Непов'язана диверсифікація

Фірми, що дотримуються стратегії непов'язаної диверсифікації, займаються кількома видами бізнесу, що не пов 'язані між собою. Ця стратегія була дуже популярною в 60-х та на початку 70-х років. У цей час декілька конгломератів, таких як ІТТ та Transamerica, розширились, поглинувши сотні організацій і продовжуючи діяльність щодо керування цими видами бізнесу відокремлено. І навіть коли з'явилась потенцій­на можливість синергії між підрозділами, компанія все ж дотримувалась попередньої стратегії.

Теоретично непов'язана диверсифікація має дві переваги. По-перше, діяльність, по­будована на цій стратегії, повинна бути стабільною, оскільки в такій організації часом трапляється, що один бізнес успішно розвивається, а інший занепадає. По-друге, за цих умов можна оптимізувати розміщення ресурсів. Кожного року, коли організація пе­рерозподіляє свій капітал, робочу силу та інші ресурси, вона повинна мати точну ін­формацію про потенційні можливості кожного виду бізнесу, щоб максимізувати прибутки. Незважаючи на ці переваги, результати дослідження свідчать, що непов'язана диверсифікація, як звичайно, не забезпечує високого рівня прибутковості. У такій компанії менеджери не завжди достатньо компетентні щодо непов'язаних видів бізнесу, щоб вести відповідний нагляд або правильно розміщувати капітал. Для ухвалення стратегічного рішення потрібно мати повний обсяг інформації і розуміти характер конкретного бізнесу та його середовище. Оскільки ж корпоративне керівництво часто має проблеми з повною оцінкою економічної важливості інвестицій у кожен із видів бізнесу, то є тенденція концентрування лише на поточній діяльності організації. Ця вузька спеціалізація в цілому шкодить організації.

З огляду на те, що організація з непов'язаною диверсифікацією не використовує синергії, вона поступається організаціям, що дотримуються стратегії пов'язаної ди­версифікації. Universal Studios програє порівняно з Disney, бо її кіностудії, тематичні парки, ліцензійні відділення менше інтегровані, і можливість синергії втрачена.

З цих причин більшість організацій перестали застосовувати цю стратегію на корпоративному рівні. ІТТ та Transamerica продали декілька видів бізнесу і тепер сконцентрувалися на групі пов'язаних між собою напрямів та ринків. Великі корпо­рації, які не зробили цього, розпалися або їх витіснили конкуренти. Дослідження свід­чать, що ці організації реально вартують більше, коли розпадаються на менші частини, ніж тоді, коли вони об'єднані²³.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: