Приоритеты внутренней социальной политики

Приоритеты, которые выбирают для себя пред­приятие, концентрируются вокруг образовательных программ и воспроизводства рабочей силы. Меньшее но заметное место во внутренней СП предприятия принадлежит проектам, связанным с

поддержкой пенсионеров и детей работников.

Центральную роль в социальной политике компаний играют образовательные проекты, которые рассматриваются руководителями как важное условие реструктуризации и модерниза­ции производства, а также как вклад в "человече­ский капитал". Организация предприятиями про­фессиональной подготовки кадров - это ответ на распад существовавшей в советское время систе­мы профессионально-технического образования. Образовательные программы тем более актуаль­ны, что большинство российских предприятий сталкиваются с проблемой старения кадров и от­сутствием на рынке труда хорошо подготовлен­ных работников.

Для компаний, где остро стоят проблемы с воспроизводством рабочей силы, определяющи­ми становятся программы, связанные с привлече­нием молодежи. Значительное место во внутрен­ней СП отводится спорту, здравоохранению и профилактике заболеваний. Некото­рые предприятия реализуют серьезные детские проекты, например ОАО "Минеральные удобре­ния" (Пермь), ОАО "Ярославский моторный за­вод", ОАО Котласский целлюлозно-бумажный комбинат (Коряжма). Другие оказывают матери­альную поддержку своим пенсионерам. Однако следует признать, что данные проекты, как пра­вило, не предполагают сверхзатрат и делаются в четком соответствии с финансовыми возможнос­тями предприятия.

Внутренняя политика предприятия чаще всего формализована. Социальные вопросы фиксиру­ются в трудовых соглашениях, которые заклю­чаются между профсоюзами и руководством. В настоящее время коллективные договора сущест­вуют на большинстве крупных российских пред­приятий. В них определяются условия труда и оп­латы работников, перечисляются социальные льготы и гарантии персоналу, в ряде случаев - чле­нам их семей и пенсионерам. Наличие коллектив­ных соглашений делает внутреннюю социальную политику предприятия публичной и прозрачной. Но есть у внутренней СП и неформальная часть, которая ориентирована на социальное "ядро" предприятия - топ-менеджеров и специалистов, в отношении которых практикуются особые спосо­бы поощрения. Эта политика, с одной стороны, создает для руководителей и специалистов "осо­бые условия", с другой - выстраивает систему за­висимости, при которой высококвалифицирован­ный специалист лишается внутренней свободы. На сегодняшний день инвестиции во внутреннюю социальную политику занимают основное место в социальных инвестициях российских компаний. На развитие персонала крупные российские ком­пании расходуют, по данным Ассоциации менед­жеров, до 60% социального бюджета.

Для внутренней СП российских предприятий характерны следующие особенности.

Первое - она крайне дифференцированна. Каждое предприятие самостоятельно выбирает приоритеты внутренней СП и механизмы ее реа­лизации. Тип внутренней социальной политики предприятия соотносится с "продвинутостью" его рыночной стратегии. Незавершенность структур­ных преобразований лишь усиливает дифферен­циацию внутренней СП: на сегодняшний день большинство компаний пока не могут устано­вить единые социальные правила для всех входя­щих в них предприятий, и каждое из них выстра­ивает ту СП, на проведение которой у него име­ются средства.

Второе. Дизайн внутренней социальной полити­ки определяется топ-менеджерами и профсоюзами (там, где они имеются), в основной своей части она формализована. При определении приоритетов внутренней СП особое значение приобретают не запросы персонала компании, но личный выбор менеджмента. Из двух движущих сил, уча­ствующих в выработке внутренней СП, профсо­юзы пока представляют слабую сторону. Им не удается "обуздывать" бизнес, они с трудом реша­ют собственные внутренние проблемы и только учатся пользоваться ресурсами, которые приоб­рели в постсоветское время (ведение перегово­ров, заключение коллективных договоров, воз­можность обращения в суд).

Третье. Внутреннее направление СП - собст­венное дело предприятия. Ни региональные, ни местные власти не могут в этой сфере оказать давление на руководителя. Правда, некоторые ресурсы влияния у властей все же сохраняются: так, к примеру, они могут затормозить или уско­рить "сброс" социальной сферы предприятием, а могут убедить руководителя сохранять избыточ­ную численность персонала.

Внешняя социальная политика

Внешняя СП направлена на социальное и пространственное окружение предприятия -город, регион, общество в целом. Она призвана создать благоприятные условия для развития бизнеса, гармонизировать отношения между предприяти­ем и окружающей средой. Важнейшая составля­ющая внешней СП заключается в том, что она способствует выстраиванию позитивных отноше­ний предприятия с властями - региональными и местными.

В советское время предприятия осуществляли активную внешнюю социальную политику. Фран-цузский исследователь О. Егорова-Конт, изучая ее, пришла к выводу, что, начиная с 60-х годов, во взаимоотношениях "предприятие-город" произо­шли серьезные изменения. Предприятия стали превращаться в ведущую силу городского разви­тия, поскольку в отличие от городов располагали собственными экономическими и финансовыми ресурсами. В 60-80-е годы прошлого столетия в СССР была воплощена в жизнь идея социалистического города, возведенного рядом с предприятием и обслуживающего его нужды.

Наиболее крупные и успешные компании очень чувствительны к барометру общественного мнения. На сегодняшний день многие российские ком­пании осознали эффективность системной социальной политики. Наиболее крупные из них расходуют на социальные цели 17% прибыли. Среди социально ответственных выделяются компании-лидеры, принявшие кодексы корпоративного уп­равления и публикующие отчеты о своей соци­альной деятельности. В их числе группа СУАЛ,

ГМК "Норильский никель", ОАО "Лукойл", ОАО "Северсталь".

И они достаточно быстро поняли, что общественное мнение давно не ставит на повестку дня как вопрос номер один помощь социально незащищенным группам ветеранов и инвалидов, хотя это, безусловно, важные и достойные задачи. Международные стандарты концепции социальной ответственности включают в образ современного предпринимателя в равной степени такие черты, как ответственность делового партнера, налогоплательщика, работодателя и благотворителя. Последние результаты изучения общественного мнения, проведенного Ассоциацией менеджеров среди социально активных слоев населения, говорят о том, что люди хотят от предпринимателя, прежде всего, хороших товаров по разумной цене, а соответственное поведение и неучастие в коррупции они ставят выше, чем вопросы поддержки искусства. Хотя, безусловно, акции в адрес детей-сирот и участие в решении других социальных проблем заслуживают уважения.

Для оценки эффективности моделей участия компаний в решении социальных проблем используют разные критерии. Прежде всего, это их влияние на основные цели развития бизнеса. Если в международной практике один из важнейших критериев – это капитализация, то в России важным моментом является создание политических условий для существования бизнеса, вхождение и закрепление его в регионе. В решении этих задач особенно важным является учет ожиданий общества. На современном этапе очень важен прямой стратегический союз бизнеса и гражданского общества как здоровых созидающих сил, имеющих, конечно, множество взаимных претензий друг к другу. Поэтому второй критерий эффективного социального участия – это рост доверия к компании, укрепление ее репутации.

Эффективные модели реализации КСО сочетают в себе результат и широкое социальное участие. Например, одна компания сделала в бюджет региона крупный взнос, который пошел на строительство полезных объектов и покрытие долгов по детским пособиям. Другая компания провела конкурс социальных проектов, окончательные итоги которого подводились по местному телевидению в интерактивном режиме народным голосованием. В результате о второй компании узнали гораздо больше людей, гораздо больше в нее поверили, и этот момент роста доверия в процессе широкого социального участия является очень важным.

Модели участия российских компаний в решении социальных проблем можно разделить на две группы: модели социальных инвестиций и коммуникативные модели. Первая группа требует достаточно серьезных денежных вложений со стороны компании. Можно выделить среди таких технологий социальных инвестиций проведение конкурсов, финансирование фондов местных сообществ, стипендиальные программы, нацеленные на будущее нашей страны, программы стратегических интервенций.

В моделях второй группы акцент делается на уважение и доверительный диалог со стейкхолдерами, и их можно реализовывать с существенно меньшими затратами по сравнению с технологиями первой группы. Среди коммуникативных моделей можно выделить координационные советы по социальному партнерству как постоянно действующие площадки для диалога с местными властями, мониторинг и оценку воздействия компании на окружающую среду и социальную сферу (пока имеет в России очень ограниченное применение, но эта деятельность очень активизировалась в связи с освоением Сахалина). К этой группе так же можно отнести социальную отчетность вместе с внешним аудитом и рейтинги.

Наиболее значимыми среди форм реализации внешней СП являются: поддержание социальной инфраструктуры, благотворительность и участие в крупных социальных проектах. Чаще всего поддержанием социальной инфраструктуры занимаются градообразующие предприятия. Особенность российских градооб­разующих предприятий заключается в том, что они не только обеспечивают рабочими местами основную часть активного населения, но и снабжа­ют города электричеством, водой, теплом, теле­фонной связью. Например, Котласский целлюлозно-бумажный комбинат в г. Коряжма. Наряду с поддержанием жилищного комплекса предприятие строит на свои средства современную городскую больницу, осуществляет крупные культурные проекты, фи­нансирует поддержание и реконструкцию спор­тивно-оздоровительных учреждений. В 2003 г. на эти цели комбинатом было израсходовано более 36 млн. руб. В настоящее время перед предприя­тием стоит задача – “выйти” из социальной сферы города, но сделать это "мягко" с тем, чтобы не спровоцировать общегородской кризис. С этой целью предприятие постепенно сокращает фи­нансирование городских учреждений (школ), хо­тя и не прекращает его полностью - все дошколь­ные учреждения финансируются комбинатом. Учитывая значимость градообразующих предприятий для экономики страны - всего в России их насчитывается 466 - можно с уверенностью утверждать, что на них лежит огромный, до сих пор никем не подсчитанный социальный груз.

Большинство предприятий ограничивает участие во внешней социальной политике благотворительными акциями. Они предполагают проведение отдельных мероприятий, направленных на поддержание территории, оказание помощи оп­ределенной социальной сфере или социальной группе. Основными объектами благотворитель­ности являются образовательные учреждения, учреждения культуры, здравоохранения, спорта, науки, конфессиональные организации, а при­оритетными целевыми группами - инвалиды, си­роты, дети, пенсионеры, молодежь. В настоящее время наблюдается отчетливое стремление по крайней мере крупных компаний перейти от ра­зовой благотворительности к системному участию в социальной политике региона (города). Это связано с рядом обстоятельств. Во-первых, благо­творительность по многим параметрам не устраи­вает представителей бизнеса. Среди недостатков благотворительной деятельности представителями бизнес-структур выделяются: стихийность, неэф­фективность, отсутствие системности, невозмож­ность проконтролировать расходование средств, субъективизм. Во-вторых, с переходом предприя­тий от стадии выживания к стадии развития у них возникает потребность более продуманного пла­нирования и расходования "социальных" денег, что невозможно без системного подхода.

Переход от благотворительности к системной СП реализуется в различных формах. Это могут быть крупные социальные проекты, которые осуществляются бизнесом совместно с регио­нальной или городской властью. В Ярославской области одним из первых таких проектов стало строительство крупнейшего спортивного соору­жения - Ледового дворца. Для участия в проекте, инициатором которого выступил губернатор об­ласти А.Лисицын, были привлечены средства крупных российских корпораций, местного биз­неса, регионального бюджета. Другим большим социальным проектом является строительство в Рыбинске спортивного центра и лыжной трассы, где смогут тренироваться профессионалы.

Другой формой реализации системной внеш­ней СП предприятий являются конкурсы соци­альных и культурных проектов.

Конкурс – это публичное приглашение внешним контрагентам представлять свои заявки в соответствии с набором объявленных критериев. В ходе конкурса проводится отбор заявок, лучшие финансируются, подводятся итоги проектов. Сергей Кириенко, открывая первый конкурс социального партнерства на Пермской ярмарке, назвал его инструментом стратегического управления инновациями. Формы управления конкурсами включают администрирование внешними по отношению к компании организациями, специализированными подразделениями внутри компании с привлечением консультантов, а так же корпоративными и частными фондами.

Так, в 2002 г. ОАО "Лукойл-Пермнефть" (Пермская область) впервые провело конкурс со­циальных и культурных проектов, победители которого получили гранты на реализацию своих замыслов. Конкурс проводится в районах Перм­ской области, где работает компания "Лукойл". В разные годы конкурс объявлялся по разным но­минациям: экология, спорт, духовность, истори­ческие и культурные традиции, здоровье, образо­вание. При определении приоритетов компания тесно взаимодействует с областными и муници­пальными властями. В 2002 г. было предложено 12 приоритетов, в 2003-2004 гг. число приорите­тов сократилось, зато количество участников по­стоянно росло. В конкурсе могут участвовать юридические и физические лица. Одна из целей конкурса – развитие и поддержание малого биз­неса. За годы проведения конкурса вырос его грантовый фонд: в 2002 г. он составлял 2 млн. руб., в 2003 г. - 4 млн., в 2004 г. - 10 млн. руб., ве­личина гранта составляет 150 тыс. руб. "Лукойл" планирует и в будущем развивать конкурсную практику. По инициативе руководства нефтяной компании в Пермской области проводится обуче­ние населения социальному проектированию.

В 2003 г. впервые конкурс социальных проек­тов провела компания "Пермрегионгаз", регио­нальная структура "Газпрома". Конкурс осуще­ствляется в четырех районах Пермской области, где работает компания. В 2003 г. грантовый фонд составил меньше 1 млн. руб., объем одного гран­та - в среднем около 100 тыс. руб. В перспективе компания планирует охватить конкурсом и дру­гие территории Пермской области.

В ходе конкурсов устанавливается новый тип отношений между корпорацией и территорией. К основным преимуществам конкурсной практики их организаторы относят: открытость и публич­ность, позволяющие привлекать к конкурсу вни­мание регионального сообщества; адресность со­циальной поддержки; создание постоянных пло­щадок, где происходит взаимодействие власти, бизнес-сообщества и институтов гражданского общества; воспитание у людей активного отно­шения к жизни; поддержание инициатив, идущих "снизу". Проведение крупных социальных проектов позволяет формировать позитивный имидж предприятия, а их руководителям – получать политические дивиденды от своей внешней социальной политики. Многие из опрошенных руко­водителей и собственников избраны депутатами региональных законодательных или представи­тельных городских органов.

Еще один интересный пример - нефтяная компания «ЮКОС», которая достаточно полно представила все возможности этой модели. Она проводит три типа конкурсов:

- конкурсы социальных проектов;

- конкурсы, связанные с поддержкой малого предпринимательства, где используются и грантовые схемы, и схемы, связанные с возвратными кредитами;

- конкурсы, которые предназначены для муниципалитетов и направлены на поддержание самой, пожалуй, значительной части социальных бюджетов – это ремонт и реконструкция, развитие сетей тепло- и водоснабжения школ, больниц и т.д.

При этом компания использует две формы администрирования: передает свои финансы в управление внешними фондам и привлекает консультантов в процессе организации своей деятельности.

Конкурсы среди предприятий малого бизнеса и муниципалитетов проводятся пока еще немногими компаниями. Смысл этих конкурсов, как его определяет компания «ЮКОС», - это не только создание производственной цепочки, не только поддержка сервисов, которые так или иначе связаны с деятельностью компании, но и изменение бизнес-климата в местном сообществе. И здесь формулируется миссия – через поддержку малого предпринимательства к экономической стабильности России. Программа предусматривала выдачу кредитов на условиях возвратности, а также поддержку и развитие бизнес-инкубаторов на условиях безвозмездного финансирования. Администратором конкурса выступал Фонд «Евразия», который накопил очень большой, содержательный опыт поддержки системы малого предпринимательства ведет к диверсификации муниципального бюджета, так как появляются новые налогоплательщики, и это очень оздоровляет бизнес – климат в регионах.

В конкурсе проектов развития социальной инфраструктуры муниципальных образований Самарской области, проводимом ЮКОСом, было десять победителей, конкурсный фонд составил 65 млн рублей. Это были проекты модернизации учреждений образования и здравоохранения, систем коммунального хозяйства и транспорта. И вроде бы ничего принципиально нового: реконструировать систему теплоснабжения, поставить новые котельные, сделать систему очистки воды (нефтяники прекрасно понимают, как проблема качества воды связана с основной деятельностью компании), ремонт больниц, школ и т.д. Но очень важным новшеством было то, что работники муниципалитетов впервые в жизни писали заявку на финансирование, в котором технико-экономическое обоснование с формулами занимает пять страниц, и считали не только капитальные затраты, но и эксплуатационные издержки. Решение принималось на основе экономических критериев, и нужно сказать, что в ходе конкурса многие муниципалитеты отказывались от своих идей. В отличие от конкурсов, которые администрируют CAF и «Евразия», решения о размерах финансирования принимала компания, окончательный отбор проводила компания, и договор заключался напрямую с компанией. Методическое сопровождение конкурса осуществлял Фонд «Институт экономики города», который учил людей через сложную процедуру экспертных оценок выводить определенный рейтинг, на его основе которого компания принимала соответствующее решение.

Наряду с конкурсами биз­нес занимается внедрением "социального менеджмента". Крупные компании сотрудничают с администрацией территорий, где расположены их градообразующие предприятия, с целью налажи­вания муниципального хозяйства и обучения му­ниципальных чиновников. Компании проводят тренинги и семинары для руководителей местных администраций, приглашают экспертов и консультантов с тем, чтобы научить местных руково­дителей эффективно использовать бюджетные деньги. Образовательные программы имеют большое значение, поскольку профессиональный уровень муниципальных служащих особенно в небольших городах невысок. Многие участники опроса отмечали, что внедрение "социального менеджмента" приводит к позитивным результа­там, главным из которых является экономия бю­джетных средств.

Следующая модель – это фонды местных сообществ. Когда CAF только появился в России в 90-е годы, один из существенных вопросов, связанных с КСО, был следующий: «А будет ли бизнес переводить деньги в этот фонд?». Ведь ему выгоднее напрямую жертвовать средства, чем отдавать их в какой-то фонд, где его деньги потеряются среди других. Но российский опыт подтвердил международную практику – действовать через фонд оказалось выгодно. Фонды местных сообществ собирают ресурсы на ограниченной территории из разных источников, прежде всего, конечно, у бизнес-структур разного масштаба. Фонды действуют на основе прозрачности и, самое главное, постепенно строят свой капитал, предполагая, что в нормальных законодательных условиях они смогут существовать на проценты. Существует фонд города Тольятти, который сейчас является, пожалуй, самым успешным. Оказалось, что гораздо эффективней используются и внушительней выглядят переданные предпринимателями деньги в рамках именной программы общественного фонда. Бренд победителей «Меценат года» стал очень значимым в деловой среде города и очень активно используется компаниями, которые заслужили такое почетное звание. Здесь также сработал принцип кобрендинга и широкого социального участия, которое позволило компании получить гораздо больше прироста на вложенные средства.

Стипендиальные программы. Эти модели получили широкое распространение в России достаточно недавно, два-три года назад, и эксперты связывают их расширением горизонта стратегического планирования компании, с потребностью управлять человеческими ресурсами, кадрами, поэтому ряд стипендиальных программ напрямую работает на укрепление и пополнение штата. Можно привести пример компьютерного супермаркета «НИКС», который основан выпускниками Физтеха. Желая помочь своей альма матер, они начали выплачивать именные стипендии студентам, а потом приглашать их на работу в период летних каникул. Это был достаточно хороший кадровый ход – компания получает студентов, которые уже обладают практическим опытом работы именно в этой компании.

Можно привести в качестве примера программу банка «Кредит-Москва», который проводил стипендиальную программу среди студентов старших курсов экономических факультетов московских вузов с вручением им банковской карточки, что является шагом к формированию будущего клиента, причем, в элитной среде, так как лучшие студенты могут стать предпринимателями, менеджерами и т.д.

Стипендиальные программ могут оказывать влияние на расширение рынков сбыта компании. Благотворительный «Кауфман-фонд» был учрежден Марком Арнольдовичем Кауфманом, президентом компании «Уайтхолл», которая занимается продажей качественных вин в России. И одна из проблем, с которой столкнулась компания, - это отсутствие культуры винопития в России. Представители компании решили воспитывать не только продавцов, но и более широкий круг стейкхолдеров, для чего была создана грантовая программа стажировок в Бургундии для студентов – экономистов и журналистов пятого курса.

Примером напрямую не связанного с основной деятельностью компании социального участия являются стипендиальные программы фонда «Династия», направленные на развитие науки, поддержку талантливых студентов-старшекурсников, - в 2002 году они охватывали 40 вузов в 16 городах России. Это действительно, инвестиции в будущее.

Стратегические инвестиции. Это программы партнерства с органами государственной власти или институтами гражданского общества, которые предполагают значительные изменения в социально-культурной среде и представляют собой долгосрочные, масштабные мероприятия в области образования, культуры, публичной политики и т.д. Это прежде всего, программа фонда «Открытая Россия» «Федерация Интернет Образования». Она является беспрецедентной по своим масштабам: действует 41 региональный центр, обучение прошли почти 90 тысяч работников образования, и к 2005 году планируется увеличить до 50 число центров, в которых ежегодно будут повышать квалификацию более 50 тысяч педагогов. Программа реализуется в конструктивном партнерстве с органами государственной власти в рамках федеральной целевой программы развития образовательной и информационной среды министерства образования. Коллектив «Федерации Интернет Образования» в октябре 2003 года был удостоен премии Президента РФ за работу в области образования. И это, конечно, огромный взнос в интеллектуальный потенциал нашей страны, в решение национальных проблем.

Другая программа ЮКОСа – «Школа публичной политики» - сейчас проводится во многих регионах нашей страны и тоже вносит существенный вклад в создание общедемократического пространства. Она предназначена для формирования новой элиты в среде интеллектуальной молодежи: представителей различных партий, органов власти, студентов, молодых преподавателей.

Еще один пример образовательных программ – это известный Фонд Владимира Потанина, действующий в рамках гуманитарной деятельности компании «Интеррос», который реализует различные образовательные, в том числе стипендиальные, программы. В журнале «Меценат» было напечатано, что уже существует единица измерения благотворительной деятельности «потанинка», которая представляет собой 567 тысяч долларов в год, и даже предлагается измерять все программы бизнеса в потанинках. Например, среди программ этого фонда можно выделить: Федеральную стипендиальную программу и стипендии курсантам военных вузов. Обе они поддерживают талантливых студентов, которые не просто хорошо учатся, но обладает лидерским потенциалом и способны мыслить нестандартно. Программы сочетают собственно предоставление стипендий и достаточно сложные механизмы работы с этими ребятами, которые включают деловые игры на процессе отбора, встречи с возможными работодателями и др. Программа стипендий курсантам военных вузов является примером сотрудничества с министерством обороны. И это действительно стратегические интервенции, которые идут на пользу стране.

Коммуникативные модели участия российских компаний в решении социальных проблем. Социальная отчетность в нашей стране до сих пор воспринимается как своеобразная «рекламная пауза» в основной деятельности, но в последние время отношение к социальным отчетам меняется, и в процессе работы с ними компании все чаще ведут серьезный диалог с заинтересованными сторонами. Компания «Бат Россия» первая в нашей стране начала внедрение социальной отчетности. На первом этапе работы над отчетом происходят диалоги, встречи, где в обстановке взаимоуважения, при участии внешних фасилитаторов ведется обсуждение проблем представителями компании и заинтересованных сторон. Заслуживаются претензии, ожидания, которые переводятся в конструктивный план пожеланий к компании. Далее этот план анализируется с позиций репрезентативности, объективности, значимости, каждому из участников дается ответ, и в целом формируется список обязательств со стороны компании. Во втором круге диалогов обязательства доводятся до сведения стейкхолдеров, и через год в социальном отчете фиксируются не только обещания, но и их выполнение. Правда, так далеко идут пока не все компании, и в этом смысле опыт «Бат Россия» очень позитивен – они внедрили в практику механизм ответственности за свои обещания.

Социальная отчетность стала уже достаточно известным в нашем сообществе инструментом, и РСПП поддержал идею углубленного изучения стандартов отчетности и внедрения их в дальнейшем в практику. Менее известна модель оценки воздействия на окружающую среду и социальную сферу. Такую работу провела компания «Сахалин Энерджи», которая пришла на остров реализовывать программу «Сахалин–2». Руководствуясь принципами социальной ответственности, она повела очень тщательное исследование, проанализировав все возможные виды воздействия, которая окажет разработка нового месторождения на социальную среду, с одной стороны, и ландшафт, биоразнообразие, культурное и археологическое наследие, с другой. Как изменится положение коренных народов, как приход крупной нефтяной компании повлияет на распределение и доступ к ресурсам, что произойдет с рабочими местами, не будет ли дискриминации по отношению к жителям Сахалина со стороны мигрирующих высококвалифицированных специалистов и т.д. были проведены диалоги с местным сообществом, результаты которых зафиксированы в документе «Оценка воздействия на окружающую среду и социальную сферу». Совокупные человекозатраты на производство этого продукта составили 30 человеколет, но за счет этого исследования компания планировала избежать многих ошибок, которые, к сожалению, все же были допущены в ходе реализации проекта. Другие российские предприятия, которые также работают на Сахалине, отмечали прогрессивность этого метода и говорили, что хотели бы ориентироваться на этот стандарт.

Социальный проект чаще всего инициируется властями. Схема действий стандартна: первые ли­ца региона (города) обращаются либо непосред­ственно к собственнику, либо к топ-менеджерам предприятия. Решение об участии в крупном со­циальном проекте принимается собственником, исходя из эффективности работы предприятия и, не исключено, стоящих перед ним политических задач. Если запрос властей адресован топ-менед­жеру предприятия, последний представляет соб­ственнику продуманное обоснование социально­го проекта и хорошо просчитанный бюджет. В тех случаях, когда компания интегрирована в ре­гиональное пространство, а ее внешняя политика носит системный, то есть долгосрочный харак­тер, между руководством корпорации и админис­трацией региона (города) заключаются соглаше­ния. Но в большинстве случаев договоренности "бизнес-власть" в современной России носят не­формализованный характер, а социальные про­екты реализуются в рамках личных договоренно­стей первых лиц.

Главным координатором социальных проек­тов в российских регионах является власть. Тем не менее в последнее время все большее распро­странение получают собственные социальные проекты предприятий и компаний. Гражданское общество в России пока не стало равноправным участником партнерства между бизнесом и влас­тью, и оно не способно сформулировать "запрос" на социальную активность.

В России отсутствуют общепринятые модели социальной ответственности, что порождает вы­сокую вариативность форм социальной активно­сти, сложившихся на отдельных предприятиях и в компаниях. Каждая российская компания ищет собственный баланс между экономической эффективностью и социальной необходимостью. В России формы и методы социальной ответственности, принятые в рамках предприятия (компании), определяются личными предпочтениями и интере­сами руководителей и собственников. "Персонифицированность" социальной ответственности логически вписывается в постприватизационнную ситуацию, когда роль руководителей предприятий в процессе принятия решений резко возросла. Кроме этого в России существует значимый разрыв между обществом и бизнесом в понимании приоритетов социальной ответственности, который будет сохраняться до тех пор, пока общество не научится организован­но выражать собственные интересы.

Степень вовлеченности российских предприя­тий и компаний в социальную деятельность край­не неравномерна. Наибольшая социальная на­грузка лежит на градо­образующих предприятиях. Если определять отраслевую принадлежность социально ответст­венного бизнеса, то первые места в рейтинге со­циальной ответственности займут предприятия и компании нефтяной, газовой, металлургической и химической отраслей. Для них готовность вкла­дывать большие средства в развитие территории объясняется спецификой производственной дея­тельности: сырьевые производства работают с недрами; как и химические производства, они связаны с повышенной экологической опасностью. Наименьшую социальную ответственность прояв­ляют руководители и собственники предприятий, выстроенных в постсоветское время и не обреме­ненных историей и традициями. Большинство ру­ководителей предприятий, которые были построены в годы советской власти, выступают не как противники СП, а как критики ее нынешних форм..

На участие предприятия (компании) в СП вли­яют многие факторы, среди них: экономическое благополучие и наличие стратегии развития; тра­диции компании и ее история; степень интегрированности в региональную жизнь и место, которое регион занимает в стратегии компании. Не слу­чайно наибольшую социальную ответственность демонстрируют интегрированные в местное со­общество региональные предприятия, а также крупные российские компании, для которых ре­гион является базовым.

Основная проблема российских предпри­ятий заключается в том, что они живут между советским прошлым и рыночным настоящим. В этих условиях социальная ответственность ста­новится адаптационным механизмом, позволяющим бывшим советским предприятиям при­спосабливаться к работе в рыночных условиях. Но адаптация эта происходит ситуативно по принципу "здесь и сейчас". Исключение состав­ляют лишь крупнейшие российские компании, которые пытаются внедрить на своих предприя­тиях международные принципы и стандарты со­циально ответственного бизнеса, но на сего­дняшний день таких предприятий и компаний - единицы.

Вместе с тем все большее число российских руководителей и собственников занимаются СП, осознавая, что она отвечает интересам сохранения и развития бизнеса. Следовательно, тезис о том, что социальное направление в работе пред­приятий и компаний является исключительно результатом давления на российский бизнес со стороны властей, результатами различных исследований не подтверждается. “Включение” пред­приятий и компаний в социальные проекты происходит на основе согласования интересов власти и бизнеса. Но власть пока не сумела сформировать институциональных основ участия бизнеса в социальной деятельности, не имеет чет­ких критериев социальной ответственности бизне­са, а также, вероятно, не располагает данными о социальном вкладе отдельных предприятии (компании).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: