МАРКЕТИНГОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ

Ассортиментная политика

Товары и услуги компании под торговой маркой «Яркие краски» в краткосрочной и среднесрочной перспективе должны лежать в сфере лакокрасочной продукции для строительства и ремонта.

Это лакокрасочные материалы для строительства и ремонта, предназначенные для использования домохозяйствами в бытовых целях.

Продукция выпускается в трех вариантах упаковки – 1, 2, 3 литра.

Стремясь к достижению поставленной цели по объему продаж, компания будет развивать свой ассортимент в следующем направлении: расширение ассортимента за счет введения новых групп продукции. Учитывая технологические возможности предприятия, в течение срока планирования предполагается выпуск следующей линейки продукции.

♦ Алкидная группа:

– эмали алкидные;

– лаки алкидные;

– грунтовки алкидные.

♦ Водная группа:

– водно‑дисперсионные краски;

– грунтовки водные.

♦ Прочее:

– масляные краски;

– антисептические пропитки;

– шпатлевки.

Каждый из типов продукции будет представлен в трех ценовых категориях (классах).

♦ «Дешевый».

♦ «Дорогой».

♦ «Люкс».

При этом выпуск продукции высшей ценовой категории предполагается под отдельной товарной маркой.

Предполагается увеличение числа цветов в каждом классе эмалей, предназначенных для ремонтных и строительных работ: до 8–12 цветов в зависимости от класса.

В качестве целей по развитию продукции в рамках данного плана приняты следующие (по алкидной группе).

1. Первый год.

♦ Расширение числа цветов в существующих классах.

– «Дешевый» – до 8 цветов (март).

– «Дорогой» – до 12 цветов (апрель).

♦ Введение в ассортимент алкидной грунтовки: начало выпуска, 2 цвета (февраль).

2. Второй год.

♦ Освоение и выпуск продукции водной группы:

– водно‑дисперсионные краски – 3 вида (февраль);

– водные грунтовки – 2 вида (апрель).

Поставленные цели и задачи легко положить на временной график проекта, которого планируется придерживаться для достижения цели. Кроме того, возможна корректировка целей следующих периодов при подведении итогов и анализе достигнутых результатов.

* * *

Итак, с решениями в отношении продукции вы определились. Очень хорошо, если вы поставили маркетинговые цели, на которые можно ориентироваться. Теперь у вас есть план развития продукта, который продает компания. Разумеется, он должен быть согласован с подразделениями, обеспечивающими выпуск товаров. На него же станут ориентироваться сотрудники отдела продаж, когда будут рассказывать клиентам о перспективах компании. Правда, стоит сказать, что принятое решение еще не гарантирует, что изменившаяся ситуация на рынке не приведет к необходимости его пересмотра, но на то и существует скользящее планирование, чтобы при необходимости можно было внести изменения в план.

Следующее важное решение вы должны принять относительно ценовой политики компании. Задачи следует ставить перед собой, определяя принципы ценообразования, – какие решения в области цен стоит использовать, чтобы компания достигла целей. Решения в области цен также зачастую связаны с решениями, которые вы планируете в области продукции. Однако существует проблема: зачастую ценообразование не входит непосредственно в функции отдела маркетинга. Но ведь именно цена является крайне эффективным инструментом, который способствует достижению поставленных целей. Поэтому, даже если цены рассчитывает другой отдел, попытайтесь согласовать общие принципы ценообразования фирмы.

Независимо от того, кто в конечном итоге рассчитывает цены, вам необходимо показать, какая стратегия ценообразования соответствует стоящим перед компанией целям. Из наиболее частых целей маркетингового планирования стоит отметить две – ориентацию на объем продаж и стремление к повышению прибыльности. Остальные цели, которые рассматриваются в пособиях по ценообразованию (например, цели по выживанию, когда компания готова на все, лишь бы получить деньги сейчас), в обычном маркетинговом планировании встречаются достаточно редко.

Максимизация продаж встречается наиболее часто, когда компании важно в первую очередь загрузить производство или захватить долю рынка при выходе на него. Чаще всего при этом используют цены ниже среднерыночных, желая привлечь покупателей.

Стремление к максимизации прибыли характерно для предприятий, испытывающих трудности с оборотными средствами, когда важнее текущая прибыль, нежели эфемерная доля рынка.

Наиболее часто компания ориентируется на увеличение продаж, при этом подразумевая, что уровень прибыльности не должен быть ниже определенной величины.

Понимая цель, вы логично сможете объяснить, почему ценообразование на тех или иных принципах лучше подходит для ситуации, в которой находится компания, и почему, используя данный принцип, легче будет достичь поставленной цели. Основные принципы ценообразования известны: установление цены на основе издержек, с ориентацией на потребителя и, наконец, с ориентацией на конкурентов.

Основные преимущества использования принципов ценообразования на основе «издержки + прибыль» очевидны. Прежде всего это простота. Действительно, что может быть проще, чем посчитать имеющиеся издержки, скажем, «Цена закупки + + Цена доставки» (иными словами, цена на складе) и добавить необходимый процент прибыли. Этот метод часто используют торгующие организации с большим количеством ассортиментных позиций. Цена устанавливается «автоматически» от имеющейся цены на складе.

Недостатков здесь тоже хватает. Главный – «прямолинейность» метода. Как правило, рыночная ситуация при подобном подходе не учитывается. В лучшем случае, проверяется примерное соответствие ценам на аналогичный товар. Также не играет роли – можете ли вы обеспечить необходимый объем поставок. Установленная цена, как правило, не пересматривается, и даже не из‑за того, что нет желания получить больше прибыли. Дело в невозможности учесть нюансы рынка из‑за большого объема расчетных работ. Например, прайс‑лист «Бест Керамикс», где автор работал в середине 1990‑х годов, включал несколько тысяч позиций. Причем поскольку компания торговала под заказ, то приходилось обеспечивать расчет цен для всего ассортимента поставщиков. Единственным способом был расчет на основе прейскурантной цены поставщика. Это работало, поскольку предложение было эксклюзивным. Подобный подход также часто встречается в розничных продажах. Автору даже приходилось встречать автоматическое установление розничной цены в системах учета после приходования товара и определения его цены на складе.

Есть и другие недостатки, скажем, произвольность учета накладных расходов. Например, для гарантированного покрытия транспортных расходов они могут учитываться как единая условная величина. Также возможна потеря части прибыли, ведь данная методика не принимает во внимание спрос, и если он окажется выше, чем прогнозировалось, то товар будет распродан еще до прихода следующей партии. Исходя из этого, можно сказать, что методика больше всего подходит к товарам с неэластичным спросом, когда товар имеет ярко выраженные отличия от товаров конкурентов.

Вариантов у этого метода может быть много. Ориентация на определенную величину наценки, когда подразумевается, что дополнительные затраты все равно будут покрыты данной наценкой. Различные наценки для разных групп продукции, когда во внимание все‑таки принимаются цены конкурентов, и т. д.

Если компания может спрогнозировать объем продаж при определенной цене на товар, то она может устанавливать цены, ориентируясь на спрос. Проблема только в том, что реально оценить спрос в зависимости от того, какая цена будет установлена, достаточно сложно. Поэтому чаще этот метод используется либо при корректировке цен, когда известны продажи при определенной цене и необходимо их изменить в большую или меньшую сторону, чтобы обеспечить необходимый период продаж товара. Либо, что с нашей точки зрения встречается чаще, – получить максимальную прибыль при ограниченных объемах товара, то есть когда спрос превышает предложение. С примером эффективного использования этого приема автор столкнулся в компании «Петропрофиль». Когда в пик сезонного спроса при заказе дилером дополнительного контейнера, цена на товар предлагалась значительно выше, чем обычно (обратите внимание, что цены на оговоренный объем товара выдерживались компанией неукоснительно).

Для фирмы, которая не является лидером, может использоваться ценообразование с ориентацией на конкурентов, что встречается достаточно часто. Собственно, для этого мы и рассматривали важность получения ценовой информации от конкурентов и методы ее сбора. В этом случае компания может просто следить за лидером отрасли и менять цены, ориентируясь на те, которые устанавливает это предприятие. Еще чаще данный метод применяется одновременно с установлением цены с использованием наценки определенного уровня. Уровень в этом случае как раз и определяется конкурентными ценами. Ориентируются либо на среднерыночные цены, либо на цены основного конкурента.

Наряду с ключевыми решениями по ценообразованию хорошо бы определить основные моменты, которые влияют на ценовую политику компании и часто игнорируются.

Следует определить правила установления цен для клиентов (покупателей). Самая простая ситуация: компания торгует только в розницу. Вариант здесь может быть один – установленная для покупателя цена. То есть клиент, кем бы он ни был, не может получить другую цену, если продавец не идет на заведомое нарушение. Примерно так же работают некоторые оптовые компании. Есть прайс‑лист, и отклонения от него не допускаются. Вернее допускаются, но только для VIP‑клиентов. Причем этот статус дает покупателям менеджер не ниже руководителя отдела продаж. А зачастую и сам генеральный директор.

Вторая ситуация: прайс‑лист, допускающий некоторый «люфт». Скажем, менеджеру (самостоятельно или по согласованию с руководителем) дано право предоставить клиенту дополнительную скидку. Размер скидки здесь не важен, он может определяться другими документами, положением о ценах и т. д. Здесь важен принцип, то есть установленные цены, а не догма. Имеется «коридор», в рамках которого должна находиться цена, остальное – в руках менеджера.

Наконец, существует и индивидуальное ценообразование. Приходилось встречаться и с таким. В этом случае прайс‑лист является лишь ориентиром, от которого отталкиваются при установлении цены для конкретного клиента. Достаточно часто в этом случае определяется лишь минимальная цена, ниже которой менеджер определенного уровня самостоятельно опуститься не может.

Мы не ставили целью рассматривать здесь плюсы и минусы того или иного варианта. Хотелось лишь показать, что вариантов может быть достаточно много, и выбор зависит от самой компании.

Обратите внимание, что цены устанавливаются не единожды. Цена – важный инструмент стимулирования спроса, и хорошо бы оговорить возможность отдела маркетинга изменять ее (или по крайней мере предлагать изменение) на время специальных акций и мероприятий. Хотя этот вопрос решается обычно в рамках оперативной деятельности, лучше решить его сразу.

♦ Определите, кто в конечном итоге устанавливает и рассчитывает цены на продукцию.

♦ Определите, что для вас важнее на период планирования: увеличение объемов продаж, получение максимальной прибыли или что‑то другое.

♦ Исходя из цели выберите принципы, на которых будет строиться ценообразование в компании.

♦ Как будут устанавливаться цены для клиента? Будет ли это прайс‑лист, прайс‑лист с возможностью дополнительных скидок, либо компания применит индивидуальное ценообразование?

♦ Кто имеет право изменять действующие цены и в каких размерах?

* * *

Ценами занимался коммерческий отдел, и, насколько Степан понимал, основным принципом ценообразования была ориентация на цены главного конкурента. Эмаль «Ярких красок» часто сравнивали по качеству с их продукцией, а поскольку они были лучше известны на рынке, приходилось устанавливать цены чуть ниже, что, впрочем, устраивало компанию. Рентабельность при этом удавалось удерживать на приемлемом уровне.

В то же время хотелось иметь возможность влиять на цены во время специальных акций по продвижению продукции, которые Степан собирался предложить использовать, поэтому текст получился такой.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Цены на продукцию устанавливает коммерческий отдел. Отдел маркетинга представляет свои рекомендации. Традиционно основные методы ценообразования «Ярких красок» – ориентация на цены конкурентов, а также на прибыльность продукции.

Предлагается придерживаться такой же тактики:

♦ ориентация на прибыльность: маржинальная прибыль при максимальных скидках не должна быть ниже 30 % от сырьевой себестоимости продукции;

♦ ориентацию на среднерыночные цены (по основным конкурентам): цены по продукции класса «Дешевый» – на 2–3 % ниже, чем у основных конкурентов; цены на продукцию «Дорогой» – на уровне конкурентов или ниже на 1–2 %.

Перед началом следующего сезона при переходе на литографированную банку предлагается более глубокая дифференциация классов по цене, путем увеличения разницы с 20 % в настоящее время до 30 %. В частности, за счет повышения цены на продукцию класса «Дорогой».

Для всех без исключения клиентов цены определяются по прейскуранту.

Индивидуальные условия для клиента могут быть предоставлены только коммерческим директором с объяснением причин подобного решения.

Отдел маркетинга вносит предложения об изменении цен на время планируемых акций. В этом случае цены на период акции утверждаются коммерческим директором.

* * *

Произвести продукт и установить на него цену – это еще не все. Компания получит прибыль только после того, как деньги за отгруженный товар поступят на ее расчетный счет, а для этого необходимо, чтобы покупатель мог получить товар и заплатить за него. То есть нужно создать систему сбыта, включающую различные каналы. В плане вы посвятите этому отдельный раздел. Здесь же мы определим основные принципы, которые вы будете учитывать в дальнейшем, то есть политику сбыта компании.

Про каналы сбыта мы уже говорили. Между производителем и покупателем может быть произвольное число посредников, определяемое экономической целесообразностью. Если компания торгует с конечными потребителями продукции напрямую, говорят о прямом сбыте, в противном случае (если есть хоть один посредник) – фирма осуществляет косвенный сбыт. Первый вариант характерен для сферы В2В, когда доступность клиента высокая, то есть компания спокойно может обращаться к ним напрямую, а издержки на привлечение посредников высоки. Второй – для предприятий розничной торговли, которые являются, по сути, конечным звеном цепочки сбыта. Для производителей, работающих на различных рынках, структура сбыта может быть различна. Скажем, в регионе, где расположено производство, канал сбыта короткий (компания сама развозит мелкие партии по магазинам), а в регионах канал сбыта от производителя до розничного магазина включает 2–3 посредников. Достаточно часто встречаются и комбинированные схемы, когда оптовая компания в своем регионе торгует со склада или имеет собственные розничные магазины. В части плана, определяющей политику сбыта предприятия, необходимо указать, какой способ является наилучшим. Разрабатывая стратегию, вам, прежде всего, нужно решить, каким образом вы будете охватывать рынок, а после этого определить структуру канала сбыта.

Начните с охвата рынка. Способов для этого немного: интенсивный, избирательный, эксклюзивный.

Обычно способ охвата рынка рассматривают применительно к конечному потребителю. Для товаров, рассчитанных на массового покупателя, наиболее удобным является интенсивный способ распределения, то есть чем больше торговых точек представляют ваш продукт, тем лучше. Кажется, это логично. В качестве примера посмотрите на сбытовую политику производителя пива «Балтика». Вожделенную бутылку любитель этой марки найдет практически в любом магазине на просторах нашей Родины и даже в некоторых магазинах стран Европы. Подобной стратегии стремятся придерживаться все российские производители пива, рассчитанного на массового любителя. И не только они. Цель большинства компаний, выпускающих товары для массового потребителя, – представить свою продукцию в максимальном числе розничных магазинов соответствующего профиля. Например, в компании «Невские краски» мы ориентировались на долю магазинов Санкт‑Петербурга, имеющих отдел лакокрасочной продукции, в которых представлена наша марка. Целью было выставить свою продукцию в максимальном числе магазинов, торгующих отделочными материалами.

Но товар может быть рассчитан только на определенный сегмент. Какой смысл вкладывать деньги в его распространение в тех торговых точках, где вряд ли найдется покупатель. Скажем, производитель элитных вин, заботящийся о своем имидже, не будет стремиться выставить свою продукцию во всех магазинах, торгующих спиртными напитками. Скорее всего, он будет ориентироваться только на компании, способные обеспечить соответствующий сервис покупателю, а также определенные условия хранения.

Наконец, эксклюзивное распределение рассчитано на то, что покупатель получит индивидуальный подход. Трудно представить, что авторские ювелирные украшения стоимостью в несколько сотен тысяч рублей могут продаваться в обычном ювелирном магазине. Скорее всего, это будет авторский салон с эксклюзивным обслуживанием.

Впрочем, эти принципы можно применить к выбору партнеров при построении сети сбыта, ведь они соответствуют принципам сегментации. Если фирма стремится привлечь как можно больше партнеров, следует говорить об интенсивном способе охвата рынка или о недифференцированном маркетинге. Чаще это имеет отношение к розничным магазинам. Скажем, в «Невских красках» интенсивный охват использовался при работе с магазинами Санкт‑Петербурга. Собственное подразделение стремилось заключить договора с максимальным числом розничных магазинов. В результате в лучший год было охвачено около 70 % всех розничных магазинов города.

Главный недостаток большого числа клиентов – высокие затраты на их обслуживание. Ведь это не только работа менеджеров по продажам. Необходимо обеспечить отгрузку товара – и, мы вас уверяем, не только отгрузку, но и приемку возвратов, рассмотрение рекламаций и т. д. Плюс бухгалтерское сопровождение, с его сверками, получением документов от клиентов, которые не слишком утруждают себя бумажной работой, и многое другое. Поэтому имейте в виду, что при увеличении числа потребителей возрастают и затраты. Именно поэтому появляются маркетинговые посредники. И главное в этом случае – найти «золотую середину». В тех же «Невских красках» через три года было принято решение взаимодействовать с розницей через посредников, оставив для работы «напрямую» лишь крупные магазины, через которые проходило около 60 % продаж. По сути, вы выделяете сегменты клиентов, с которыми выгоднее сотрудничать, а с другими – общаетесь через посредников.

Но посредники, как правило, требуют особого отношения. Многие соглашаются работать только на определенных условиях. Да и сама компания стремится отбирать самых выгодных клиентов. Фактически происходит сегментация, и вы определяете тот сегмент, на который будете ориентироваться при работе с клиентами. В данном случае мы можем говорить об избирательном охвате рынка. Ведь если компания сотрудничает только с партнерами, обеспечивающими объем продаж не ниже определенного уровня, – что это, если не избирательный охват. При этом вспомним о ценовой политике. Регулирование может быть не административным. Просто для непривлекательных сегментов устанавливаются цены, покрывающие дополнительные затраты на обслуживание мелких клиентов. Встречается это не так редко. Чем крупнее производитель, тем выше цены на мелкооптовые партии. Достаточно посмотреть прайс‑лист крупного производителя и сравнить его с прайс‑листом на аналогичную продукцию небольшого завода.

Наконец, при заключении стратегических договоров, некоторые клиенты могут требовать (или просить) эксклюзивности. В принципе это нормально. Каждая компания стремится получить гарантии эффективной деятельности. Главное, чтобы соблюдались интересы двух сторон – и производителя, и продавца. Если партнер обеспечивает необходимый объем продаж на рынке, где он является эксклюзивным представителем компании, то это удовлетворяет всех. Такой подход при формировании сети сбыта не редкость. Какой метод использовать именно вашей фирме, зависит от целей и возможностей. Определяя подход в этом разделе плана, стоит принять во внимание имеющийся у компании опыт. Ведь есть партнеры, с которыми вы уже работаете, и игнорировать их интересы было бы неразумно.

После того как вы определились с принципами построения каналов сбыта и подбора партнеров, стоит решить вопрос с рынками, на которых вы планируете работать. Их число зависит от стратегии компании. Возможно, вы хотите лишь расширить присутствие на существующем рынке, но если планируется рост через охват новых рынков, определите, когда и на какие рынки вы будете выходить. Также необходимо соотнести объемы продаж, ожидаемые на этих рынках, со стратегической целью предприятия по продажам. Так, вы сразу увидите, насколько цель достижима. В этом вам поможет информация о региональных рынках. Более детально стратегию выхода на отдельные рынки вы опишите в оперативном плане. Здесь же важнее наметить согласованные цели развития ваших продаж, чтобы было понятно, какие показатели вы планируете, и за счет каких регионов они будут получены. Если учесть, что перед этим вы определили принципы отбора партнеров, то общее направление развития сбыта компании будет ясно. При этом не стоит пытаться определить конкретные фирмы на каждом рынке. Здесь это будет лишним.

На разных рынках способы построения каналов сбыта могут быть различны. Вам придется учитывать каждую конкретную ситуацию, включая политические договоренности основных дилеров. За время работы автора в «Бест Керамикс» на рынке керамической плитки принципиальным решением было создание двух каналов сбыта – собственная сеть розничных магазинов и специальный отдел, взаимодействующий с архитекторами и дизайнерами. Этого было достаточно, чтобы обеспечить необходимые объемы продаж. В «Петропрофиле» и «Невских красках» сбыт в основном осуществлялся через дилерскую сеть, обеспечивающую распределение в регионах. При этом если в «Петропрофиле» была построена классическая дилерская сеть, работа которой координировалась из Петербурга (были установлены территории, на которых дилер мог осуществ лять продажи, контролировались ценовые условия дилеров), то в «Невских красках» никакой координации практически не было, и специальные ограничения для дилеров не ставились. В обоих случаях построенная система сбыта достигала своих целей.

Последнее, что стоит отметить, – как вы будете координировать работу ваших партнеров. Ведь вам придется выступать арбитром в спорах между компаниями‑конкурентами. Разумеется, все детали предусмотреть невозможно, но основные моменты стоит учесть. Будете ли вы устанавливать какие‑то правила в ценообразовании для партнеров, или они могут назначать любые цены на вашу продукцию в зоне своего влияния? Кстати, зоны влияния тоже необходимо определить. Будут ли ограничены территории, на которых партнер имеет право продавать вашу продукцию? Это достаточно важные вопросы, от которых зависят последующие решения.

В результате у вас должны быть поставлены цели по развитию продаж в разрезе регионов (рынков) и описаны принципы для различных однотипных рынков, на которых компания планирует работать.

♦ Определите сегменты, которые вы рассматриваете как покупателей вашего продукта.

♦ Примите решение, какой способ охвата рынка лучше всего подходит для вашего продукта. Будет ли это интенсивный, избирательный или эксклюзивный способ?

♦ Спланируйте охват новых рынков: на какие рынки и когда вы планируете выходить.

♦ Какие каналы сбыта вы будете использовать и на каких рынках?

♦ Подумайте, как координировать участников сети сбыта?

* * *

С определением политики сбыта проблем не возникло. Компания работала практически только в своем регионе, и основной задачей было привлечение партнеров в других регионах и построение собственной сети дилеров.

ПОЛИТИКА СБЫТА

Продукция компании рассчитана на два основных сегмента – частных лиц и предприятия, применяющие лакокрасочные материалы в своей деятельности. Для охвата покупателей – частных лиц – предполагается использовать существующие магазины (розничные торговые точки), при взаимодействии с предприятиями – прямые продажи.

Работа с регионами строится с помощью привлечения компаний, сотрудничающих с их розничными сетями. При работе в своем регионе «Яркие краски» используют прямые поставки в магазины через созданный отдел мелкооптовых продаж.

Компания рассматривает регионы в качестве отдельных рынков и ориентируется в первую очередь на города – региональные центры. Потенциал города рассчитывается с помощью объясняющей переменной – потребления краски на душу населения. В качестве приоритетных для развития продаж регионов выбираются те, где численность населения выше.

Цели по региону ставятся исходя из планируемой рыночной доли предприятия в регионе.

Дилер, представляющий интересы компании в городе, должен обеспечивать достижение поставленных целей. В качестве целей принимаются объемы продаж за третий год работы не менее 30 т для города с численностью населения от 750 тыс. человек (наличие партнеров не менее чем в 11 городах) и 15 т для городов с населением от 500 тыс. человек (наличие партнеров не менее чем в 18 городах).

При барьерах выхода на региональный рынок, связанных с отказом ведущих дистрибьюторов работать с компанией «Яркие краски», ищут компании второго уровня, заинтересованные в развитии бизнеса за счет прямого сотрудничества с производителем.

В наиболее значимых регионах проводится целевой поиск дилеров (в случае необходимости дилеров второго уровня). Работа в этом направлении проводится в постоянном взаимодействии отделов продаж и маркетинга.

Степан решил, что для начала будет достаточно ориентировочных объемов по городам. Из разговоров с коммерческим директором ему стало понятно, что главное – общие объемы, а в какие регионы и в какой последовательности выходить – зависит от успешности переговоров.

* * *

Определив политику в отношении продукта, цен и сбыта, можно перейти к стратегии продвижения. Пожалуй, два ключевых момента, на которые стоит сделать акцент в этом разделе плана, – показать необходимость использования комплекса средств продвижения, с учетом специфики вашего бизнеса, и принципы финансирования маркетинговых программ продвижения. Даже при минимальном бюджете не следует забывать о том, что использование всех каналов коммуникации с потребителем позволяет добиться большего эффекта по сравнению с использованием только возможностей рекламы. Ведь каждое средство продвижения выполняет различные функции, дополняющие друг друга. Именно поэтому с конца прошлого века значительное внимание уделяется интегрированным маркетинговым коммуникациям. Об этом мы поговорим дальше, а пока вспомним основные средства маркетинговой коммуникации в комплексе продвижения: реклама, PR, стимулирование сбыта и прямые продажи. Именно использование всех возможных средств в комплексе коммуникаций позволяет небольшим компаниям с минимальным бюджетом сформировать у потребителя желаемый образ фирмы и выделить свои товары среди конкурентов. В качестве примера можно привести опыт работы автора в компании «Петропрофиль», когда продукт удалось выделить не столько за счет рекламы, бюджет которой был более чем скромный, сколько за счет оригинальных образцов продукции для размещения в торговом зале магазина и высококачественной этикетки с художественным дизайном. Все это выгодно отличало панели «Петропрофиль» на фоне блеклых этикеток конкурентов, привлекая внимание покупателей и дилеров. Разумеется, соотношение между средствами комплекса продвижения может быть и будет различным для разных рынков. И если для потребительских товаров главная роль принадлежит рекламе, то в сфере В2В на первый план выходит PR. И основная задача при планировании комплекса маркетинговых коммуникаций – сформировать бюджет продвижения с учетом необходимости использования различных инструментов, а также особенностей товара и позиционирования компании.

Говоря о плане продвижения, также стоит иметь в виду цели, на которые мы ориентируемся в этом случае. Обычно выделяют две главные цели продвижения – стимулирование спроса (когда в качестве целей выступают цели продаж, которые вы ставили до этого) и цели формирования имиджа компании. Обратите внимание: мы не имеем в виду увеличение продаж на определенную величину по итогам рекламной кампании (хотя, обладая достаточным опытом, можно примерно оценить ее ожидаемый эффект). Конечная цель всей программы продвижения – все‑таки продажи, зависящие от слаженной работы всех отделов.

Таким образом, для простоты цели могут быть выражены двумя показателями: известность вашей торговой марки и сформированный имидж. Например, для достижения запланированных объемов продаж необходимо, чтобы известность нашей марки была не менее 5 % от числа всех потенциальных покупателей. Или «в результате информирования потенциальных клиентов с помощью комплекса коммуникаций наша компания должна восприниматься как надежная компания, существующая на рынке несколько лет и всегда выполняющая свои обязательства, с уровнем цен ниже, чем у ближайших конкурентов». Разумеется, это лишь примерные формулировки, но задачи, поставленные в таком ключе, помогают в дальнейшем оценить их достижение, а это лучше, чем пожимать плечами в ответ на вопрос «Каких целей продвижения мы достигли?»

Достижение целей продаж может идти различными путями. Достаточно часто говорят о стратегиях «вталкивания» и «втягивания», которые могут применять компании, выводя свой товар на рынок. Однако стратегия «втягивания» больше применима для известных брендов со сформированными каналами сбыта. В этом случае достаточно донести информацию о новом товаре до конечного потребителя и получить заказы от дилеров на поставку партий, а то и просто поставить их перед фактом необходимости закупки. Фирмам, не имеющим такого сильного влияния своего бренда на клиентов, чаще приходится использовать комбинированную стратегию. Сначала проводятся переговоры о поставке и, как дополнительный аргумент к сотрудничеству, говорится о планируемой рекламной кампании. Еще один момент: при проведении рекламной кампании, продукт должен быть представлен в розничных магазинах, где его можно купить. В противном случае считайте, что кампания продвижения провалена. Что касается целей по формированию имиджа предприятия, то без коммуникации с целевыми группами вы не обойдетесь, ведь сообщение необходимо донести именно до них. В любом случае стратегия продвижения предусматривает коммуникации как с конечными потребителями, так и с непосредственными покупателями.

Определив цели и стратегию продвижения, стоит показать, как компания будет строить коммуникации с потребителем, показывая выгоды своего предложения.

На конкретные решения влияет очень много факторов. Мы видели, что коммуникация предусматривает обращение к целевым группам. При комбинированной стратегии стоит обратить внимание как на ваших непосредственных клиентов (ведь деньги платят именно они), так и на конечных потребителей, поскольку без их покупок поток ваших продуктов в каналах сбыта остановится. Поскольку поведение покупателей на различных рынках может быть разным, да и каналы коммуникации зачастую отличаются друг от друга в зависимости от рынка, стоит подумать о соответствующих методах работы. Отметим, что существует очень тонкая грань между сегментом и рынком. Ведь сегмент – это часть покупателей рынка, отличающихся от других своими характеристиками и одинаково реагирующих на применяемые к ним методы маркетинга. Но в зависимости от точки зрения сегменты можно определить и как рынок. Скажем, если компания производит продукт для розничных покупателей, но продает его через оптовиков в регионах, как ей определить отдельный регион – как рынок или как сегмент покупателей, выделенный по территориальному признаку. Это особенно актуально, если фирма использует в том числе политику «втягивания», работает только с отдельными регионами и не планирует национальных рекламных кампаний. С нашей точки зрения логичнее рассматривать в этом случае регионы как отдельные рынки с сегментацией покупателей в рамках этих рынков. Тогда у вас будет возможность определить политику продвижения, ориентированную на конечного потребителя, принимая во внимание ситуацию в регионе. Скажем, для городов с различной численностью населения могут использоваться разные методы продвижения, поскольку охват сегментов конечных потребителей целесообразно осуществлять в зависимости от конкретной ситуации в этом городе. Что же касается работы с дилерами, то, скорее всего, вы будете, как и рекомендуют учебники, ориентироваться на прямые продажи, формируя желаемый имидж вашей компании с помощью PR.

Опишите в этом разделе основные принципы распределения бюджета продвижения, и вам будет понятно, на что ориентироваться при планировании рекламных кампаний. Детально рекламные кампании следует планировать во время разработки оперативного плана. Здесь же отметьте только основные периоды их проведения, так как их надо «увязать» с другими событиями в компании – с выпуском нового товара, выходом на новые рынки, сезонностью продаж. Желательно при этом понимать, из каких принципов вы будете исходить, планируя их проведение. Вот тут вам придется думать самостоятельно, поскольку кроме вас придумать план продвижения, который отличал бы компанию от конкурентов, вряд ли кто сможет. Даже если вы будете работать с рекламным агентством, которое возьмет на себя и планирование, и проведение рекламных кампаний, оно будет действовать в рамках определенного бюджета и на основе тех условий политики продвижения, которые вы ему предоставите.

Кстати, принципы, определяющие бюджет продвижения, тоже лучше указать именно здесь, чтобы согласовать цели и средства.

О принципах расчета бюджета продвижения стоит сказать особо. Поскольку именно этот вопрос вызывает непонимание у финансового менеджера организации. От того, насколько убедительно вам удастся показать правильность ваших подходов к расчету необходимых на продвижение средств, зависит утверждение ваших бюджетов.

В качестве базовых методов расчета бюджета продвижения стоит выделить следующие: фиксированный, «остаточный», с ориентацией на конкурентов, процентный, целевой (возврат на инвестиции). Чаще, правда, эти методы относят к расчету бюджета рекламы, но поскольку подразумеваются затраты на весь комплекс инструментов продвижения, логичнее говорить о бюджете продвижения. Порядок, в котором перечислены методы, определяет степень согласованности бюджета с поставленными целями. Тем не менее на практике применяются все эти способы. Выбор зависит в первую очередь от зрелости организации и готовности ее руководства инвестировать в продвижение.

Первый способ самый простой. Правда и пользуются им чаще небольшие компании, которые находятся в начале своей деятельности, и бюджет в этом случае минимальный. Как правило, он определяется суммой, которую руководитель фирмы готов потратить на комплекс продвижения, и речь действительно идет чаще только о рекламе. Что можно сказать об этом способе? Любой бюджет лучше, чем никакой. Логика руководителя, который в этом случае достаточно часто является и собственником предприя тия, проста. Есть постоянные затраты, в которые входят суммы на те или иные методы продвижения, и планировать прибыльность компании в этом случае проще. К сожалению, с задачами, которые могут быть поставлены, этот бюджет никак не соотносится, поэтому применять его для целей бизнес‑планирования не получится. Аналогичен фиксированному и «остаточный» способ. При этом на продвижение выделяются средства, которые остались после выплаты всех платежей, правда при этом методе чаще всего не остается ничего. Способ конкурентного паритета, когда бюджет формируется исходя из затрат конкурентов, как правило, применяется для крупных компаний, которые в качестве стратегической цели ставят завоевание определенной доли рынка. В этом случае действительно возможна ориентация на конкурента, у которого планируется «отнять покупателей».

Что касается средних и небольших фирм, то чаще используется процентный способ. При этом база для расчета может быть различна. В большинстве случаев используют «процент от прошлого периода», увеличивая его на величину ожидаемого роста продаж. А также «процент от прибыли» и «процент от оборота». Поскольку цель компании – получить прибыль при ориентации на краткосрочные показатели (скажем, прибыльность за месяц), расчет ведется от прошедшего периода, что для долгосрочного планирования неприемлемо. Кроме того, нарушается логика планирования. Ресурсы выделяются исходя из достигнутых, а не планируемых результатов. Логичнее ориентироваться на «процент от оборота» следующего периода. В этом случае ресурсы выделяются исходя из планируемых результатов, что позволяет ориентироваться на поставленные цели. В последнем случае важна точность, с которой отдел маркетинга может спрогнозировать будущие продажи. Чем точнее прогноз (соответствие запланированным результатам), тем больше доверие к вам и тем легче утвердить запрашиваемый вами бюджет. «Процент», выделяемый на рекламу, может меняться. Естественно, меняется и объем продаж. Если по мнению руководителя результаты деятельности компании соответствуют ожидаемым, процент может сохраняться на одном и том же уровне, что свидетельствует об оптимальном соотношении между суммой затрат на рекламу и общим объемом продаж.

При маркетинговом планировании, ориентирующемся на поставленные задачи, логичнее использовать принцип возврата на инвестиции. Поскольку у вас есть текущие результаты деятельности компании (бюджет продвижения, рассчитанный в рамках инвестиционного проекта, изначально ориентирован на учет прибыльности проекта), а также цели, которые вы должны достигнуть к концу периода планирования, появляется возможность оценить необходимые вложения в программу продвижения и ожидаемый результат. В итоге вы ориентируетесь на конечный результат периода планирования, на который выделяется данный бюджет продвижения. Это логично, если проводить рекламные кампании в расчете на длительный эффект. Ведь непосредственные платежи, сделанные вами в первый месяц периода, влияют на результаты, которые вы достигаете в течение всего периода планирования.

Для оценки эффективности маркетинговых затрат на продвижение можно использовать отношение показателя увеличения прибыли за этот период к сумме увеличения бюджета продвижения за этот же период. Возможен и другой вариант: соотношение общей суммы прибыли к бюджету. Но если первый случай позволяет решить, стоит ли увеличивать бюджет, то второй лишь дает точку отсчета для последующей оценки эффективности изменения бюджета в следующих периодах. Скажем, если при бюджете 300 тыс. рублей оборот составлял 8 млн, а при увеличении бюджета в три раза он вырос до 10 млн при тех же постоянных затратах, эффективность вложений можно определить, лишь зная переменные затраты компании, либо уже рассчитанную маржинальную прибыль.

Как видим, методы расчета могут быть различны. Важнее зафиксировать эти принципы с тем, чтобы вы имели определенные ресурсы для формирования программы продвижения.

Итак, что вам стоит определить в разделе «Политика продвижения», надеемся стало немного понятнее. Поэтому вы с легкостью ответите на следующие вопросы.

♦ Каковы цели политики продвижения?

♦ Как компания будет работать на различных рынках?

♦ Какие инструменты маркетинговых коммуникаций будут использоваться? Какому средству маркетинговых коммуникаций отдается приоритет в комплексе продвижения?

♦ На каких принципах планируются рекламные кампании (периодичность)?

♦ Как формируется бюджет продвижения?

Сам раздел стоит написать так, чтобы стало понятно, каким образом вы собираетесь добиться поставленных целей. Как и весь маркетинговый план, он должен быть логичным, отражающим общее направление действий предприятия и необходимые затраты. Достаточно часто подобный подход уместен и при разработке отдельной рекламной кампании, чтобы уже на начальном этапе указать необходимые на ее реализацию средства. Часто после определения предварительного бюджета следует корректировка целей. Это лучше, чем детальная проработка рекламной кампании, которая не будет реализована из‑за отсутствия необходимых ресурсов.

* * *

Опыт проведения рекламных кампаний у Степана был. Правда «кампанией» рекламную активность фирмы, где он раньше работал, можно было назвать с натяжкой, но общее понимание задач у него было. В последующем он планировал сотрудничать с каким‑либо небольшим рекламным агентством, которое взяло бы на себя основные обязанности по реализации намеченных планов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: