Процес передачі повноважень

Велика кількість ініціатив з передачі повноважень не досягла очікуваних результатів. І цьому є певні причини. З одного боку, просто сказати лю­дям, що вони вповноважені приймати рішення, зовсім не означає, що во­ни обов'язково мусять це робити. Для прийняття рішень необхідні:

• ресурси (гроші, персонал тощо);

• авторитет;

• інформація.

Проте існує ще одна проблема. В організації, де операційні рішення при­ймалися менеджерами та контролерами середньої ланки, наївно було б чекати, що вони передадуть свої повноваження працівникам нижчого за себе рівня, а ті, в свою чергу, будуть готові їх прийняти.

До того ж, поки тенденція до передачі повноважень входила в русло, вона зустріла собі перепону у вигляді іншої тенденції до скорочення кількості ланок управління; причому скорочення зазнала саме середня ланка управління, яка згідно з ідеєю передачі повноважень (уповноважу­вання) мала взяти на себе тягар прийняття рішень.

В результаті у багатьох випадках ідея передачі повноважень зазнала трансформації та перекручувалася. Тому не дивно, що часто ініціативи загального вповноваження гальмувалися саме менеджерами середньої ланки, які хотіли скористатися своєю владою хоча б на деякий час, хоча й почували небезпеку від надуживання нею.

В інших випадках, повне усунення менеджерів середньої ланки при­звело до того, що передача відповідальності відбувалася занадто різко, тим більше, що одразу набути необхідних навичок комусь іншому, задля успішного виконання повноважень, просто неможливо. В найекстре-мальніших випадках ефект був жахливий - спустошення самої середини організації заради створення вакууму для прийняття рішень у "серці" ор­ганізації, коли ніхто не був готовий до зустрічі зі складною проблемою.

Багато компаній так і не зуміли впоратися з проблемою. Невдовзі ста­ло зрозуміло, що бажання головних менеджерів провести "культурну зміну" обов'язково вимагає ще й нового підходу, нового "ноу хау".

Доволі мало компаній правильно зосередились на навчанні, комплек­туванні штату та матеріальному заохочуванні своїх щойно вповноваже­них працівників. Отже, надаючи людям більше відповідальності, керів­ники мусять також:

• додатково їх нагороджувати;

• запроваджувати додаткове навчання для того, аби працівники могли впоратись зі своїми новими повноваженнями;

• створювати сприятливу для змін робочу атмосферу.

У більшості компаній, де вдавались до передачі працівникам повнова­жень, якийсь із цих факторів, на жаль, обов'язково іґнорувався. Доктор Ян Канінгхем, директор Центру вивчення змін зауважує:

"Відтоді, як ієрархії почали вирівнюватися, вповноваження стало мод­ним терміном. На практиці він часто вживається як синонім передачі наказів. Замість того, аби передати справжню владу своїм підлеглим, менеджери залишаються на своїх місцях для того, аби у відповідальний момент приймати важливе рішення та передавати менш важливі за­вдання іншим працівникам.

Така передача розпочалася як трансформація роботи менеджерів. Упов­новаження, однак, передбачає в першу чергу усунення обмежень, які за­важають всім учасникам процесу виконувати свою роботу якнайефек­тивніше".

Менеджери як фасилітатори

Організації, які здійснили передачу повноважень своїм працівникам, ви­явили, що це вимагає фундаментального переосмислення ролі менедже­рів в межах установи. Частково це відбувається тому, що їхні колишні повноваження щодо прийняття рішеннь тепер виявляються розподіле­ними між значною кількістю людей, і трапляється це тому, що нова мо­дель, яка передбачає таке розосередження повноважень, вимагає нового способу управління людьми. Це, в свою чергу, вимагає визначення нових сфер компетенції, які були б обов'язковими для менеджерів, а також но­вого розуміння призначення менеджера.

З великою затримкою у багатьох аспектах компанії починають зараз осмислювати, що насправді означають ці зміни. Так, наприклад, вони по­чинають усвідомлювати факт, що роль менеджерів у майбутньому швид­ше нагадуватиме роль фасилітатора, людини, що спрямовує і організовує роботу своїх підлеглих, своєрідного наставника, ніж боса чи полісмена, відповідальних за прийняття рішень.

Організації, що постійно навчаються

Іншою популярною ідеєю серед дослідників менеджменту є ідея пе­ретворення організацій на організації, що постійно навчаються. Розпо­всюдженню цієї тенденції посприяла робота відомого теоретика ме­неджменту Пітера Сенжа, якому вдалось переконати компанії, що здат­ність навчатися з уроків минулого життєво необхідна для їхнього успіху в майбутньому. Це означало, що менеджери та решта працівників почали сміливіше вдаватися до експериментування з новими ідеями та поверта­ти результати організації.

Головне, що треба зазначити стосовно культури, це те, що якою б не була офіційна лінія, саме культура організації визначає її загальне середовище. Головні менеджери можуть говорити про повноваження, про те, що працівники мусять брати ініціативу та про організації, що постійно навчаються, але все буде марним, якщо поведінкові зміни не підтримуватимуться загальною культурою організації.

Зокрема, малоймовірно, що менеджери добровільно братимуть на себе більшу відповідальність, якщо за традицією у випадку невдачі скоріше за все першими полетять саме їхні голови.

Найяскравіше свідчить про культуру прийняття рішень певної орга­нізації її ставлення до помилок. За великим рахунком від цього залежить те, наскільки менеджери готові ризикувати. Так само важливим є фактор здатності організації навчатись.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: