ТОР 5 статей: Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы КАТЕГОРИИ:
|
Ієрархії під обстріломОстаннім часом всі ієрархічні способи прийняття рішень зазнають нищівної критики. Сьогодні швидкі зміни на ринку спонукають компанії максимально наблизитися до клієнта і забезпечити можливість прийняття рішень на місці. Водночас, соціальний тиск та різке збільшення кількості професійних робітників, котрі вимагають ширшої свободи для своїх дій, призвели до зросту неґативних реакцій на будь-які спроби контролю та командного управління. Більшість дослідників також переконані, що завдяки досягненням в сфері інформаційних технологій старі типи управлінських структур зникнуть остаточно. "Принципи ієрархічності критикують через їхню все більшу неефективність, крім того, справді дієвим працівникам в усіх організаціях ієрархії вже давно стали впоперек горла",. — зазначає доктор Гарвардської школи бізнесу Квін Мілс. "Вони стомлені цими постійними ритуалами і браком справжнього спілкування, затримками у прийнятті рішень та переході до реальнихдій. З появою нових технологій, що забезпечують вдосталь інформації, працівники відчувають, що має значення не те, ким ти є в організації, а чим ти займаєшся і що вже зробив". Такий стан речей призвів до появи нових організаційних моделей, як-от компанії побудовані за принципом трилистника чи спільноти з багатьма учасниками, що істотно покращило ефективність процесу прийняття рішень. ОРГАНІЗАЦІЯ ПОБУДОВАНА ЗА ПРИНЦИПОМ ТРИЛИСТНИКА "Організація побудована за принципом трилистника" — це термін, що його пущено в обіг з легкої руки автора книг з менеджменту Чарлза Ген-ді. Це тип організаційної структури, складеної з трьох частин — або листків. За визначенням, така організація "складається з ядра основних керівників та працівників, а також — сезонних контрактників і експертів, що працюють неповний робочий день. Таку модель часто використовують для пояснення руху від ^головного до другорядних видів діяльності. В аналогії, запропонованій Генді, перший листок трилистника складає основний персонал організації. Ці працівники, як правило, є висококваліфікованими професіоналами, що складають вищий рівень керівництва. Наступний "листок" об'єднує контрактників — окремих осіб чи організації — переважно це люди, що колись працювали в компанії, а тепер надають їй певні послуги. Вони діють у рамках, визначених керівництвом організації, проте мають достатню самостійність, аби приймати рішення на власний розсуд, керувати проектами чи навіть передоручати виконання контракту. Третій листок — це спеціалісти, що працюють за гнучким графіком. Більш ніж прості наймані працівники, вони у моделі
Генді розташовуються в достатній близькості до ядра організації, аби — незважаючи на те, що працюють вони неповний день — відчувати емоційну причетність до виконуваної роботи, і тим забезпечити високу якість виконання власної її частки. Компетенція прийняття рішень у таких працівників, як правило, обмежується рамками їх власних завдань. СПІЛЬНОТИ З БАГАТЬМА УЧАСНИКАМИ Цікаво, що Генді робить кілька кроків далі і пропонує зразок успішної організації майбутнього, яку називає "спільнотою з багатьма учасниками". Його логіка зводиться до того, що оскільки компанії вже тепер не можуть запропонувати працівнику роботу на все життя, їм слід винайти якусь нову форму причетності до справи, аби утримувати власні кадри. Для цього він пропонує надати учасникам спільнот певних прав. Фактично, Генді розробляє модель федералістської організації, заснованої на принципі взаємної доповнюваності. Ця схема передбачає наявність високого рівня довіри до професіоналізму співробітників на ключових керівних постах та до знань інших працівників. Як висловився автор концепції в інтерв'ю Джоель Курцман зі "5ігаіе§у & Визіпезз": "Потрібно передати якомога більше влади якомога далі вниз у структурі організації, саме там концентруються і знання, і досвід. Я вважаю, що професіоналізм в першу чергу ґрунтується на взаємній доповнюваності. Давайте на секунду уявимо собі лікаря швидкої допомоги. Він несе відповідальність за результати своєї роботи, навіть якщо його тільки-но закінчив медичний інститут. Він повністю відповідає за все, оскільки лише він у цьому місці і в даний момент володіє необхідними знаннями й навичками. Отож всі рішення доводиться приймати саме йому. Так само повинні діяти і члени корпорацій... Рішення повинні приймати ті, хто володіє необхідними для цього знаннями. Тому я певен, що права всередині компаній повинні належати професіоналам. Вони потребують повноважень, аби виконувати свою роботу". За моделлю спільнот з багатьма членами центральний управлінський апарат є дуже невеликим і його головне завдання полягає в тому, аби "піклуватися про майбутнє". Вся повнота відповідальності за прийняття рішень може повертатись до рук центру лише у випадку серйозної загрози самому існуванню організації. Це дозволить компанії швидко вийти з кризи. Увесь інший час процес прийняття рішень є максимально децентралізованим. Усе це дуже нагадує федералістичну структуру Сполучених Штатів Америки: всі питання зовнішньої політики та національної безпеки вирішуються у Вашингтоні, проте достатньо багато проблем локального масштабу підпадають під повноваження урядів кожного зі штатів. На час значної загрози існуванню країни вся повнота влади передається її виконавчим інституціям і президент дістає особливі повноваження головнокомандуючого всіма збройними силами. Подібне має, на думку Генді, відбуватися і в компаніях нового зразка. Структури нового типу Новаторська праця Генді наштовхує також на інші незвичні моделі. Втім, автор книг з менеджменту Дейвід Клатербак вважає, що всю величезну їх кількість можна звести до кількох типів: в організації побудовані за принципом зірки; • безмежні організації; в амебоподібні організації; в проектні групи — організації типу хімічного розчину. ОРГАНІЗАЦІЇ ПОБУДОВАНІ ЗА ПРИНЦИПОМ ЗІРКИ Організації такого типу розбудовуються навколо невеликої кількості важливих клієнтів: усе тут спрямовано на задоволення їхніх потреб. Компанія—"зірка" може навіть розташовуватися на території замовника і залучати колишніх його співробітників до власних проектів. Більшість співробітників такої організації займаються розповсюдженням, а кількість експертів, що їх обслуговує, та адміністративних працівників є доволі обмеженою. Організаційні зміни та прийняття рішень, як правило, синхронно залежать від процесів у компанії замовника, хоча остання може розраховувати також на те, що компанія-супутник, навпаки, стимулюватиме процеси внутрішньоструктурної та технічної інновації, які годі започаткувати без допомоги зовні. Організаціями типу "зірка" часто стають інформаційні партнери, як-от "Регоі Зузіетз". що обслуговує "Й Сгоир". Рутинні рішення приймаються працівниками безпосередньо, виходячи із ситуації, крім того, вони звітують центру, що розробляє загальну стратегію. БЕЗМЕЖНІ ОРГАНІЗАЦІЇ У компаніях такого типу стирається різниця між власною діяльністю і діяльністю партнерів компанії — постачальників та покупців. "Безмежні організації" здійснюють свої операції через мережу експертів-субпідряд-ників, якими головним чином є дрібніші фірми та наймані незалежні підприємці; поширена практика утворення спільних підприємств з компаніями замовників аж до тимчасового передоручення останнім керівництва власним персоналом. "Безмежна організація" зберігає свою цілісність лише завдяки тому, що займає певне, чітко визначене місце на ринку і діє поза цією нішею лише у партнерстві з подібними організаціями. Компанії такого типу спеціалізуються у сфері управлінського консалтін-гу. Середовище всередині них є прагматичним, засновується на крайньому індивідуалізмі та надто залежить від особистих взаємовідносин. Підхід до прийняття рішень тут надзвичайно дисперсний: працівники повинні робити це або самостійно, або ж звертатися по допомогу деінде, використовуючи власні зв'язки всередині організації. АМЕБОПОДІБНІ ОРГАНІЗАЦІЇ "Амеби" швидко розростаються та інстинктивно діляться, як тільки відчувають, що контакт із замовниками починає втрачатися. Організації такого типу повністю зорієнтовані на покупця та різноманітні новації. Кожен із співробітників має шанси стати автором власного шоу — надання широких повноважень з часом переростає у створення нових структур та систем. Амебоподібні організації характеризуються певною дезорганізацією (особливо в нежорстких питаннях менеджменту) — вони рідко перебувають в статичному стані, а тому їм просто бракує часу навести у всьому лад. Як правило, амебоподібною буде молода активна компанія, що працює на ринку високих технологій. Прийняття рішень в такого типу організаціях може видатися хаотичним, але воно завжди винятково швидке і ефективне, оскільки в системах їх звітності фактично відсутня неточна інформація. Втім, "амеби" можуть зіткнутися зі значними проблемами, якщо ростимуть надто швидко, не ділячись, — рівні відповідальності всередині них переплутаються, і їхні менеджери вже не зможуть покладатися на власний підприємницький інстинкт. ОРГАНІЗАЦІЇ ТИПУ ХІМІЧНОГО РОЗЧИНУ Організації типу хімічного розчину відрізняються від безмежних організацій тим, що останні мають все ж таки чітку організаційну структуру, оперативні коридори, в яких працівники мають достатній ступінь свободи, аби приймати рішення. В організаціях типу хімічного розчину, здається, нічого сталого немає взагалі. Головною рушійною силою, далеко поза межами бачення вищого керівництва, є змінні за складом групи, що працюють над різноманітними проектами. Жодна їх робота чи завдання не є постійними; зміна обставин, що залежить від зміни потреб замовника, нові ринкові можливості чи яка-небудь інша внутрішня мотивація спричиняють утворення чи розпад таких груп, які навіть не завжди бувають помічені. Працювати в таких умовах перспективно, але тривожно і психологічно важко (часто працівникам здається, що жодна річ не доводиться до завершення), проте віддача та швидкість прийняття рішень часто спричиняються до швидкого зростання та високих прибутків і для самих компаній, і для людей, що в них працюють. Компанії типу хімічного розчину — це, як правило, величезні організації, що переживають період стрімкого зросту чи трансформації внутрішнього середовища. Процес прийняття рішень в них є результатом внутрішніх хімічних реакцій і проходить за умов, коли працівники стають то керівниками, то підлеглими, часто впродовж одного і того ж дня міняючись своїми ролями. ВІРТУАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ Мабуть, найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організація, котра в своєму найбільш радикальному вигляді взагалі не має жодної структури. Улюблене теоретиками менеджменту поняття віртуальної організації має кілька значень. Для декого воно просто означає можливості компаній, використовуючи новітні інформаційні технології, надати змогу співробітникам у різних точках, ба навіть на різних континентах, ефективно працювати разом. Існує думка, що, використовуючи новітні технології, співробітник скоро не матиме потреби приходити в офіс, і зможе виконувати роботу безпосередньо вдома або в будь-якому іншому офісі будь-де, словом, він долучиться до віртуальної спільноти, що її витворила новітня технологія. У такий спосіб, компанії могли б позбутися помпезних будівель своїх офісів, котрі складають величезну частку в їх витратах. А співробітники можуть працювати вдома чи в офісах-супутниках. Поєднані комп'ютерними мережами, засобами електронної пошти, працівники звільняються від виснажливої офісної рутини. З іншого боку, організації можуть значно заощадити, бо зникне потреба утримувати дорогі хмарочоси. Втім, багато дослідників дотримується думки, що все це — лише початок. У деяких компаніях зрозуміли, що віртуальне співробітництво дозволяє повністю забути про традиційну модель організації. Поступово вимальовуються нові структури, здатні об'єднати окремих працівників та цілі компанії для співпраці в рамках одного проекту; в такому випадку віртуальна організація існуватиме лише до завершення проекту, після чого її буде розформовано. "Мабуть, найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організація..." Віртуальні команди: сьогодні тут — завтра там Можемо краще зрозуміти, про що йдеться, уявивши групу акторів кіно чи театральну трупу — людей, що діють як одна команда, доки робота над фільмом чи виставою триває, а потім розходяться займатися кожен своїми справами. Добрі спеціалісти можуть належати одночасно до кількох віртуальних організацій, з тим щоб їхні знання та вміння використовувалися якомога ефективніше. Спільною для всіх типів віртуальної організації є передумова швидкого розвитку інформаційних технологій, що дозволятимуть окремим працівникам __у різноманітних місцевостях співробітничати, незважаючи на відстань. їхня здатність інтенсивно спілкуватися та обмінюватися інформацією також означатиме фундаментальну зміну моделі прийняття рішень - тепер уже не існуватиме потреба координувати дії з центру. Якщо ми уявимо собі окремих працівників у вигляді крапок на карті умовної організації, то функцією традиційних управлінських структур було б спрямувати їх зусилля в одному напрямі. Але як тільки ми з'єднаємо кожну точку — чи комп'ютерний термінал — з іншими, потреба у формальній структурі зникає. Коли ж ми ступимо ще на крок далі і уявимо ці точки у формі електроламп, що живляться енергією взаємного спілкування, то побачимо, що, хай навіть теоретично, віртуальна організація може висвітлити будь-яку потрібну конфігурацію вмінь і навичок і потім так само швидко може її вимкнути. СПРОЩЕНІ УПРАВЛІНСЬКІ СТРУКТУРИ Яку модель 90-х років не візьми — їх управлінський прошарок суттєво схуд. Більшість реструктуризаційних компаній останніх років, як правило, передбачали видалення "жирової тканини" середнього менеджменту з метою створення "дволанкової" системи управління. Логіка цих перетворень проста: ієрархія спричиняє утворення бюрократичної системи, а її усування надає працівникам свободу приймати власні рішення, що, зі свого боку, підвищує ефективність. Те, що усунення проміжної ланки управління припало на 90-і, аж ніяк не співпадіння. Багато компаній, скорочуючи управлінські кадри, шукало способів зекономити кошти. Управлінські теорії та ідеї мали значний вплив на процес спрощення організаційних структур та на трансформацію способів прийняття рішень. СКОРОЧЕННЯ СТРУКТУР Ідея структурного скорочення була запущена в обіг американським академіком менеджменту Стефеном Роачем, котрий виступав за масоване скорочення управлінських кадрів на всіх рівнях і вважав такий підхід ключем до підвищення ефективності. Напочатку ця стратегія розглядалася як антитеза зростаючому бюрократизму у великих американських компаніях, проте чим далі, тим більше вона перетворювалася на засіб економії коштів. У деяких випадках спрощення та скорочення здійснювалися з таким завзяттям і з таким нехтуванням людськими ресурсами, що і ті, кого змусили піти, й ті, кому дозволили залишитися, були єдині, розцінюючи дану процедуру як верх цинізму. Побачивши звірячу маску капіталізму такого типу, сам Роач заявив, що скорочення зайшло задалеко і що його часто використовують неправильно. РЕКОНСТРУЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСУ (ВРК) Спорідненою до структурного скорочення є інша управлінська панацея: реконструювання бізнес-процесу (ВРК). Ця метода вчинила найбільший вплив за останні кілька років. Як зазначає "ТНе Ви&їпе$$ Ма§агіпе", "ВРК полягає в фундаментальному переосмисленні та реконструюванні процесів, які всі ми звикли приймати як належне, з метою різкого підвищення ефективності бізнесу". Від менеджера тут вимагається уважно і скрупульозно простежити й проаналізувати головні процеси виробництва від початку (розробка та дизайн товару) і до кінця (доставка товару замовникові). Бар'єри між підрозділами ігноруються — гра варта свічок. Ідея полягає в тому, щоб ще більше спростити цей процес, зменшити кількість управлінських рівнів і розробити нову організаційну структуру. "Реконструюючи корпорацію" — книга, з якої все й почалось — з'явилася друком у Великій Британії в 1993. На думку її американських авторів Майкла Гамера та Джейм-са Чампі, вона є справжнім "маніфестом бізнесової революції". Втім, робота ця вважається далеким від революційності наступним логічним кроком після методів наукового менеджменту (тейлоризму), виробничого проектування та тотального контролю якості (ТОМ). Але насправді реконструювання було добрим засобом для тих компаній, що вирішили боротися з бюрократизмом, самовдоволеністю і зламати традиційні ієрархічні способи прийняття рішень. Власне, ВРК вимагає від організації виокремлення ключових виробничих процесів та їх "реконструкцію" з метою зробити їх якомога досконалішими. До певної міри ВРК був тим мечем, що дав змогу перерубати Гордіїв вузол бюрократії, що утворився в багатьох компаніях. Зокрема, пропонувалося скоротити асигнування на всі периферійні процеси та периферійних працівників. Як і у випадку з ТОМ, поява ВРК. найперше спричинила швидке зростання обсягів консультаційного бізнесу. Управління процесом реконструкції Революція ВРК стосувалася процесів реконструкції усередині організацій. Проте сама практика управління залишилася цією методикою не за-торкнутою. І це, незважаючи на титул наступної книги Чампі "Реконструюючи керівників". "Зараз настав час реконструювати самого менеджера. Вище керівництво надто довго і пристрасно здійснювало процес реконструкції бізнесу, відкидаючи структури, що більше не сприяли роботі організації. А проте практика самого управління в більшості випадків цієї долі уникнула. Тож якщо колишні керівні кадри залишалися на своїх місцях і зберегли свій стиль роботи, це вже наперед підривало саму структуру щойно реорганізованої організації". Оскільки одним із найголовніших управлінських процесів є процес прийняття рішень, методика реконструювання може істотно вплинути на те, як будуть прийматися рішення в майбутньому. Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
|