Десять природних закон/в Гирума В. Сміта

Автор та експерт з проблем управління часом Гирум В. Сміт так описує стан багатьох сучасних менеджерів:

"Життя стає хворобливим і дедалі поквапливішим. Колесо щоденного життя прискорює свій рух, і нам доводиться бігти все швидше, щоб просто втриматися на одному місці. Вимоги сучасної ринкової конкуренції до особистої продуктивності є настільки високими, що якщо ви не будете продуктивними, то вас витіснять на узбіччя. В результаті виникатиме страшне навантаження, поєднане з усепоглинаючою невпевненістю в майбутньому."

Тому не дивно, що прийняттю рішень не приділяють достатньо часу та уваги. Втім, Сміт, чия компанія "Ргапкііп ОиезҐ провадить навчання з управ­ління часом в кількох найкрупніших компаніях Америки, зазначає, що мене­джери могли б навчитися розпоряджатися своїм часом ефективніше, якщо лише вони знайдуть час зрозуміти 10 природних законів і дотримуватися їх.

Кілька з них, що безпосередньо стосуються прийняття рішень, ми наводи­мо тут:

• визначте найголовніше;

• навчіться розрізняти термінові і життєво необхідні завдання;

• оцініть, що ви можете, а чого не можете контролювати;

• позбудьтеся "крадіїв часу".

З цього всього найлегше відстежити останню проблему. Але справитися з нею найважче.

Віднаджування "крадіїв часу"

Ви, можливо, пам'ятаєте фільм "Крадії часу" з Джоном Клізом та його колегами із в'язниці Монтрі Пітон. Зрештою, всі ми страждаємо від цих крадіїв на наших робочих місцях. Однією з найважливіших навичок, що стосуються прийняття рішень, є вміння знаходити час для найважли­віших із них, а це, в свою чергу, передбачає розпізнавання і уникання ча­сових злочинців.

Популярний імідж керівника високого ранґу, нав'язаний у десятках голівудських фільмів, — це такий собі чоловік, оточений особистими по­мічниками та асистентами. Ці улюбленці тільки те й роблять, що в шаленому темпі записують безперервний потік його рішень, який наро­джується в його голові в той час, як він упевнено крокує від однієї ус­пішної наради до іншої. Це, звісно, карикатура. Але, як у кожній гарній карикатурі, в цій є зерно правди. Надто багато менеджерів приймають рішення на ходу, оскільки не виділили місця в своєму розпорядку для їх продумування.

Одна з причин такої карикатурності — це спосіб організації ділового життя. Є цілий спектр зайвих домовленостей і поганих звичок, котрі зазіхають на наш робочий день, — усі вони крадуть наш час, час, який можна було б використати для підвищення ефективності прийняття рі.шень.

Сміт називає близько 32 таких "крадіїв часу" — більшість з них відомі кожному менеджеру. Частину з них зараховано до групи А — це ті, що нам нав'язані, інші належать до групи Б — ті, що їх ми створюємо собі:амі (див. таблицю).

Досвідчені керівники усувають "крадіїв часу" заздалегідь і таким чи­ном викроюють час для прийняття рішень. Щоб зробити це, їм необхід­но усвідомлювати, які часові мірки використовуються.

Ще одна річ. Не так-то легко знайти час на продумування і проробку Рішень, коли всі довкола безглуздо метушаться. Але само собою це не станеться. Як і всі решта аспектів управління, це дисципліна, яку варто зивчити, що часто не так легко.

Але покажіть мені керівника, в діловому щоденнику якого немає пус­тих проміжків, і я покажу вам компанію, в якій рішенням не приділяють належної уваги.

Термінове ще не значить життєво важливе

Гирум Сміт підкреслює важливу відмінність між терміновими та життєво необхідними завданнями. Проте доволі часто ми відкладаємо вбік життєво важливе рішення, оскільки якесь нагальне завдання відбирає час, виділений на його проробку. Через те, що працюємо в такий спосіб, часто маємо упе­редження проти тих рішень, що вимагають нашої негайної уваги. Як вважає Сміт:

"Термінове завдання — таке, що невідкладно вимагає уваги. Воно з'яв­ляється невідомо звідки і заявляє: "Гей, мною потрібно зайнятися пря­мо зараз". Наприклад — телефон. Що він вам каже кожного разу, коли дзвонить? "Візьми трубку, візьми трубку, візьми трубку". Ви й не ду­маєте займатися телефонами, доки вони не задзвонять, а все, що вони вимагають, це — "займися мною негайно". Але наскільки важливими є більшість дзвінків? Один-два на день — так, але тільки не більшість з них. Хочете бачити, кому сьогодні належить справжня влада? Нехай-но лиш задзвонить телефон!"

Втім, чи багато з нас звернуть увагу на таке застереження? Не багато. Частково, це трапляється, бо знаємо, що як не дамо відповіді на дзвінок тепер, то це доведеться зробити пізніше. Крім того, це може бути як раз один з тих важливих дзвінків.

В результаті, стратегічне рішення, життєво необхідне для успіху чи й самого виживання бізнесу, відкладається заради якогось рутинного кан­целярського розпорядження типу організації фуршету чи заповнення денних звітів, задля наради, що, як ми знаємо, нічого не дасть жодному з присутніх. Так воно і триває, а життєво важливе рішення припадає поро­хом цілі тижні, а то й місяці, аж доки не настане криза.

Одним зі способів застрахуватися щодо ефективного використання власного часу є розуміння того, що невеликий відсоток рішень забез­печує основну масу результатів. Цей феномен знаходить втілення у "принципі 80/20".

"ПРИНЦИП 80/20"

Таку назву Річард Кох, консультант і досвідчений автор книг з менедж­менту, дав тому, що він вважає фундаментальним принципом людської діяльності. А саме, що 80 відсотків наслідків засновуються на 20 відсот­ках причин. Лише "принцип 80/20", — доводить Кох у своїй одноймен­ній книзі, — є тим принципом, на який єдино можуть спиратися ефекти­вні працівники та організації.

На думку Коха, головні постулати, на яких побудовано "принцип • Доктрина кількох важливих і багатьох тривіальних членів: лише деякі речі спричинюють важливі наслідки.

• Більшість зусиль не ведуть до запланованих наслідків.

• Те, на що ви розраховуєте — це не те, що ви отримаєте: діють також підводні течії.

• Як правило, розібратися в тому, що насправді відбувається, надто складно і надто виснажливо, та й не потрібно: все, що вам необхідно знати — це чи певні речі працюють, чи ні, зміщуючи їх доти, доки в су­міші не почнеться реакція; далі цю суміш слід підтримувати, доки про­цеси в ній не припиняться.

• Більшість позитивних подій трапляється внаслідок діяльності малого числа високопродуктивних сил; більшість негативних подій є наслід­ками дії невеликої кількості сильних деструктивних сил.

• Більшість зусиль колективу чи окремого працівника — це даремна ви­трата часу. До бажаних результатів вони не призводять.

Звідси, — вважає автор, — випливає п'ять уроків — чи правил, — що можуть бути застосовані для коригування процесу прийняття рішень.

• Правило і: важливих рішень небагато. Пам'ятайте, що лише одне з двадцяти має шанси бути важливим. Не агонізуйте, над непотрібними рішеннями і, понад усе, не проводьте дорогого та довготривалого ана­лізу. Якщо ж можливо — передайте це все іншим.

• Правило 2: найважливіші рішення часто приймаються всупереч пра­вилам, оскільки суть справи залишається непоміченою. От, наприклад: йдуть у відставку провідні спеціалісти, або конкуренти розробляють новий товар, або ж ви втрачаєте провідні позиції на ринку, бо змінили­ся шляхи збуту продукції. Коли відбувається щось подібне, то, на дум­ку Коха, навіть найглибший аналіз не допоможе. Покладатися слід на інтуїцію та прозріння.

• Правило 3: "принцип 80/20" застосовується до важливих рішень: збе­ріть 80 відсотків даних і проведіть 80 відсотків аналізу за перші 20 від­сотків доступного часу, далі на всі 100 відсотків виконайте прийняте рішення і дійте так, ніби ви на 100 відсотків певні в його правильності. Кох називає це правилом прийняття рішень 80/20/100/100.

• Правило 4: якщо ваше рішення не спрацьовує, краще відмовитися від нього рано, ніж пізно. Ринок є набагато кращим індикатором ситуації, ніж аналіз будь-якого обсягу. Не бійтеся експериментувати. І не нама­гайтеся боротися з ринком, якщо щось не спрацьовує.

• Правило 5: якщо щось справді працює, подвоюйте й подвоюйте ваші ставки. Це ті 20 відсотків продуктивних сил працюють на вас, то й на­живайтеся!

Поради Коха прості, і водночас складні для застосування, втім, багато менеджерів працювали б ефективніше, якби їх дослухалися. Але біль­шість керівників працюють за тим принципом, що швидше потраплять у "пастку 23", ніж скористаються можливостями "принципу 80/20".

"Пастка 23"

Один з важливих для процесу прийняття рішень феноменів управління був названий автором книг з менеджменту Едвардом де Боно "пасткою 23". Найпростіше пояснити його так: "Важливо, що щось робиться, але немає сенсу робити це щось в якийсь конкретний момент". Іншими словами, ме­неджери схильні відкладати важливі і, часто, складні рішення, бо вірять, що справи рухаються не так швидко і не вимагають негайної реакції. Кра­ще вони відкладуть болюче рішення до певного часу. Так може тривати, аж доки не стане надто пізно, і тоді вже необхідно переходити до кризового управління.

КРИЗА? ЯКА КРИЗА?

Кризи — це, напевне, найяскравіші приклади ситуацій, коли рішення ста­ють нагальними і життєво важливими одночасно. Фактично, слово "криза" походить від грецького кгіпеіп, вирішувати. Отже, криза в компанії — це ви­рішальний момент, час великих труднощів чи небезпек у її історії.

Кризи бувають настільки загрозливими для корпоративного існуван­ня, що цілу галузь теорії управління, а також багатомільйонний бізнес довкола неї названо "управлінням в умовах кризи". Часто, проте, коріння кризи слід шукати в бездіяльності вищого керівництва.

Консультант Лєкс Ван Ґунстерен багато написав з цього приводу. Він зазначає:

"Кризи є звичним явищем управління. Проте щодо виходу з них постій­но допускаються одні й ті ж помилки. Байдужі чи самовдоволені керів­ники надто довго залишаються на своїх постах. Власники й чути не хочуть про заміну колись успішної команди менеджерів, тож менедже­ри з навичками кризового управління можуть бути залучені, коли вже занадто пізно".

"Так само часто не помічають й ознак кризи, що намічається, оскільки оглядачі, аналітики, інвестори та менеджери концентруються на строгих фінансових даних і не враховують похибок, що ведуть до дещо інших висновків".

Ван Ґунстерен розрізняє два типи кризи на рівні компанії:

• несподівана криза-сюрприз;

• криза управління.

Як він вважає, перша може трапитися в кожній компанії. Товар може не­сподівано виявитися неякісним; у країні, яка є найбільшим ринком збу­ту виробів компанії, може вибухнути війна; або й світова криза — як-от війна в Перській затоці — може серйозно вразити кілька ланок індуст­рії — авіаперевезення, туристичний та готельний бізнес.

Криза управління, натомість, як правило, не є несподіванкою для спів­робітників. Часто працівники нижчих ешелонів організації можуть від чути її наближення задовго до того, як керівна команда зрозуміє серйоз­ність проблеми.

Ван Ґунстерен пише:

"Приказка "Якщо ви не отримуєте прибутку, то або ви помилилися бізнесом, або ви помилилися в своїх менеджерах" справджується лише наполовину. Помилка у виборі бізнесу — це помилка менеджменту: не було вчасно визначено конфігурацію вашої справи. Отже, якщо бізнес є послідовно неприбутковим, то у вас просто погані менеджери".

Втім, аж до останнього моменту менеджмент навряд чи визнає власну некомпетентність. Як вважає Ван Ґунстерен:

"Невдатливе керівництво завжди звинувачує зовнішні обставини, задля зручності забуваючи, що "ринковий колапс", "нечесна конкуренція країн з дешевою робочою силою", "конкуренція підроблених товарів" і т.д. не виникають несподівано, а можуть бути передбачені та попереджені".

Якщо ж криза настає через помилки в прийнятті рішень, то це, як пра­вило, означає, що зі зміною обставин старі формули більше не працю­ють. На думку Ван Ґунстерена, у випадку управлінської кризи переважа­ють два фактори.

1. Надмірна впевненість в успіху, що призводить до:

— браку бажання вчитися чи пристосовуватися;

— егоцентризму, потреби бути в центрі уваги, що орієнтує мене­джера більше на свою особу, ніж на потреби справи;

— потреби залишити по собі "пам'ятник", увінчати чимось важли­вим свою кар'єру;

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: