Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Керування диверсифікацією




Якщо організація провадить диверсифікацію, їй потрібно також вести моніторинг і менеджмент стратегії. Портфельний метод менеджменту - це метод, який вико­ристовують диверсифіковані організації з метою вибору найбільш привабливого mum-бізнесу (чи їхньої групи) та ефективного керування ним для максимізації прибутку. Є два важливі портфельні методи: BCG-матриця та GE бізнес-екран.

BCG-матриця. BCG-матриця (матриця Бостонської консультативної групи) за­безпечує інструментарій для оцінки пов'язаних результатів діяльності диверсифіко-ваної фірми. Вона дає змогу передбачити найвигідніший розподіл готівки та інших ресурсів між видами діяльності24. BCG-матриця використовує два чинники для оцінки бізнесу: темпи зростання певного ринку (обсяг продажу) та частка ринку, якою володіє організація. Матриця відображає таке: ринок, що швидко зростає і велика частка якого належить організації, є більш привабливим щодо можливостей бізнесу, ніж ринок. що повільно зростає і на якому організація має малу частку. Поділ зростання ринку та частки ринку за двома категоріями (низька та висока), створює просту матрицю (рис. 3.4).

У матриці класифіковано типи бізнесу, які може провадити диверсифікована орга­нізація: так звані собаки, дійні корови, під знаком питання та зірки. Собаки - це тип бізнесу, який займає дуже малу частку ринку, що не зростає. Оскільки бізнес не дає великої користі, то матриця пропонує не інвестувати в собак і якнайшвидше їх позбу-

тись. Дійні корови - це тип бізнесу, який займає велику частку ринку, що суттєво не зростає. Для цього бізнесу характерне отримання великих прибутків, які корпорація може використати для підтримки знаків питання та зірок (дійні корови дають готівку для інвестування в ринки з більшими потенційними можливостями). Під знаком питання - це тип бізнесу, який має незначну частку ринку, що швидко зростає. Май­бутнє цього бізнесу невідоме. Якщо вдасться захопити додаткову частку цього ринку, то він може стати високорентабельним. З іншого боку, якщо бізнес не встигає за зростанням ринку, то прибутки можна втратити. Організація повинна обережно інвес­тувати в такий бізнес, бо якщо результат не підтвердить сподівань, то бізнес перейде в розряд собак. Зірка - це тип бізнесу, який володіє найбільшою часткою ринку, що швидко зростає. Готівку з дійних корів потрібно інвестувати в зірку для підтримки її становища.

GE бізнес-екран. На противагу BCG-матриці, General Electric (GE) розробила бізнес-екран, який є портфелем методів менеджменту. Тоді як матриця сконцентрована на зростанні та частці ринку, що належить організації, в бізнес-екрані головна увага приділена галузі та конкурентній позиції. Ці два чинники, розділені на три категорії, утворюють матрицю з дев'яти квадрантів, зображену на рис. 3.525. У цих квадрантах, відповідно, класифіковано бізнес-одиниці на переможців, під знаком питання, середні підприємства, невдах та прибуткові підприємства.

Як бачимо з рис. 3.5, і зростання, і частка ринку є в широкому переліку чинників, що визначають загальну привабливість галузі та загальну конкурентну позицію орга­нізації. Інші чинники привабливості галузі (поряд зі зростанням ринку) - це розмір ринку, потреба у капіталі та інтенсивність конкуренції. Загалом, чим швидше зростає ринок, тим він є більшим, чим менше потребує капіталовкладень та має обмежену кількість організацій-конкурентів, тим привабливішою буде галузь. Іншими визнач­никами конкурентної позиції організації, крім частки ринку, є технологічні ноу-хау, якість продукції, якість сервісної мережі (інфраструктури), конкурентоспроможність ціни та операційні витрати. В цілому, бізнес з більшою часткою ринку, з ноу-хау, ви­соким рівнем якості товарів, якісною інфраструктурою, конкурентоспроможними ці­нами та низькими операційними витратами, посідає вигідну конкурентну позицію.

Аналіз бізнес-екрана подібний до SWOT-аналізу. Показники привабливості галузі відповідають можливостям і перешкодам середовища зі SWOT-аналізу, а показники конкурентної позиції - сильним та слабким сторонам організації. Виконавши SWOT-аналіз для кількох видів бізнесу, диверсифікована організація може ухвалити рішення, як інвестувати в переможців та під знаком питання (обидва чинники сприятливі), підтримувати середні та прибуткові підприємства та продавати невдах. Наприклад, фірма Unilever використала таку систему для оцінки портфеля інвестицій і вирішила продати декілька спеціалізованих хімічних підрозділів, які не давали стільки прибутку для фірми, як інші підрозділи26.

Тактичне планування

Як зазначено вище, тактичні плани розробляють для забезпечення окремих частин плану стратегічного. Є вислів: "Виграти бій, та програти війну". Тактичний план спів­відноситься зі стратегією, як бій із війною. Тактичне планування - це організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Стратегія зосереджує увагу на ресурсах, середовищі, місії, тоді як тактика стосується переважно людей та їхньої діяльності27.

Розробка тактичних планів

Незважаючи на те, що тактичне планування залежить від багатьох чинників, які відрізняються в кожній конкретній ситуації, головну його лінію можна окреслити. По-перше, менеджеру потрібно з'ясувати, на виконання яких тактичних цілей, щовипливають із широкої стратегічної мети, спрямоване планування28. Випадкова ситу­ація потребує особливого тактичного плану, однак він також головно узгоджується зі стратегічним.

Наприклад, менеджери вищої ланки Coca-Cola кілька років тому розробили стра­тегічний план розвитку організації у XXI ст. Частина плану охоплювала проблему середовища - невизначеність серед незалежних компаній, що розливають та продають продукцію організації. Для вирішення цієї проблеми та поліпшення становища організації Coca-Cola придбала низку великих організацій, що розливали солодку воду, й об'єднала їх у нову організацію - Coca-Cola Enterprises. Продавши половину акцій нової компанії, Coca-Cola зберегла контроль над організацією й отримала великі при­бутки. Отже, створення нового бізнесу було тактичним планом, розробленим для досяг­нення стратегічної цілі29.

По-друге, коли стратегічний план змальовує ціль у загальному, то тактичний сто­сується конкретних ресурсів та часових меж. Стратегією може бути досягнення пер­шості в галузі чи на ринку, тоді як тактичний план визначає діяльність, що приведе до досягнення цієї мети. Наприклад, іншим елементом стратегічного плану Coca-Cola є розширення частки світового ринку, якою володіє організація. Щоб збільшити обсяги продажу в Європі, менеджери розробили тактичний план побудови нового заводу на Півдні Франції для виробництва концентрату безалкогольних напоїв і ще одного заводу у Дюнкерку для виробництва напою в банках. Будівництво цих заводів є конкретними діями, що потребують використання ресурсів і певних часових рамок30.

Крім того, тактичне планування передбачає використання людських ресурсів. Ме­неджери, задіяні в тактичному плануванні, затрачають багато часу на роботу з іншими людьми. їм доводиться сприймати інформацію як всередині організації, так і з-за її меж, ефективно її опрацьовувати і передавати далі. Наприклад, керівництво Coca-Cola інтенсивно планувало нові підприємства, організацію нового бізнесу, про який йшлося вище, зокрема спільне підприємство з організацією Cadbury Schweppes з Англії. Кожен вид діяльності потребував часу та зусиль десятків менеджерів. Один менеджер, наприклад, під час переговорів з Cadbury перетнув Атлантичний океан 12 разів.

Виконання тактичних планів

Яким би добрим не був тактичний план, успіх буде залежати від того, як його виконуватимуть, тобто від використання ресурсів, ефективного ухвалення рішень та заходів. Менеджер може запропонувати чудову ідею, однак її можуть провалити поганим виконанням.

Чітке виконання залежить від низки важливих чинників. Перш за все, менеджер повинен оцінити усі можливі варіанти дій у світлі головної мети, якої потрібно досягти, а також перевірити, що особа, відповідальна за ухвалення рішення, має достатньо ресурсів та інформації для виконання своєї роботи. Вертикальні та горизонтальні зв'яз­ки, поєднання зусиль сприятимуть мінімізації конфліктів та неузгодженостей. Крім того, менеджер зобов'язаний виконувати моніторинг поточної діяльності.

Оперативне планування

Іншим важливим елементом ефективного планування організації є розробка і ви­конання оперативних планів. Ці плани є складовими планів тактичних і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони мають вузьку сферу застосування та короткий термін реалізації, їх виконують менеджери нижчої управлінської ланки. Дві головні форми планів та їхні різновиди узагальнені в/габл. 3.1. Крім того, важливими також є альтернативні плани (АП).

Плани одноразового використання

План одноразового використання розробляють для виконання дій, які не будуть повторюватись у майбутньому. Найвідомішими формами такого плану є програма та проект.

Програми. Програма - це план багатьох заходів. Вона може складатися із визна­чення процедур, потрібних для запровадження нової лінії (продукту), відкриття нової фабрики чи зміни місії фірми. Наприклад, декілька років тому Black & Decker прид­бала бізнес у General Electric. Угода стосувалася найбільшої торговельної марки в історії США, що об'єднувала 150 товарів, які перейшли під марку Black & Decker. Кожен товар був детально вивчений, переоформлений і по-новому запропонований. У результаті виконано процедуру зі 140 кроків для кожного товару. Це тривало три роки. Такий план і називають програмою. Проекти. Проект подібний до програми, та менший за сферою впливу та склад­ністю. Він може бути складовою програми або ж відособленим планом. Для Black & Decker переоформлення кожного із 150 товарів було окремим проектом. Адже кожен товар мав свого менеджера тощо. Проекти - це також плани, які застосовують для запровадження нового продукту чи додання нової характеристики до вже відомого.

Постійні плани

На відміну від плану одноразового використання, постійний план використову­ють для діяльності, що повторюється періодично протягом певного проміжку часу. Постійні плани можуть забезпечити підвищення ефективності завдяки деталізації про­цесу ухвалення рішень. Є три типи постійних планів: політика (визначення загального курсу дій), стандартна операційна процедура (СОП) і правила та інструкції (ПІ)31.

Політика. Політика є найузагальненішим типом постійних планів. Вона відоб­ражає ставлення організації до конкретної проблеми чи ситуації. Наприклад, McDo­nald's дотримується політики заборони надання фрайчайзингу особі, що вже володіє іншими ресторанами швидкого обслуговування. Так само Starbucks відмовляється від франчайзингової угоди і є власником усієї мережі роздрібних крамниць, що торгують кавою цієї організації. Університетське керівництво може запровадити таку політику, що дозвіл на навчання даватимуть тим бажаючим, хто набрав певний мінімум очок на тестуванні. Політика відображає і те, як враховуватимуть винятки.

Стандартна операційна процедура. Іншим типом постійного плану є СОП. Во­на конкретніша, ніж політика, оскільки визначає кроки, які потрібно зробити в кон­кретних умовах. Наприклад, працівник приймальної комісії, приймаючи заяви від абітурієнтів, повинен:

1) завести папку для кожної особи;

2) покласти туди результати тестувань, рекомендації та інші документи;

3) передати підготовлені документи керівнику комісії.

Gallo Vineyards у Каліфорнії має перелік СОП на 300 сторінок, де описано всі тонкощі рецепту виготовлення вина. Таке детальне керівництво робить фірму найбільш точним виробником продукції в США32. McDonald's має СОП для роз'яснення, як саме приготувати БигМак і скільки часу він повинен перебувати в печі.

Правила та інструкції (ПІ). Планами найвужчого застосування є правила та ін­струкції. Вони описують, як саме конкретну дію треба виконувати. ПІ використову­ють для ухвалення рішень у різноманітних ситуаціях.

McDonald's має правило, за яким у його ресторанах не встановлюють телефону. Приймальна комісія може мати таке правило: якщо у справі студента за два місяці до початку семестру не буде потрібних документів, то його не допустять до занять. Однак менеджери вищого рівня можуть змінювати правила. Якщо, наприклад, на кілька днів запізнюються документи дочки спонсора університету, то керівництво, швидше завсе, не буде зважати на правила. ПІ можуть стати проблемою, якщо вони надмірні або якщо їх змушують дотримуватися надто чітко.

ПІ та СОП часто збігаються. Вони розглядають вузьке коло. СОП описує типовий набір дій, а ПІ концентруються на певній дії. Наприклад, описана вище процедура надання дозволу на навчання має три вимоги, а правило "двох місяців" пов'язане лише з однією дією. На підприємстві СОП для нового працівника передбачає:

1) занесення особи до списку підприємства;

2) знайомство зі співробітниками та керівниками;

3) надання обладнаного робочого місця.

А правило для нового робітника може стосуватися того, коли приходити на роботу.

Альтернативне планування

Іншим важливим типом планування є АП. Планування випадковостей - це

сукупність альтернативних дій, які потрібно виконати у разі, коли чинний план непередбачено порушений або його виконують неправильно^. Розглянемо, наприклад, план зростання організації NiKe. Філіп Найт та його менеджери розуміють, що різно­манітні зміни у світовій економіці можуть вплинути на можливі розміри експансії. Вони можуть скласти два типи альтернативних планів. Перший план передбачатиме підвищення темпів зростання виробництва за умов стабільної економічної ситуації, другий, навпаки, зниження темпів розвитку за умов інфляції.

Механізм альтернативного планування зображений на рис. 3.6.

Альтернативне планування тісно пов'язане з іншими планами організації і скла­дається з чотирьох етапів. На першому етапі створюють головний план організації, він може охоплювати стратегічні, тактичні та оперативні плани. Частиною процесу створення плану є розгляд можливих варіантів розвитку подій. Деякі групи менеджерів ставлять питання: "А що буде, якщо...", тобто вони розглядають усі можливі варіанти подій і враховують випадковості.На другому етапі обраний план виконують, визначаючи найважливіші варіанти розвитку подій. Під час альтернативного планування розглядають лише події, які можуть справді відбутися і вплинути на організацію. Далі, на третьому етапі, організа­ція виділяє конкретні ознаки та показники, що свідчать про ймовірність настання події. Банк може визнати, що 2% падіння відсоткових ставок є одним із варіантів подій. Тоді ознакою цього явища може бути щомісячне падіння ставок на 0,5% протягом певного періоду. Якщо з'ясовано імовірність настання події, то розробляють альтер­нативний план.

Після цього етапу менеджери виконують моніторинг показників, визначених на третьому етапі і вирішують, чи потрібно виконувати альтернативний план. На чет­вертому етапі визначають ефективність як головного, так і альтернативного планів.

Альтернативні плани стають щораз важливішими для організацій, що діють в особливо складному та динамічному середовищі. Вони є практичним засобом, що допомагає менеджерам діяти в умовах невизначеності і непостійності34.

 






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных