II. УПРАВЛЕНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА РАБОТ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

(организация и управление в строительстве; технология строительного производства; управление качеством; маркетинг; логистика; организация, нормирование и оплата труда; экономика недвижимости; управление инвестиционными проектами)

10. Общие функции менеджмента и принципы их реализации на строительном предприятии

Менеджмент – это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

В приведенном определении заключены две важные идеи: 1) основные функции управления, а именно – планирование, организация, лидерство и контроль, 2) эффективное и рациональное достижение целей организации. Выполнение основных функций управления предполагает использование менеджерами раз­личных навыков и умений. Взаимосвязь основных функций в процессе достижения организационных целей представлена на рис.1.

3. Руководство (исполнение) включает мотивацию, коммуникацию и лидерство. Во многом успех деятельности управляющего оп­ределяется его способностью быть лидером коллектива испол­нителей. Лидерство – основная составляющая успеха функ­ции исполнения.

Управляющий знает, что даже самые совершенные планы и организационные структуры не имеют смысла, если факти­ческая работа в организации не выполняется. Главная зада­ча управляющего в том, чтобы исполнитель выполнил рабо­ту с готовностью, желанием и умением. Исполнение, осуще­ствляемое с помощью лидерства, не может быть распределено и делегировано по организации.

Функция исполнения – результат сложной деятельности лидера, умеющего мотивировать исполнителей и обеспечивать их надежной коммуникацией связей и распоряжений.

Мотивация должна:

а) ориентироваться на конечные результаты деятельности;

б) направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;

в) принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принци­пами управления.

4. Контроль – это функция управления, в соответствии с которой управляющие обеспечивают обратную связь, соби­рают информацию о текущем состоянии исполнения внутри организации, сравнивают текущее исполнение с заданием, установленным нормами выполнения, определяют, следует ли изменять организацию, чтобы достигнуть ранее поставленных целей. Контроль – это непрерывный процесс. Управляющие постоянно собирают информацию, сопоставляют и находят новые пути совершенствования производства и управления.

Почти все, что делает управляющий, обращено в будущее через планы и стратегию. За период до планируемых сроков и полученных результатов возможны различные ситуации и непредвиденные обстоятельства, которые могут отклонить движение организации от намеченного курса. Задача контро­ля – найти и исправить эти изменения, не доводя до кризис­ных ситуаций. Контроль содержит следующие этапы: сравне­ние планов с реальными результатами, корректировка пла­нов, накопление опыта для дальнейшего планирования, а также обеспечение того, чтобы все совершалось согласно пла­нам и распоряжениям.

Координация – центральная функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса. Ее главная задача – достичь согласованности в работе всех функций управления, установить рациональную коммуника­цию между ними. Координация – самый близкий синоним управления. Управляющий сегодня выполняет обязанность сложного коммуникационного центра, принимающего и перераспределяющего информацию. Он является ключевой фигурой, обеспечивающей согласование действий, объединя­ет и гармонизирует усилия всего коллектива, обеспечивает налаживание взаимосвязей с подразделениями.

Связь принципов с методами управления. Принципы менеджмента (ПУ) представляют собой правила осуществления управленческой деятельности. В основе ПУ лежат объективные за­коны и закономерности рационального осуществления совме­стной работы экономической, хозяйственной деятельности. Кроме этого, ПУ вытекают из практического опыта людей по управлению объектами разного рода.

Принципы управления подразделятся на общие и специфические.

Общие принципы управления. Это правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности или специфики, т.е. они прису­щи всем системам управления, поэтому нами они называют­ся общими. К основным из них относятся следующие:

а) научность. Правило, утверждающее, что управленче­ская деятельность, формирование, функционирование и раз­витие систем управления должны базироваться на основе дан­ных науки, т.е. объективных законах и закономерностях и предполагает использование имеющегося арсенала современных научных методов позна­ния объектов управления, исследования реальных ситуаций, условий, в которых протекает жизнедеятельность этих объек­тов;

б) системность. Это основополагающий принцип и од­новременно требование, предъявляемое к управленческой деятельности и касающееся исключительно всех ее многооб­разных аспектов и элементов систем управления. Базируется этот принцип на системном подходе, в соответствии с которым, каче­ство функционирования систем управления зависит от того, насколько эти элементы систем управления соответствуют друг другу и целям управления.

в) комплексность. Это правило выступает как составная часть принципа системности и предполагает необходимость всестороннего учета всех факторов, воздействующих на объ­ект управления;

г) экономичность – управление должно осуществляться с наименьшими затратами ре­сурсов, однако, не в ущерб его рациональности и результатив­ности;

д) эффективность – управ­ленческая деятельность должна обеспечивать высокую результатив­ность (прибыльность) функционирования объекта управления;

е) мотивация – что управление может быть высоко результативным только при справедливом стимулировании деятельности персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование осуществляется в двух основ­ных формах – материальной и морально-психологической, причем они должны гармонично сочетаться между собой при ведущей, определяющей роли материальных факторов моти­вации успешной деятельности.

Принципы реализации функций управления (специфические)

Принципы формирования и реализации функции «целеполагание». При выработке целей необходимо предусматривать их все­стороннее и глубокое обоснование, объективность, реали­стичность, соответствие намечаемым результатам, согласо­ванность идей и задач между собой и с ранее принятыми решениями в области целеполагания. Необходимым правилом является также выработка вариантов целей, исключение явно нерациональных и выбор оптимальных путем сравнения аль­тернативных целей по избранным специально для этого пока­зателям (критериям).

Принципы осуществления функции «планирование деятельности». Сущность этой функции заключается в выра­ботке модели функционирования объекта управления в форме совокупности количественных и качественных показателей, характеризующих его деятельность на определенный проме­жуток времени (год, квартал, месяц и т.д.). Поэтому здесь ис­пользуется целый ряд принципов, среди которых главные:

а) прогнозирование – это процесс выявления и предвидения объективных возможных тенденций, состояний развития управляемого объекта, а также альтернативных путей этого развития и сроков их реализации. Прогнозирование осуществ­ляется в целях принятия наиболее рационального планового решения;

б) моделирование – процесс воспроизведения реальных объ­ектов, явлений, процессов в форме теоретических схем и сим­волов разного рода, создания аналогов, в которых отражены их важнейшие свойства.

Моделирование используется в тех случаях, когда аналити­ческое решение невозможно, а непосредственное эксперимен­тирование на реальном объекте затруднено или экономически невыгодно;

в) программирование – выработка комплекса мероприятий по достижению единой (одной) цели в намечаемые сроки, обеспечиваемые необходимыми для этого ресурсами. Процесс программирования включает также анализ проблемы, форму­лирование целей и задач, подбор и установление исполните­лей, оценку конечного результата, выбор наиболее предпочти­тельного для данной ситуации варианта решения проблемы;

г) директивность – обязанность руководствоваться вырабо­танными планами, предопределенная договорными отноше­ниями субъектов о сотрудничестве, совместной деятельности или соответствующими законодательными актами государства;

д) единство (компромисс) интересов участников планируе­мой деятельности – в планах должна обеспечиваться реали­зация интересов всех участников совместной деятельности, включая государство, собственников и наемный персонал. Вместе с тем этот компромисс интересов должен способство­вать интенсификации, расширению, активизации этой дея­тельности;

е) сбалансированность – важнейший принцип планирова­ния, сущность которого заключается в равновесии всех про­порций и соотношений, параметров, показателей, планов и по­следствий их выполнения. Этот принцип предполагает возможность и необходимость соизмерять потребности разви­тия с возможностями их удовлетворения, обеспечивать его пропорциональность.

Принципы осуществления функции «организация». Так как организационная деятельность составляет часть управленческой, то и принципы организации правомерно и логично относить также к управлению. Наиболее важные:

а) специализация. Сущность этого принципа заключается в необхо­димости деления управленческой деятельности на определен­ные виды работ и закреплении их за конкретными работника­ми и подразделениями аппарата управления;

б) пропорциональность. Слаженность функционирования систем управления зависит от того, насколько соразмерны их отдельные элементы, части, подсистемы между собой;

в) ритмичность – обусловлен требованиями непрерывности и рав­номерности использования управленческих ресурсов (труда специалистов и технических средств) как фактора их эффек­тивности, а также бесперебойностью и непрерывностью воз­действия на объект управления;

г) прямоточность –рассматривается в качестве наикратчайшего пути прохождения информации от источника до ее конечного потребителя. Именно от этого во многом бу­дет зависеть скорость, качество обработки информации, опе­ративность ее использования.

Принципы реализации функций координирования (ко­ординации) и регулирования совместной деятельности субъектов и объектов управления. Эти принципы должны обеспечивать эффективное их взаимодействие, устранение па­раллелизма и дублирования, увеличение результативности на основе четкого разделения обязанностей и прав, повышение степени согласованности действий. К этой группе принципов управления относятся:

а) четкость – необходимо строгое разграничения работ, прав, обязанностей между исполнителями функций как условия их согласованного, пред­сказуемого взаимодействия;

б) надежность. Координирование и регулирование должны обеспечивать способность систем управления выполнять воз­ложенные на них функции. Соответственно, этот принцип гласит, что все элементы систем должны в процессе осущест­вления функций координирования и регулирования получить соответствующие для данного промежутка времени и реаль­ных условий функционирования прочность, надежность эле­ментов и их свойств;

в) оперативность. Координирующее и регулирующее воз­действие на объект или процесс управления должно осущест­вляться быстро, для того чтобы ситуация не приобрела бы не­обратимого (неуправляемого, непоправимого) характера, а издержки отклонения от планируемого режима (модели) функционирования были бы минимальными;

г) рациональность координирующих и регулирующих воздействий, которые должны подчиняться «здравому смыслу» и объективным ус­ловиям протекания процесса управления, учитывать близкие и отдаленные последствия этих воздействий.

Принципы осуществления функции «руководство». Это особая функция управления, которая определяет содержание труда руководителей, т.е. тех, кто возглавляет системы и под­системы управления и осуществляется не основе следующих принципов:.

а) создание и непрерывная рационализация системы управле­ния;

б) работа с персоналом управления. Руководители для обес­печения поставленных целей должны подбирать и расставлять работников;

в) активизация труда персонала – руководитель любого уровня должен постоянно побуждать к энтузиазму и творчеству координируемых работ­ников с помощью разнообразных методов;

г) стиль деятельности. Каждый руководитель обязан выра­ботать определенный стиль работы (совокупность методов воздействия на персонал и выполнение работ), постоянно его улучшать, рассматривая его как важнейшее условие системно­го управления организацией, создания необходимой стабиль­ности в коллективе, предсказуемости собственных, действий и их последствий;

д) нормы поведения. Регламентирование норм поведения может осуществляться в форме инструкций, указаний, положений, концепций деятель­ности организаций, регламентов и (или) культивироваться посредством поведения самого руководителя, устных выска­зываний, совокупности методов, способствующих формиро­ванию высоких стандартов общения, поведения персонала.

Принципы осуществления функции «контроль». Сущ­ностью контроля как функции управления является сопостав­ление фактического состояния управляемого объекта с задан­ной программой (моделью) его функционирования. При этом используются следующие принципы:

а) быть предупреждающим, чтобы не допускать значитель­ного отклонения от заданного режима функционирования объекта;

б) своевременность контроля обусловлена предыдущим принципом;

в) всесторонность контроля должна обеспечивать полное знание о состоянии объекта;

г) непрерывность контроля диктуется соображениями не до­пустить такого состояния управляемого объекта, когда вос­становление заданного режима функционирования становится невозможным. Это влечет за собой значительные затраты ре­сурсов или убытки.

Принципы осуществления функции «анализ».Анализ как функция управления должен обеспечивать объективную оценку деятельности объекта управления (организации, пред­приятия, органа управления), выявление причин сложившего­ся состояния, тенденций и резервов развития, несовершенств. Выполнение этой функции связано с применением таких известных принципов, как: объективность, оперативность, системность, конкретность, количественная определенность и такого специфического принципа, как сопоставимость показа­телей.

Принципы осуществления функции «учет». Содержание функции учета — это наблюдение, измерение, фиксация, ре­гистрация на различных накопителях информации, которая характеризует состояние управляемого объекта и результаты его жизнедеятельности. При этом используются принципы: всесторонность, оперативность, унификация учетных показа­телей плана и фактического состояния объекта и его подраз­делений, точность, доступность, полнота, ясность, экономич­ность, объективность, своевременность.

Процедуру можно определить как систему после­довательно реализуемых предписаний о выполнении в опре­деленном порядке операций, приводящих к решению управленческих задач. Классификация операций и процедур осуществляется по ряду критериев:

а) по содержанию:

1) информационные или информационно-технические связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и про­цедуры;

2) логико-мыслительные или аналитико-конструктивные связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;

3) организационные состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных опера­ций и процедур;

б) по характеру сочетания во времени:

1) последовательные, т.е. каждая операция или проце­дура начинается только после окончания предыду­щей;

2) параллельные, предполагающие одновременное вы­полнение операций и процедур;

3) параллельно-последовательные предусматривают час­тичное совмещение смежных операций и процедур во времени и в пространстве;

в) по сложности:

1) простые операции и процедуры, т.е. содержащие не­сколько элементов и операций;

2) сложные операции (20-30 элементов) и процедур (100 и более операций);

г) по степени повторяемости:

1) повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работниками управленческого аппарата;

2) неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.

Рис. 2. Технологическая схема процесса управления объектом

1. Информационный процесс: поиск, сбор, передача, об­работка и хранение различных видов информации. Здесь заняты преимущественно творческие исполнители и специали­сты.

2. Логико-мыслительный, или процесс выработки и приня­тия управленческих решений: исследование, обработка, расче­ты, прогнозы, выработка решений. Здесь заняты, в основном, специалисты и руководящие работники организации.

3. Организационный процесс или организационное воздей­ствие на объект управления для реализации управленческих решений: подбор и расстановка кадров, доведение заданий до исполнителей, оперативное планирование, организация труда, координация, контроль за исполнением и пр.

Таким образом, существенными моментами в управленче­ской технологии являются исследования и описание рацио­нальных путей реализации процессов управления при помощи соответствующих операций и процедур.

Проектирование технологии менеджмента.Проектиро­вание технологии управления (или построение оптимальной схемы) основано на тщательном изучении содержания управленческой деятельности, операций и процедур, их из­мерении, моделировании и экспериментировании. Проекти­рование управленческой технологии осуществляется в сле­дующих целях:

Общая характеристика организационной системы включает:

- общую характеристику предприятия;

- технико-экономическую характеристику;

- производственную структуру;

- организационную структуру;

- расчет общей численности;

- функции структурных подразделений

Организационная структура предприятия (строительной организации, фирмы) − совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана).

В системе «Предприятие» выделяются четыре группы подсистем:

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего. Производственная структура проектируется исходя из технологии строительного производства (технологической структуры).

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия.

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия. Структура систем управления в самом об­щем виде состоит из трех взаимосвязанных частей. Это, во-первых, исполнители функций; во-вторых, их функциональ­ные обязанности, т.е. конкретные управленческие работы, закрепленные за этими исполнителями, и, в-третьих, взаимосвя­зи (организационные отношения и связи) между ними по по­воду реализации этих функций.

В целом управляющая система предприятия включает подсистемы общего управления и управляющие блоки комплексных и функциональных подсистем.

Современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимос­ти от объемов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства. Они классифицируют­ся по следующим признакам:

- по характеру договорных отношений (контракту) – генподрядные и субподрядные;

К основным относятся предприятия, участки, выполняющие основные СМР. Основу строительной системы составляют строительные организации с их мощностями, соответству­ющей материально-технической базой различного назначения.

Инфраструктура строительства – составная часть народного хозяйства, имеющая вспомогательный характер и обеспечивающая усло­вия для функционирования основной деятельности строитель­ного комплекса.

Инфраструктура строительной организации включает вспомогательные и обслуживающие подразделения. К вспомогательным – предприятия, цеха, участки, выполняющие вспомогательные, тех­нологические работы (ремонтно-механические, работы по времен­ному энерго-, тепло- и водоснабжению, канализации). К обслужи­вающим относятся предприятия, хозяйства, отделы, оказывающие услуги (транспортные, по охране труда, контролю выполняемых СМР).

Организационные структуры трестов. Организационные структуры трестов имеют различные модели. Наиболее распространенной является модель, в которой возглавляет трест и отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности управляющий. В зависимости от объемов работ треста управляющий может иметь, кроме первого заместителя, еще от 1 до 3 заместителей, главного инженера.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и правильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители управляющего трестом отвечают за материально-техническое снабжение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое обеспечение работников.

Отделы треста, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

13. Типы организационных структур управления в строительстве: преимущества и недостатки

Линей­ная. Ее основные принципы функционирования: все фун­кции управления сосредоточены у руководителя предприятия; прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5–10 человек (в зависимости от ситуации); иерархия и едино­началие; универсализм линейного руководителя.

Преимущества: четкость связей, оперативность реакции, сосредоточенность власти в руках одного
лица и невозможность коалиций, высокая личная ответственность, надежная согласованность действий

Недостатки: отсутствие специалистов, перегрузка первого лица, замедленная адаптация, ограниченность возможностей роста

Рис. Линейная структура фирмы

Функциональная. Руководители функци­ональных подразделений специализируются в определенной обла­сти деятельности и отвечают за реализацию соответствующих фун­кций, непосредственно дают распоряжения производственным под­разделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры – прямое воз­действие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование прини­маемых решений. Основные недостатки – сложность и неэконо­мичность (много подразделений, следовательно, и каналов управ­ления), высокая конфликтность, подрыв единоначалия, плохая управляемость;

Линейно-штабная. При руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т.д.) и не несущих пря­мой ответственности за принятие решений и результаты производ­ства. Штабы готовят квали­фицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель. Линейно-штабная структура позволяет более квалифициро­ванно решать проблемы управления, но порождает опасность под­мены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Преимущества: использование специалистов, отсутствие дублирования управленческих функций, обеспечение стратегической направленности работы за счет освобождения руководителей от подготовки решений.

Недостатки: принятие всех главных решений первым лицом, запаздывание информации, трудность координации, бюрократизация, оторванность работников аппарата от жизни и отсутствие ответственности за выдаваемые рекомендации

Линейно-функциональная со­четает основные достоинства как линейной, так и функциональ­ной системы, обеспечивает развитие специализации управленчес­кой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Преимущества: оперативная реакция на изменения среды за счет децентрализации принятия решений, ориентированность на конечные результаты, значительная самостоятельность подразделений, освобождение высших руководителей от решения текущих проблем, улучшение управляемости корпорации в целом.

Недостатки: значительная иерархичность, дублирование функций управления, разобщенность подразделений, трудность координации, обострение противоречий между интересами подразделений, затруднение маневра ресурсами вследствие их закрепленности.

Дивизиональный тип характеризуется децентрализацией управленческих функций: производственным под­разделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с раз­работкой, производством и сбытом собственной продукции. Выс­шее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Соответствен­но выделяются такие виды дивизиональных структур: продукто­вая, структура, ориентированная на потребителя, и региональ­ная структура.

В качестве примера приведена структура, ориентированная на потребителя.

Рис.Структура, ориентированная на потребителя

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональ­ной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия ре­шений. Недостатки: противоречия интересов подразде­лений и всего предприятия, дублирование функций управлений и, следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономич­ность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут при­вести к потере управляемости;

Матричная организационная структура возникает в условиях ди­версифицированного производства, когда предприятие осуществля­ет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руко­водителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных под­разделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта.

Проектная структура, являющаяся одной из разновиднос­тей адаптивных структур и называемая иногда проектной орга­низацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам — группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочно­го планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития — частично по проектам, а частично — по функциональному прин­ципу (рис.).

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при не­сомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы мо­гут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосроч­ных проектов длительностью 3—6 месяцев.

Матричная структура — другая разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной.

В этих условиях был необходим управляющий по проекту, по каждому контракту, который бы координировал деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом. Для использования преимуществ функциональной и про­ектной структур на функциональную структуру была как бы на­ложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными лини­ями ответственности за конкретный проект (рис. 4.10).

Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Управляющий проектом располагает полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно ре­шать технологические проблемы и не упускать из виду коммер­ческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками.

Рис. Схема матричной структуры

14. Методы проектирования и рационализации организационных структур управления.

Организационный проектирование – процесс формирования новых органи­зационных структур или сущест­венное преобразование имею­щихся на стадии создания пред­приятия, внедрения новейших технологий и видов продукции

Осуществляется путем:

- построения наиболее рациональных производ­ственных и управленчес­ких структур

- регламентации функций звеньев, подразделений, работников

- упорядочения во времени и пространстве трудовых, производственных и управленческих процессов

- оптимизации соедине­ния вещественных и личных факторов деятельности

Результатом процесса является организационный проект - комплекс документов с типовыми элементами, который задает общие параметры организации, функции, информационные потоки:

б) принципы создания подразделений;

в) определяемые параметры:

Аналогия. Предполагает использование оправдавших себя форм, становящихся типовыми по отношению к отдельным элементам организации в определенных условиях. Основывается на обследовании всех сторон деятельности уникальных организаций, их проблем, недостатков и поиске принципиально новых, нестандартных решений

Структуризация целей. Заключается в построении «дерева целей» и увязке с его помощью всех сторон организационной деятельности

Организационное моделирование. Состоит в разработке формализованных моделей, на основе которых происходит оптимизация организационных структур и внутренних взаимосвязей:

- математико-кибернетических;

- графо-аналитических;

- натуральных;

- математико-статистических распределения ресурсов, информации и полномочий.

Нормативно-функциональный. Позволяет использовать для построения организационных структур нормы, отражающие их зависимость от:

- типа и размера предприятия;

- численности персонала;

- особенностей деятельности.

Принципы проектирования организационных структур. Формирования организационных структур систем управления строится на общих принципах, отражающих требования к структурам как целостному образованию.

Гибкость – способность структур из­меняться под воздействием внутренних и внешних факторов, т.е. производить перегруппировку исполнителей, менять со­держание и методы выполнения управленческих работ, изме­нять систему взаимосвязей, соподчиненность исполнителей.

Адаптивность – готовность и способность структур при­спосабливаться к изменяющимся условиям жизнедеятельно­сти.

Иерархичность. Сущность этого принципа заключена в том, что структура, как правило, формируется многоступенча­тая или многоуровневая, т.е. в ней различаются подсистемы высшего и нижележащих уровней. Чем меньше уровней, тем структура проще, она менее сложна и эффективна с точки зре­ния воздействия на управляемые объекты. В то же время это ведет к увеличению нагрузки на исполнителей и затрудняет реализацию в полном объеме и надлежащем качестве функ­ций. Поэтому конфигурация (число ступеней, уровней) струк­туры системы управления должна тщательно обосновываться по критериям гибкости, оперативности и эффективности.

Соблюдение норм управляемости. Ввиду ограниченных возможностей человек (руководитель) может эффективно ко­ординировать работу лишь некоторого количества исполните­лей (отдельных работников и (или) звеньев аппарата управле­ния). Это и считается нормой управляемости, которую определяют, в основном, опытным путем. Наиболее оптимальной нормой управляемости считается 6-8 исполнителей. Норма управляемости за­висит от степени однородности и сложности работ исполните­лей: чем они более однородны и менее сложны, тем большим числом работников можно эффективно управлять. Соответственно, на верхних уровнях управления ниже (4-6 чел.), а на низовых уровнях больше оптимальной нормой управляемости (15-40 чел.).

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, кото­рое принимает на себя ответственность за их выполнение. Реа­лизация этого принципа при построении (совершенствовании) структур управления позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возла­гаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает ие­рархию уровней в структуре управления.

Сочетание централизации и децентрализации полномочий. Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой конкретной управленческой ситуации требует всесто­роннего и глубокого обоснования, учета ближайших и отда­ленных последствий принимаемого решения.

Централизация - сосредоточение власти, полномочий в од­ном лице, органе, например в ситуа­ции экстремального характера при ограниченности ресурсов, времени реализации задач или особой тяжести предполагаемых последствий.

Единоначалие. Для успешной целеустремленной деятель­ности системы управления необходимо единство координиро­вания, при котором руководитель несет полную ответствен­ность за работу организации в целом или координируемых им исполнителей.

Единство распорядительства. Четкое и слаженное взаи­модействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица.

15. Методы управления строительными организациями. Информационная система менеджмента в строительстве

Реализация функций и принципов управ­ления осуществляется путем применения различных мето­дов.

Методы – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны, процесс реализации функций менеджмента, а с другой, процесс воздействия на персонал фирм с целью ак­тивизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера.

Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распо­ряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализа­цию целей. Использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знания об управлении и о закономерностях, протекающих в нем про­цессов и явлений, способствуя тем самым развитию теории управления.

Методы осуществления функций менеджмента весьма раз­нообразны и многочисленны: С учетом специфики крупных компаний предлагается сле­дующая классификацию методов управления:

Э ффективность методов менеджмента зависит от того, насколько они улавливают интересы людей и в какой мере их удовлетворяют (рис. 3).

Требования, предъявляемые к свойствам методов ме­неджмента:

1) методы должны быть объективными, соответствовать за­конам, на которых базируется управленческая деятельность;

2) методы должны представлять собой систему, т.е. должны быть взаимообусловленными и пропорциональными по силе воздействия;

3) методы должны обеспечивать гармоничное сочетание личных, коллективных, государственных и общественных интересов.

Условием эффективности применения методов менедж­мента выступает их комплексное использование, направлен­ное на одновременное удовлетворение объективно присущих людям экономических (имущественных), организационных, социальных и психологических интересов.

Виды методов менеджмента. Наиболее широко исполь­зуются в практике менеджмента экономические, организаци­онные, социальные и психологические методы.

Экономические методы – это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объедине­ний. В основе этих методов лежат объективные экономические законы, специфи­ческие законы рыночной экономики, а также принципы возна­граждения за труд, имеющие определенные особенности в ка­ждой фирме.

Система экономических методов в рыночной экономике включает: цену товаров, работ и услуг, прибыль, раз­личные формы оплаты труда, премии, налоги, акции на бир­жах, таможенные сборы, процентные ставки платы за депо­зитные вклады, всевозможные скидки с цены товаров и многое другое.

Особенностью использования экономических методов яв­ляется обязательное сочетание имущественных стимулов с санкциями за невыполнение договорных обязательств. Это положение должно одинаково относиться как к договорным обязательствам между равноправными хозяйствующими субъектами, так и между предприятиями и их персоналом на основе контрактов.

В отличие от административных экономические методы являются методами косвенного воздействия на управляю­щую и управляемую подсистемы.

Административные методы.Под административными методами управления понимают систему способов воздейст­вия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную деятельность управляющей и управляемой систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение ис­полнителей в конкретной обстановке. Через них получают свое выражение функции экономических систем и должност­ных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего.

Административные методы управления подразделяются на две большие категории — организационные и распоряди­тельные. К первым относятся: организационное проектиро­вание, регламентирование, нормирование. Организационные методы, в частности перестановка кадров, изменение должно­стного расписания, зачисляются в разряд методов косвенно­го воздействия, поскольку при их употреблении не указыва­ются конкретные лица и конкретные даты исполнения. Они обращены к целой группе сотрудников, к подразделению или всему персоналу.

Распорядительные методы считаются средствами пря­мого воздействия, они носят директивный, обязательный ха­рактер (приказ, распоряжение, инструктаж). Такие методы основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуж­дении. При использовании распорядительных методов указы­ваются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

Если организационные методы ориентированы на работу предприятия в целом, то распорядительные относятся к кон­кретным ситуациям. Обычно распорядительные методы сле­дуют за организационными, выступают их логическим продол­жением. К примеру, если на предприятии задумано введение гибкого графика работы и перестраивается оргструктура, то первыми по времени применяются организационные методы управления, а вторыми — распорядительные, в ходе которых издаются конкретные распоряжения и приказы, устанавлива­ются сроки и ответственные лица.

Сущность организационного регламентирования состо­ит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внут­рифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т. д.). Распорядительные методы реа­лизуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

Организационно-дисциплинарные методы предназначают­ся для недопущения в будущей деятельности отклонений от установленного режима работы организации. При этом под­бираются способы, которые призваны исключать несоблюде­ние трудовой, производственной и технологической дисцип­лин, режима трудового распорядка и других нарушений. Главное внимание здесь концентрируется не на определении меры вины и наказания работников, а на выявлении глубин­ных причин сложившейся ситуации, выработке действенных и реальных способов противодействия повторению нарушений в дальнейшей работе.

Третьей груп­пой методов управления являются социально-психологиче­ские методы, к разряду которых относятся моральное поощ­рение, социальное планирование, мотивация, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морально­го климата в коллективе. Современные менеджеры должны знать, что манеры поведения и по­ступки людей сигнализируют об их мотивационных потребно­стях. Поэтому управляющий должен фиксировать именно мо­дель поведения человека, а не отдельные его черты.

Модель поведения — это наиболее часто повторяющий­ся и, следовательно, характерный для человека набор реак­ций, тесно связанный с потребностями. По данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного и решить, чем стимулировать его желание работать. Для того чтобы предсказать с определенной точностью поведение служаще­го, менеджеру надо иметь некоторые сведения о его целях и действиях, которые он должен предпринимать.

Социальные методы – это способы воздействия на соци­альные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и истинно заинте­ресованного характера.

К комплексу социаль­ных методов относятся:

а) социальные исследования – это методы изучения социаль­ных интересов персонала. Их результатом являются выявлен­ные конкретные потребности работников в определенных соци­альных благах (например, жилье, укрепление здоровья, спортивные и культурные запросы, повышение квалификации и переподготовка персонала и др.). На основе такого изучения разрабатывается программа удовлетворения этих потребностей;

б) социальное планирование – это метод планового решения социальных проблем коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического раз­вития, жилья, охраны здоровья, коммунально-бытовых усло­вий, квалификации работников, структуры персонала, выяв­ляемых в процессе социальных исследований. Реализуется оно путем разработки внутрифирменного плана удовлетворения выявленных потребностей с учетом экономических возможно­стей фирмы. Как правило, такой план составляется на один год и (или) 4-5 лет;

в) социальное регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей персонала. Успешное их осуществление способ­ствует единению персонала, сближению его интересов и инте­ресов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, т.е. такого состояния, когда и руководители, и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

К методам социального регулирования трудовых коллективов относятся также: способы повышения социально-произ­водственной активности (внутри- и межфирменный обмен опытом в различных формах с учетом соблюдения коммер­ческих тайн); методы социальной преемственности (проце­дуры принятия новых работников в состав фирмы, проведе­ние дней фирмы в честь знаменательных дат и событий, организация конкурсов профессионального мастерства, про­цедуры проводов работников с большим стажем работы в фирме на заслуженный отдых и др.); методы социального нормирования (установление правил этикета, традиций, внутреннего распорядка работы фирмы, мер дисциплинарно­го воздействия к несоблюдающим концепцию управления фирмой).

Психологические методы – это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования бла­гоприятного психологического климата в организации Назначение этих методов связано с формированием условий, при которых личность работника максимально рас­крывается и в своей деятельности активно использует творче­ский потенциал и энергию для блага всей фирмы.

Психологические способы и приемы воздействия на людей направлены на удовлетворение психологических интересов личности, проявляющихся в по­требностях иметь комфортные условия труда, справедливую оценку трудового вклада и его общественное признание, пре­бывать в группе людей с близкими мировоззренческими взглядами, а также в потребности творческого характера тру­довой деятельности и др.

Психологические методы не требуют сколько-нибудь зна­чительных материальных затрат, но их воздействие на людей имеет высокую результативность. Различают следующие группы психологических методов:

Ø методы комплектования малых групп, которые призва­ны обеспечивать оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость;

Ø методы установления благоприятных для совместной деятельности взаимоотношений между руководителя­ми и подчиненными. Ос­новная задача –созданию условий, которые позволяют общаться в системе «руководитель – подчиненный» непринужденно, откровенно, полно­стью раскрывать интеллектуальный потенциал, прояв­лять энергию и творческий подход к выполнению функ­циональных обязанностей;

Ø методы гуманизации труда базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свой­ствам среды, в которой протекает трудовая деятельность (эргономика). Это относится к цветовой окраске помещений, музыкаль­ному сопровождению при однообразной работе, устране­нию монотонности рабочих процессов, повышению уровня их творческого содержания для более полного удовлетворения профессиональных интересов;

Ø методы профессионального отбора и соответствующего обучения работников.

Использование информации дает возможность выбора продукта и стратегии управления, ориентации на определенные группы по­требителей и экономические показатели предприятия, на потен­циальные рынки сбыта и т. д. Актуальной задачей предприятий и

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: