организации, а также на необходимость плани­ рования в национальном масштабе, исходя из потребностей обще­ ства в целом и в особенности производства.

Заслугой Файоля является утверждение о том, что каждый член общества в большей или меньшей степени нуждается в знании прин­ ципов административной деятельности.

Таковы основные положения административной школы Файоля. Главным в ней Файоль считал сам метод анализа и расчленения про­ цесса администрирования. Особое внимание он уделял вопросу под­ готовки руководящих кадров, решительно выступая против существую­ щей системы, опирающейся на инженерные дисциплины. Основным положением для рабочих Файоль считал достижение ими техниче­ ского мастерства. Мастерство же управленческих работников может быть достигнуто по мере продвижения их по служебной лестнице.

Файоль ставил задачу — научить промышленных администрато­ ров такому управлению занятыми на предприятии рабочими, которое обеспечивало бы наибольшую индивидуальную и коллективную про­ изводительность труда путем концентрации их «воли» в одном, строго определенном направлении, указанном предпринимателем. Послед­ нее требует создания науки об управлении людьми, опирающейся на «тщательное изучение и научное экспериментирование».

Особое внимание школа Файоля уделяла разработке основных индивидуальных, психологических качеств, которыми должен обла­ дать администратор. Был составлен следующий перечень качеств:

• здоровье и физические качества;

• ум и интеллектуальные способности;

• моральные качества (сдержанность, воля, настойчивость, ре­ шительность в принятии ответственных решений, чувство дол­ га и т.д.);

• хорошее общее образование;

• способность управлять людьми (предвидение, умение разрабо­ тать план действий, организаторские способности, умение воз­ действовать на людей для выполнения поставленных целей, искусство общения, коммуникабельность, умение контроли­ ровать действия подчиненных);

• знание всех наиболее важных функций и направлений деятель­ ности предприятия;

• подлинная компетентность в деятельности конкретного пред­ приятия.

Советы Файоля молодым управляющим (менеджерам) Наибо­лее интересными среди них являются следующие¹:

1) дополняйте свои технические знания «умением распоряжать­ ся, предвидеть, организовывать и контролировать». «Вас будут су­ дить не по вашим знаниям, а по вашим действиям»;

2) получайте «необходимые ценные дополнения к вашему обра­ зованию» общением с руководителями;

3) при общении с рабочими тщательно взвешивайте свои слова

и не делайте незаслуженных замечаний. Всесторонне изучайте пове­ дение, характер, сноровку и даже личную жизнь рабочих;

Файоль Л. Общее и промышленное управление. М., 1924. С. 131 — 134.

4) при благоприятных отношениях с руководителями не злоупот­ ребляйте их доверием;

5) при оценке окружающих вас людей соблюдайте должную сдер­ жанность и меру, не допускайте необоснованной и недоброжелатель­ ной критики;

6) постоянно пополняйте свои знания и не отставайте от дости­ жений современного общества.

Обращаясь к молодым менеджерам, Файоль писал:

Вы принадлежите к... интеллигенции, поэтому не должны отставать от передовых идей во всех областях.

Взгляды Файоля и Тейлора имеют принципиальное отличие. У Тейлора рабочий является одним из элементов производства наря­ ду с предметами труда и орудиями производства. Файоль же рас­ сматривает рабочего как «социально-психологического индивида». Он выдвигал на первый план «социально-организационную задачу», у Тейлора же она растворяется в задаче общеорганизационной.

Файоль во многом пошел дальше Тейлора. В частности, он пред­ принял попытку с теоретических позиций исследовать «социальный организм» предприятия, в то время как Тейлор практически все свои усилия направлял на рационализацию «материального» организма.

Следует отметить, что позднее в американской практике, а за нею и в других странах тейлоризм и файолизм слились в единую концеп­ цию, известную как школа «научного менеджеризма».

3.2. Развитие концепции А. Файоля

Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Л.Ф. Урвик, Л. Гьюлик, М. Ве-бер, Г. Черч, Дж. Муни, А. Рейли, А.П. Слоун.

Принципы построения формальной организации Л. Урвика Ан­глийский исследователь Л.Ф. Урвик — автор примерно 40 работ и мно­ гочисленных статей по вопросам организации управления произ­ водством. Он внес значительный вклад в развитие классической школы управления. Особого внимания заслуживает его работа «Эле­ менты администрации». Ряд лет Урвик был директором Междуна­ родного института по управлению в Женеве, а затем вице-президентом Британского института управления.

Вслед за Файолем Урвик уделил большое внимание разработке основных функций администрирования. К ним он относил: плани­ рование, организацию, укомплектование штата, руководство, коор­ динацию, отчетность и составление бюджета. Следует отметить, что указанные функции до сих пор используются в качестве основных в многочисленных исследованиях зарубежных авторов.

Урвиком разработаны следующие принципы построения фор­ мальной организации, не утратившие своей актуальности до настоя­ щего времени.

1. Соответствие людей структуре. Считалось, что вначале сле­ дует детально разработать структуру организации, а затем присту­ пить к подбору специалистов в полном соответствии с требования­ ми структуры.

2. Создание специальных и «генерального» штабов. Урвик указывал на необходимость наличия в организации двух видов штабов: спе­ циальных и «генерального». Основной функцией специальных шта­ бов должна быть разработка рекомендаций для руководителя органи­ зации. Задачей «генерального» штаба является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание по­ мощи руководителю в координации деятельности штабных специа­ листов. Необходимость «генерального» и специальных штабов вы­ текает из возрастания сложности управления и усложнения в связи

с этим функции координирования.

3. Сопоставимость прав и ответственности. Этот принцип го­ ворит о том, что любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности.

4. Диапазон контроля. Урвику принадлежит формулировка принципа «диапазон контроля», под которым понимается количест­ во лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости определялась им в количестве не более пяти—шести человек. Диапазон контроля не может быть твердо установлен, так как зависит в каждом конкретном случае от индивидуальных качеств руководителя.

5. Специализация. Возможны три типа специализации управлен­ ческих работников: по признаку цели, операций, типу потребителя или географическому признаку. Однако в чистом виде подобное раз­ деление весьма затруднительно, поэтому необходимо выбирать в каж­ дом случае комплексный критерий.

6. Определенность. Определенности в деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвязи с другими работ­ никами.

Сравнивая взгляды Урвика и Файоля, следует отметить, что Урвик глубже формулировал основные принципы построения формальной организации. Особое внимание Урвик уделял соотношению полно­ мочий (прав) и ответственности. В отличие от Файоля, который рас­ сматривал ответственность изолированно, Урвик отмечал, что обязан­ ности должны соответствовать полномочиям {правам).

Л. Гьюлик уточнил элементы административной деятельности, уделив особое внимание работе с кадрами.

М. Вебер — проблемы лидерства Одним из видных ирсдсгавителейклассической школы, ее направления «человеческих отношений» яв­ ляется немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864—1920), который развивал свои взгляды примерно в одно время с Ф. Тейлором. По­ этому его концепция включает в себя основные положения тейлоризма, в частности, то, что принято называть «организационным подходом».

Основное внимание в своих работах Вебер уделял изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Вебер раз­ личает три типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель:

1) харизматический;

2) традиционный;

3) идеальный (или бюрократический).

Харизматический тип организации возникает тогда, когда ее воз­ главляет руководитель с исключительными, привлекательными лич­ ными качествами, т.е. харизматический лидер. Согласно мнению за­ падной социологии харизматический тип лидера был характерен для докапиталистических организаций.

Традиционный тип организации непосредственно связан с хариз­ матическим. В случае смены в организации руководителя все работ­ ники организации по традиции подчиняются руководителю, заме­ нившему прежнего лидера.

Идеальный (бюрократический) тип организации основан на спе­ циальном разделении власти, обеспечивающем руководителю воз­ можность быть лидером в организации. Бюрократический тип орга­ низации вызван появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующейся на управлении. Бюрократия зародилась в нед­ рах рабовладельческого строя, ее развитие непосредственно связа­ но с разделением труда.

В основе бюрократического типа организации лежат знания, опыт

и административные навыки. Бюрократия определяет вертикальную иерархию в организации и опирается, как правило, на администра­ тивные методы управления. Она занимает привилегированное поло­ жение, ключевые позиции как в обществе, так и в отдельной организации. Наличие бюрократии требует создания в организации администра­ тивных служб, специализирующихся на управленческих функциях. Без этого крупные организации не могут рационально функциони­ ровать и развиваться.

По мнению Вебера, только бюрократический тин организации способствует достижению ею наибольшей эффективности производст­ ва, именно этому типу организации Вебер уделял значительное вни­ мание в своей концепции.

Главное место в такой организации занимают различные «бюро», основные функции которых остаются неизменными и не зависят от перемещения и взглядов отдельных работников лих подразделений.

В своей основной работе «Теория социально-экономической ор­ ганизации» Вебер сформулировал принципы построения «идеальной организации». К ним относятся следующие:

1) вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепля­ ется за отдельными звеньями;

2) каждый руководитель наделяется формально закрепленными властью, авторитетом и правами, которые действуют только внутри организации. Организация строится на соблюдении принципа иерар­ хии; каждый член организации подчиняется должностному лицу, за­ нимающему вышестоящее положение по служебной лестнице;

3) разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, оп­ ределяющие порядок работы и ответственность каждого члена орга­ низации;

4) любой руководитель должен быть одинаково справедливым по отношению к своим клиентам и подчиненным и в то же время дол­ жен сохранять необходимую «социальную дистанцию»; исключается использование эмоций и личных соображений;

5) в организации должна существовать определенная кадровая поли­ тика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каж­ дый работник должен занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью и быть огражден от возможности произвольного увольнения. Продвижение работников по служебной лестнице должно осуществляться в зависимости от продолжитель­ ности и успешности его работы в организации или же с учетом обоих факторов. Материальное стимулирование необходимо произ­ водить с помощью системы заработной платы, продвижения по служ­ бе, установления пенсий. На материальное вознаграждение не должна оказывать влияния личная жизнь работников;

6) в организации должна действовать четкая система контроля

и санкций.

Среди выделенных Вебером признаков организации положитель­ ной оценки заслуживают такие признаки, как необходимость разде­ ления труда и его формальное закрепление, которые используются и в настоящее время.

Вебер считал недопустимыми любые отступления от формально установленных структур, процедур, стандартов и правил. По его мне­ нию, неформальные отношения не могут оказывать положительного действия на результаты деятельности организации. Впоследствии уче­ ные пришли к выводу, что часто неформальные отношения способ­ ствуют эффективности деятельности организации.

По Веберу, организация представляет собой закрытую, жесткую модель, соответствующую стадии машинного производства. Такой организации соответствует бюрократия как наиболее общая форма управления.

Вместе с тем следует отметить, что Вебер рассматривал не всю организацию в целом, а лишь некоторые ее элементы. В этом за­ ключается узость его подхода к анализу деятельности организации. Однако характеристики идеальной (бюрократической) организации, рассмотренные Вебером, позволили акцентировать внимание на оп­ ределенных параметрах организации и определить направления фор­ мализации ее деятельности.

Вклад Вебера в развитие управленческой мысли состоит в разра­ ботке теории бюрократического построения организации и, в частно­ сти, системы управления. В отличие от Тейлора, который стремился к тому, чтобы рабочий работал, как машина, Вебер пытался найти способы, чтобы вся организация работала, как машина. С этой целью разрабатывались права и обязанности каждого работника, правила и процедуры поведения в любой ситуации. Процедуры и правила регла­ ментировали все направления деятельности организации и каждого работника в ней, а также порядок принятия конкретных решений.

Вебер считал, что в организации должна быть хорошо разрабо­ танная система распределения власти. Он изучал различные меха­ низмы власти, например власть, основанную на контроле и команде; экспертную власть. Однако, не сумев четко провести различия меж­ ду ними, Вебер сформулировал систему власти, соответствующую «идеальному» типу бюрократии. В веберовской концепции органи­ зации отсутствовала личность, не было личностного начала и в меж­ личностных отношениях.

Вебером и его последователями были разработаны такие важные принципы управления, как «склярный» принцип передачи команд

и распоряжений по «склярной цепи», принципы «единства распоряже­ ния», «исключения рутинных проблем» и др. Все эти принципы в из­ вестной мере ограничивали власть руководителей над подчиненны­ ми, заставляли их действовать в рамках установленных процедур

и правил. Права управляющих строго регламентировались должно­ стными инструкциями, от которых они не могли отступать. Многие теоретики менеджмента считают такую «деперсонализацию власти» главным достижением внедрения бюрократических моделей в прак­ тическую деятельность организаций.

Бюрократические модели построения организаций получили распространение в 1930—40-е гг. В дальнейшем увлечение исполь­ зованием этих моделей привело к созданию громоздких управлен­ ческих структур, не отвечающих потребностям предпринимательст­ ва и требующих гибкости и оперативности управленческой работы.

Г. Черч — структурные вопросы производства и управления на предприятии Один из представителей классической школы — Г. Черч. В своей работе «Основы управления производством» он ос­ новное внимание уделял структурным вопросам производства и управ-

ления на предприятии, а также пытался внести свой вклад в разра­ ботку общих правил организации труда, включая принципы его раз­ деления, координации, вознаграждения и т.п. Однако в этой области он повторял других авторов и не внес в принципы организации труда ничего нового.

Черч пытался разработать основы управления любым производ­ ственным предприятием, т.е. предприятием вообще. Свои идеи Черч изложил в книге «Наука и практика управления», которая в СССР

была впервые издана в 1927 г. в сокращенном виде под названием «Основы управления производством».

Черч делит весь производственный процесс на ряд функций, не­ обходимых для осуществления конечной цели — производства про­ дукта. «Производство, — писал он, — есть синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования»^.

Проектирование определяет формы, размеры и свойства продук­ ции, т.е. его задачей является проектирование конструкции изготов­ ляемых изделий. В нашем понимании сегодня -— это техническая под­ готовка производства.

Функция оборудования включает в себя оснащение предприятия основными фондами — зданиями, сооружениями, оборудованием, механизмами, транспортными средствами и т.д., а также построе­ ние генерального плана предприятия, технику безопасности, разме­ щение оборудования.

Под распорядительством Черч понимал координирование всех прочих функций, а также наблюдение за их выполнением. К этой функции он относил координирование действий всего администра­ тивного персонала предприятия и наблюдение за рабочими.

Учет есть функция отражения всего происходящего на пред­ приятии. Черч выделял два вида учета: технический и счетоводный (бухгалтерский).

Задачей оперирования является осуществление самого процесса производства, т.е. превращение сырья и материалов в готовую про­ дукцию. «Оперирование есть непосредственная техническая работа резки, штамповки, сверления, ткачества, плавки, сборки и т.д., ис­ полняемая над материалами и трансформирующая их. Кроме этой непосредственной работы, в определение ничего не входит»².

Основное внимание Черч уделял более глубокому изучению и ана­ лизу указанных функций. В каждой функции были выделены со­ ставляющие элементы и этапы ее осуществления.

В функции проектирования были выделены следующие этапы: разложение проектируемой продукции на детали, наиболее удобные для осуществления процесса производства; выбор методов обработ-

ки каждой детали и операций, входящих в эту деталь; координация работ по проектированию продукции; экономия труда; выбор наи­ более подходящих материалов; спецификация рабочих приемов; ор­ ганизация конструкторского бюро. Другими словами, в функцию проектирования Черч включал то, что в настоящее время понима­ ется под технической подготовкой производства.

Рассматривая функцию оборудования, Черч отмечал, что органи­ зация нового производства требует продумывания таких вопросов, как организация складов, определение сколько и каких материалов, полуфабрикатов и готовой продукции будет на них храниться. Од­ новременно определялось количество элементов труда, которое будет проходить через обработку. Это, по мнению Черча, давало возмож­ ность установить виды необходимого оборудования для обработки намеченного количества предметов труда и его пропускную способ­ ность. Далее, как и в отношении функции проектирования, Черч намечал этапы осуществления функции оборудования.

Функцию распорядительства Черч рассматривал с двух сторон: со стороны установки и со стороны административной. Установка создает определенную схему обязанностей, административная — под­ бирает людей, которые должны будут исполнять обязанности, и ор­ ганизует их работу. Этой функции Черч уделял наибольшее внимание, подробно описывал содержание составляющих ее элементов и этапов.

Аналогично рассматривались им функции учета и оперирования. В своей книге Черч изложил общие принципы организации управ­ ления предприятием, уделив особое внимание проектированию струк­ туры производства и управления, а также работе аппарата управления предприятием. Особое значение Черч придавал анализу и синтезу, которые он называл «основными орудиями» управления. Им разра­ ботаны основы системного анализа как составного элемента науки

управления.

Разработанные Черчем теоретические положения не утратили актуальности и в настоящее время. Кроме того, они сыграли замет­ ную роль в период становления науки об организации управления производством.

Принципы организации Дж. Муни и А. Рейли Заметный вкладв формирование и развитие классической школы менеджмента вне­ сли Дж. Муни и А. Рейли. В 1939 г. ими была опубликована работа «Принципы организации», в которой они дали общее определение понятию организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели. Без определения цели не может эффективно функционировать ни одна организация, в том числе и в сфере бизнеса.

Достижение общей цели требует взаимопонимания. Поэтому руковод­ ство организации должно прежде всего считать своей главной зада­ чей создание благоприятного климата в организации и направлять на ее достижение все усилия работников. Выполнение основной задачи

требует безукоснительного соблюдения таких принципов организа­ ции, как склярный (т.е. иерархия власти), функциональный (разде­ ление труда по функциям) и координация.

На основе разработок Файоля и его последователей сформиро­ валась классическая модель организации, базирующейся на ч е т ы-

р е х главных принципах:

1) четкое функциональное разделение труда;

2) передача команд и распоряжений по «склярной цепи» сверху

вниз;

3) единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);

4) соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

Все вышеуказанные принципы построения организации спра­ ведливы и поныне, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в прак­ тической деятельности электронно-вычислительной техники упро­ стило связи между органами (звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации.

Классическая модель организации создавалась в условиях авто­ ритарного стиля руководства, которому были подчинены и действую­ щие структуры управления, и строго регламентированные процедуры выполнения работ, исключающие какой-либо творческий подход ра­ ботников к выполнению возложенных на них функций.

В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: