Адаптационный Тренинг

Если новые работники нуждаются не только в общей супервизорско-консультативной поддержке, но и находятся в интенсивном кризисном состоянии и в дефиците организационной поддержки, то целесообразны специальные адаптационные тренинги. Они имеют довольно сложную структуру, поэтому для простоты примера, возьмем дезадаптационный кризис в учебной группе консультантов – когда часть участников испытывала трудности приспособления к сложно организованной учебной программе.

Образовательная группа оргконсультантов в одном из регионов пришла в критическое состояние, поскольку после первого года обучения стала очевидной задержка профессионального развития группы в целом и особенно отставших членов группы в связи с отсутствием регулярной практики в организации в режиме стажировки с супервизией. Причины данного кризиса были обусловлены как недостаточной зрелостью и ответственностью самих участников, так и дефектами контроля со стороны преподавателей программы.

Наша гипотеза состояла в том, что и группа в целом, и особенно отдельные участники находятся в адаптационном кризисе и необходим процесс, направленный на осознавание данного кризиса и на изыскание организационных возможностей для ликвидации кризисного состояния у дезадаптированных участников.

Первая стадия

Ведущий предлагает группе организационную работу, связанную с данной проблемой. В ответ – «гробовое молчание», лишь двое кивают головами – не понятно, поддерживают они предложение либо просто по привычке соглашаются с ведущим. Ведущий не торопится и остается в состоянии группы. Спрашивает, какие реакции вызвало предложение. Некоторые делятся тревогой, поднявшейся в связи с этим предложением. Некоторые спрашивают: «А сколько времени будет продолжаться работа? И в какой форме будет протекать процесс?»

Недирективный контакт ведущего с группой приводит к тому, что уровень тревоги углубляется, поскольку группа так и не приступает к работе, состояние кризиса продолжается, и углубляются негативные проекции. В конце концов, некоторые участники группы начинают говорить: «Давайте лучше попробуем, чем будем пугать друг друга». При этом ведущий поддерживает этот тезис, потому что, на его взгляд, группа уже полностью исчерпала «полюс тревоги» данного предложения. Ведущий выражает свое мнение о позитивности предполагаемой групповой работы и выражает уверенность в том, что группа сделает полезную работу. Далее он говорит, что готов начать. После этого группа признается, что доверяет ведущему, и можно приступать. На этом первая стадия – «сомнения» – закончена.

Вторая стадия

Начинается следующий этап – осознавание особенностей адаптационного кризиса.

Группе предлагается оценить себя: каждый из участников встает на свое место на прямой, поляризованной по определенному критерию. Например, первая социометрическая прямая: на одном полюсе – участники, работающие менеджерами или тренерами в каких-то компаниях и поэтому имеющих «полигон» для своей консультативной практики; на другом – участники, «голые», без организационной площадки. В центре – лица, вроде бы, имеющие доступ к организациям, но на самом деле имеющие те или иные трудности при выполнении там тренинговой и другой оргконсультационной работы, – то ли боятся испортить свою репутацию, то ли невозможно совмещать разные роли, например, хозяина организации и тренера, то ли связь с организацией непрочна и случайна.

Вторая поляризация: на одном полюсе – самые компетентные в оргконсультировании участники, на другом – самые «невинные». И при построении и той, и другой шкалы участники опрашиваются, почему они занимают то или иное место и какие чувства это в них вызывает. Также проясняются границы между полюсами и центральной частью.

Третья шкала была выдвинута самими участниками: где члены группы хотят быть по шкале оргкомпетентности. Вся группа при этом ринулась к полюсу компетентости.

После этих социометрических экспериментов группа рассаживается в общий круг и делится своими осознаваниями. Большинство участников чувствует себя более уверенными, поскольку осознана картина группового распределения по признакам, связанным с кризисом адаптации. Кроме того, участники приняли собственную позицию и осознали свои устремления в будущее. Многие почувствовали поддержку от другого участника группы.

Третья стадия

После шеринга группу участников, остро нуждающихся в организационной поддержке, приглашают в центральный круг. Сначала рванулась почти вся группа, но после ограничения ведущим (только действительно остро нуждающиеся, количество не более шести человек) сформировалась малая группа.

Каждый участник опрашивается, в чем он нуждается. При этом ведущий помогает фокусировать, в какой другой профессиональной позиции он нуждается. Выясняются две главные позиции – супервизорская помощь и так называемая тьюторская, попечительская (тьютор предоставляет организацию или группу для наблюдения, тренинга и т.п.).

Четвертая стадия

После опроса центральной группы ведущий предлагает остальным участникам разбиться на две группы – супервизоров и тьюторов и в каждой группе обсудить содержание и формы поддержки центральной группе. Также предлагается обсудить требуемые условия – финансовые, временные и т.д.

Центральной группе в это время предлагается сфокусировать запрос супервизорам и тьюторам, а также обсудить, какие условия они готовы выполнять.

Пятая стадия

После 10-минутной работы группы разворачиваются полукольцами друг к другу, и члены центральной группы по очереди начинают предъявлять свои запросы и возможные условия. При этом ведущий просит группы супервизоров и тьюторов откликнуться на предложения. Если запрос сформулирован в «невозможной форме», то ведущий просит либо участника из центра переформулировать запрос, либо супервизорам предлагать другие формы и условия.

Большинство «запросов» центральных участников нашло встречные предложения от супервизоров и тьюторов. При этом группа регулирует также «невротические» запросы типа «я хочу получить заказ на тренинг, но не готова ничего платить за это». И поощряет разумные компенсации: «За помощь в стажировке я готов заплатить столько-то».

Шестая стадия

После завершения процедуры все участники делятся чувствами и состояниями. Чувство уверенности в будущем возрастает, возрастает также и состояние защищенности, и ощущение взаимоподдержки в группе. Группа и ведущий вырабатывают также формы контроля и поддержки заключенных «договоров».

Итак, в данном варианте адаптационного тренинга можно выделить шесть стадий:

1. подготовка группы (от сомнений к готовности);

2. выделение наиболее дезадаптированных участников и успешно-адаптированных членов;

3. анализ форм дезадаптации и фокусировка фрустрированных потребностей дезадаптантов;

4. поиск организационных средств удовлетворения фрустрированных потребностей;

5. формирование партнерских пар, в которых оказывается помощь по преодолению дезадаптации;

6. интеграция дезадаптантов с группой.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: