Вера людей в нашу надежность

Надежность строится очень непредсказуемыми путями, не пользуясь декорациями и украшениями, поэтому это более трудно для одних людей, чем для других в зависи­мости от их темперамента и характера, не потому что это тяжело, а потому, что это не так привлекательно. Здесь вам необходимо сделать следующее:

1. Созидайте климат доверчивости, надежности и зависи­мости, например:

(а) Будьте достойны доверия и внимательны к своей ответственности, исполняя свои задачи или обязательства.

(б) Будьте верны и точны в исполнении обещаний, даже когда это неудобно, или позабыто, или вам это будет дорого стоить.

(в) Будьте постоянны, действуйте на основании принципов, а не на основании вашего настроения или побуждения.

(г) Будьте очень обязательны в сохранении чужой тайны, но никогда не обещайте хранить дело в тайне до тех пор, пока не будете знать сначала деталей.

2. Будьте честны, говорите всю правду, а не только часть ее, и делитесь своими чувствами также, как своими мыслями. Убедитесь, что вы рассказываете все таким* образом, как оно есть на самом деле, и вы не строите тайных планов или скрытых намерений.

3. Работайте над своим собственным характером. Помни­те, что кризисная обстановка не созидает характер, она только показывает черты характера, которые уже были заложены.

(а) Познавайте себя и слабости, которые вы имеете, чтобы хранить себя или поддерживать себя.

(б) Не позволяйте себе выбирать легкий путь. Пра­вильный путь обычно более тяжелый.

(в) Никогда не идите на компромисс со своими принципами под давлением или ради удобства.

4. Будьте оптимистом и исключите всякие жалобы и ропот в плохие времена, а также не впадайте в самосожаление, когда дела обстоят плохо. Это сверхтрудно - иметь уверенность в ком-либо, кто всегда жалеет самого себя.

Доверие и руководство

Доверие - главный элемент во взаимоотношениях между людьми и их лидерами. Люди должны доверять своим лидерам и лидеры должны доверять своим людям, что тоже немаловажно. Большая ответственность во взаимо­отношениях лежит на лидерах. "Лидеры - это те, кто решает, что должно быть сделано, когда это должно быть сделано и кто должен сделать это. Они используют силу| Кроме того, они имеют доступ к большему количеству информации, чем кто-либо другой, а знание - тоже сила. Итак, они обладают большей силой, чем кто-либо другой. Поэтому положение лидера называется положе­нием доверия.

Очень важно понять это, потому что если лидер терпит неудачу в том, как он выполняет обязанности лидера, или если он оступается морально в своей личной жизни, происходит крушение доверия. Не многие христианские лидеры признают это. Иногда слышится плачь: «Почему со мной обошлись иначе, чем с другими людьми, которые тоже допустили эти моральные ошиб­ки». Пока речь идет о моральной ошибке, будь то блудодеяние, ложь или нечестность в финансах, простой ответ состоит в том, что с ними не должны обходиться по-другому, чем с кем-либо другим. Но здесь задейство­вано кое-что еще, что не задействовано в случае с людьми, не стоящими у руководства. Это крушение доверия. Этот вопрос нужно рассмотреть отдельно. Восстановление не является полным, пока доверие также не восстановится.

Когда мы говорим о людях, доверяющих своим лидерам, мы должны задать вопрос: чему же конкретно они доверяют? Иными словами, какая конкретная область доверия задействована, когда я доверяюсь кому-то, как своему лидеру?

Во-первых, я доверяю его суждению. Я полагаюсь на него в том, что у него правильные цели, и что он опреде­лил цели правильно. Работа лидера связана с будущим; «главенство», принадлежащее главе, как это верно указывает Роберт Гринлиф, состоит в том, что он лучше других в деле определения направления, лучше разбира­ется в еще не наступившем будущем. Сейчас я не могу видеть так ясно, как видит лидер. Если бы я мог, я был бы лидером. Поэтому я должен во многом полагаться на его суждение и его мнение о возможностях, лежащих в будущем. Вот почему всегда труднее доверять непрове­ренному или неопытному лидеру, у которого нет послуж­ного списка. Возможности, суждения и способности опытного лидера более известны; теперь необходимо решить, желаю ли я довериться ему и насколько.

Сами лидеры должны осознавать, какого посвящения они требуют от своих людей, и какой требуется шаг веры. Доверие, как мы увидели, делает меня уязвимым, потому что я передал часть своей судьбы кому-то друго­му, и если это крупное посвящение, неудача человека, которому я доверился, предаст мне много неуверенностей и страха. Страх почти всегда ведет ко гневу, потому что гнев - это аварийная эмоция, чье предназначение состоит в том, чтобы укрепить нас для противостояния угрозе или опасности. Так как лидер был тем человеком, чья неудача создала угрозу моей безопасности, неудиви­тельно, если он также станет объектом моего гнева. Крушение доверия к руководству всегда создает очень накаленную эмоциональную обстановку, но гнев, если он задействован, не является совершенно недостойной и незаслуженной реакцией, чем его иногда считают лидеры.

Во-вторых, люди должны доверять благочестию лидера, то есть его честности и верности. Я получил очень важный урок об этом в середине шестидесятых, когда мы участвовали в первых шагах харизматического пробуждения среди римских католиков в Новой Зелан­дии. Возлюбленные святые, собиравшиеся на этих первых молитвенных собраниях, знали так мало, они верили всему, что я говорил им. Я думаю, некоторое время они смотрели на меня почти как на кого-то вроде неофициального кардинала, что очень льстило и было очень опасно. Затем однажды я сказал им то, что, как я действительно думал, было от Бога; потом, на протяже­нии следующей недели, я обнаружил, что это было абсолютно не так. Поверьте, я провел пару бессонных ночей. Я думал: «Если я скажу им, что произошло, они больше никогда мне не поверят». Но я не смог вывер­нуться, и следующий раз, когда мы снова встретились, я взял быка за рога. Я сказал: «На прошлой неделе я сказал вам то-то и то-то, и я думал, что это действитель­но от Бога. Дело в том, что это была совершенная ошибка, я просто был неправ, я дал вам плохой совет».

Начиная с этого момента, как я обнаружил, они начали по-настоящему доверять мне. Люди не требуют от своих лидеров непогрешимости (иногда лидеры думают, что они должны быть непогрешимыми), но они требуют от них честности. Люди последуют за лидером практически везде при условии, что они будут уверены, что если лидер поведет по неправильному пути и обнару­жит это, он признает свою ошибку и поведет их обратно на безопасную тропу. Ошибка при руководстве может дорого стоить, но ошибиться и затем попытаться оправ­дываться - фатально. Это оставляет лидера открытым для настоящего обмана и обольщения.

В-третьих, люди должны доверять настойчивости лидера, то есть тому, что он будет держаться, даже когда дела идут плохо. Лидер ответственен за то, чтобы сохранить группу на колее, направленной к цели, даже если кто-то другой готов прекратить все, как бесполез­ные усилия. Любой может вести, когда все в порядке: энтузиазм и надежда на подъеме. Именно когда в дали вырисовывается возможность краха и видимость ухудша­ется, вступает в дело настоящий характер лидера. Хочет ли она, чтобы ее имя связывали только с успехом? Если это так, то она более озабочена своей репутацией, чем достижением цели. Лучше ли для него убежать с тонуще­го корабля, чем испортить свой послужной список неудачей? Если у последователей есть такое серьезное подозрение, то вряд ли они останутся с лидером в трудные времена.

Таким образом, критерии доверия сводятся к двум пунктам: первый - способности, второй - характер. Из них характер важнее. Не очень многие ошибки фаталь­ны. Некомпетентность в деле руководства вредна, но если лидер желает учиться, большая часть этого со временем может быть побеждена. Характер важнее, недостатки характера могут быть фатальны. Даже неспособность учиться на ошибках скорее проистекает из недостатка характера чем из недостатка способностей. Но характер не развивается и не изменяется мгновенно. Кризисы не создают характер, они только освящают уже существующий характер. Поэтому доверие зависит как от моего знания характера данного человека, так и от моей уверенности в его способностях. Его способности могут уверять меня, что в данной ситуации он будет знать, что нужно сделать, но только его характер придаст мне уверенность, что он на самом деле сделает то, что считает правильным.

Не только людям нужно доверять своим лидерам, лидеры должны доверять своим людям. Из своего опыта я знаю, что лидеры, в основном, не делают этого настоль­ко хорошо, как их люди, вот почему очень часто трудно вести лидеров. В основном, лидеры не обладают боль­шой уверенностью в людях, которых они ведут. Когда бы я не обнаруживал в любой организации, включая Цер­кви, что лидеры оставили за собой право последнего решения, резерв силы на случай, если что-то будет не так, я подозреваю, что корень этого в том, что у них только условное или ограниченное доверие к своим людям. Они не имеют права жаловаться, если доверие людей к ним тоже условное.

Примечания

1. Римлянам 4:20-21

2. Евреям 11:1

3. Иакова 2:26

4.Исайя43:19

5. Римлянам 4:3

6. 1 Коринфянам 4:2

7. Псалом 26:3

8. 2 Коринфянам 7:4

9. Притчи 31:10-11

10. Псалом 40:10

11. Евреям 13:5

12. Луки 19:16-17

13. Евреям 6:13-19

14. Притчи. 12:17

15. Матфея 25:21

16. Римлянам 10:8-9

17. Исайя 28:10

Глава 5

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: