Введение в проблему

В мае 2000 года Президенту компании было необходимо решить проблему: отказаться ли от их уникальной стратегии «Запрети скуку», разработанную им и внедренную в 1998 году. Отчет по исследованию рынка, который он только что получили за вторую половину 1999 года, показал, что эта стратегия не настроена на клиентов (см. приложение 1). Однако финансовое состояние Сети постоянно улучшалось с мая 1998 и до апреля 2000 (см. приложение 2). Возникали вопросы: А. Следует ли им положиться на финансовые показатели или отказаться от уникальной стратегии, основанной на данных исследования рынка? Б. Если была проблема, была ли тому причиной стратегия или то, как она осуществлялась?

В мае 1998 в Сети была принята новая стратегия с надеждой дифференцироваться по отношению к другим магазинам. Целью этой стратегии было способствовать творческой, забавной и увлекательной внутри магазинной атмосфере, основанной на разнообразных темах и промоушинах.

Президент объяснил, что самые последние исследования обратной связи с клиентами показали отличие Сети от соперников. Клиенты заметили организацию покупки с забавным и увлекательным подходом. Однако в тоже время исследований показали, что покупатели в первую очередь ценили быстрое обслуживание и хороший выбор продуктов.

Руководство волновал вопрос, была ли эта стратегия «Запрети скуку» ошибочной или плохо реализовывалась. Продажи магазина возросли в среднем на 6 % в сравнении с тем же кварталом предыдущего финансового года.

Коммерческий директор комментировал:

«В целом, продажи в магазинах были удачными. Однако мы получали сильную негативную обратную связь о стратегии «Запрети скуку», которая отражалась в книгах предложений и жалоб каждого магазина. Традиционно мы смотрим на этот источник связи как предвзятый, потому что клиенты имеют тенденцию только жаловаться. Но наши телефонные исследования также показали, что процесс покупки клиенты не ассоциируют с чем-то забавным и увлекательным, как мы пытались сделать в наших магазинах. В результате, фокус-группы среди наших клиентов в большинстве своем предположили, что большинство клиентов оценивали положительно наши традиционные способы торговли, отбора продуктов, быстроту обслуживания, и не оценивали реализации стратегии «Запрети скуку», которую мы пытались внедрить».

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: