Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Чего же хотят сотрудники компании?




Все просто – они хотят того, что им обещали: больше ответственности, больше свободы, больше власти, большей подотчетности.

Что же они получают вместо этого? Директивы, координирование, беспорядочные объяснения. Их заваливают работой, почти не поощряют сверхурочные, подвергают взысканиям.

Все мы знаем, что подобные действия руководства замедляют рост компании, особенно в тех случаях, когда организации нуждаются в творческом подходе к работе, в инновациях, в умении рисковать. Но, несмотря на это, ни у кого не хватает времени на нужные изменения. Все слишком заняты текущей работой. У кого найдется время на тренинги и семинары, в результатах которых никто не уверен? И все же перемены первостепенны в сегодняшнем мире, стремительно развивающемся и одержимом конкуренцией.

Согласно статье, опубликованной в Wall Street Journal в мае 2001 года, рост значимости технологий в нашей экономике усугубил проблему. Нехватка профессионализма и неумение вести бизнес в области высоких технологий вызвали появление «недалеких боссов-фанатиков». Высокомерные и нетерпимые, они выставляли за дверь наиболее продуктивных сотрудников. Те же, кто оставался, остро испытывали чувства обиды и незащищенности.

Данная проблема присутствует не только в секторах высоких технологий. Команды по продажам, отделы поддержки персонала и первичных финансовых операций в основном похожи на неблагополучные семьи, а не на трудовые единицы. Компаниям, для которых важнее всего финансовая деятельность, скоро будет чрезвычайно сложно выжить.

К счастью для нашей экономики, сейчас появляется все больше и больше компаний, которые убеждены, что способность человека понимать свои эмоции и управлять ими улучшает эффективность работы, отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Руководители этих компаний знают, что, с какой бы проблемой ни столкнулись их менеджеры (будь то дефицит специалистов, экономический спад или уменьшение эффективности работников, собирающихся на пенсию), они больше не могут спрашивать себя: «Что я хочу от их работы?» Менеджеры ДОЛЖНЫ спрашивать: «Как изменить их эмоции?»

В течение 20 лет я занималась с сотрудниками компаний тренингами по специальным программам. Все эти программы были посвящены тому, как общаться со своими коллегами, показывая им, что они уважаемы вами и значимы для вас. Если мы обучаемся необходимым навыкам годами, почему они не прививаются окончательно?

На своем опыте я поняла, что обычно в программах задействован лишь интеллектуальный уровень. Мы просим людей изменить поведение, показываем, что надо делать, и рекомендуем исправно применять это на практике.

Это помогает в течение одного-двух дней после посещения семинара. Но как только люди попадают в эмоционально напряженную ситуацию, – не успевают выполнить работу к сроку, сталкиваются с раздраженными клиентами или ничего не понимающими коллегами, – они тут же забывают все, чему учились. И возвращаются к своему старому поведению. Оказывается, что все усилия, затраченные на тренинги, были напрасны.

Исследования данной проблемы подтверждают, что через неделю после окончания курсов 90% информации о навыках общения забывается. Можно ли изменить эту печальную статистику? Можем ли мы сохранить информацию надолго и улучшить наши коммуникационные способности?

Необходимо учесть следующий фактор: возвращаясь после тренинга к работе, в которой необходимы перемены, мы вынуждены сталкиваться с эмоциями на двух уровнях. На первом уровне расположены эмоции подчиненных, на втором – эмоции менеджеров, пытающихся повлиять на эмоции подчиненных.

Если перемены должны произойти и на эмоциональном уровне, нам надо включать в тренинги соответствующие компоненты.

Однако когда дело доходит до эмоций, многие не знают, как и с чего начать. Мы воспитываемся в культурах, которые преуменьшают необходимость понимания эмоций. Основной акцент делается на развитие техничности, сначала в школах, затем на работе. Об эмоциях ни слова не говорится на языке табелей успеваемости, рабочих характеристик, планов действий. Исключение составляют замаскированные эмоции, выраженные фразами «слабая позиция» или «неустойчивое моральное состояние».

В результате менеджеры и их подчиненные обучаются большему, чем просто умению ладить друг с другом. Но тренинги задействуют только интеллектуальный уровень и уровень техничности человека, а это изрядно уменьшает успех, ограничивая ваши возможности.

Решение данной проблемы заключается не только в том, чтобы обучить людей языку эмоций. Необходимо также осознавать на всех уровнях руководства компанией важность личности человека и его чувств. Этот принцип должен стать неотъемлемой частью развития корпоративной культуры. Каждому сотруднику, какую бы позицию он ни занимал, нужно научиться говорить, писать, слушать и общаться с другими, управляя эмоциями.

Подсчитайте, сколько раз в день вы обсуждаете свою работу с коллегами или как часто выполнение вашей работы зависит от других. Умножьте эту цифру на 200 – получится число ваших взаимодействий с сотрудниками за один год. Теперь вы видите, что вам тысячи раз приходится сталкиваться с ситуациями, требующими коммуникационных навыков. И ваш успех в работе зависит от вашей способности работать с другими людьми.

Добавьте ко всему прочему ваши увеличивающиеся обязанности. От вас хотят, чтобы вы выполняли двойной объем работы, а продуктивность увеличилась бы в три раза. Это увеличивает по меньшей мере в четыре раза количество стрессов и проблем, связанных с межличностными отношениями.

Работая в среднем по 67 часов в неделю, мы редко находим время для того, чтобы подумать о наших взаимоотношениях, и, конечно, нам не хватает сил улучшить их. Неудивительно, что количество подавленных и сердитых людей в офисах растет.

Бизнес «по старинке» обречен. Для того, чтобы выжить, предприятиям необходимо включить в свои стратегические планы программы по построению взаимоотношений и воздействию на эмоции. В процедуры найма на работу и продвижения по службе нужно включить беседы, выявляющие ценности и потребности человека. Корпоративная культура должна включить в себя беседы о внутреннем мире человека, затрагивающие эмоциональные факторы.

Недавно группа агентов по продажам из страхового отдела American Express, Миннеаполис, посетила семинары по управлению эмоциями. На занятиях учили разбираться в своих эмоциях, уметь превращать негативные эмоции в позитивные, строить свою работу, основываясь на личных ценностях, служащих мотивацией. После курса продуктивность 90% агентов значительно улучшилась, продажи отдела увеличились на десятки миллионов долларов. Один из участников охарактеризовал семинар как «предоставление людям разрешения, языка и структуры для того, чтобы полностью реализоваться в работе».

Подобные примеры подтверждают актуальность поиска новых путей для того, чтобы сделать работу более интересной, увлекательной, стимулирующей активность и создать атмосферу доверия и поддержки. К сотрудникам компании больше не должны относиться как к рабочим инструментам. Нужно признать очевидность того, что у работника есть не только голова и руки, но также сердце и душа.


Глава вторая






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных