Орегон, Висконсин июль, 2002

ВВЕДЕНИЕ

Эта книга должна стать практическим пособием для всех тех, кто находится на передовой линии международной торговли, для тех, кто ежедневно сталкивается с трудностями в связи с различиями в традициях и наработанной практикой ведения бизнеса в международ­ном масштабе.

Культурные различия приносят нам разочарование, потому что они запутаны и непредсказуемы. Цель данной книги - свести до минимума запутанность и приблизиться к предсказуемости, предложив классифи­кацию обычаев и традиций международного бизнеса согласно определён­ным логическим моделям.

Современные учёные полагают, что мозг человека запрограммирован мыслить в терминах моделей. Я, например, воспринимаю и запоминаю сложную информацию тогда, когда она организована в какую-то логичес­кую систему.

Основываясь на этом, за последние десять лет я смог разработать про­стой метод классификации тех культурных переменных, из-за которых возникает большинство проблем при проведении международных сделок. Тысячи менеджеров и студентов факультетов бизнеса, посетивших семи­нар Глобал Менеджмент, говорят, что наш подход, основанный на "моде­лях", имеет под собой почву. Неоднократно после презентаций участни­ки семинара подходили ко мне и говорили: "Теперь я понимаю, где я сделал ошибку в прошлом году при проведении переговоров!"

Источники

Материалом для данной книги послужили собранные за трид­цать лет наблюдения как за своими собственными, так и за многообе-щавшими сделками других, которые не состоялись по той причине, что мы не знали, как вести бизнес. Все случаи основываются на реальных событиях, имевших место в течение долгих лет, которые автор провёл, занимаясь маркетингом, поисками источников снабжения, работая ме­неджером и проводя семинары по всему миру. Глава 10 представляет собой исключение, так как приводимые там примеры были почерпнуты из бесед с бизнесменами в залах ожидания международных аэропортов и барах отелей.

ВВЕДЕНИЕ

Особенно богатым источником материала являются 26 лет моей рабо­ты в качестве иностранного менеджера в Германии, Австрии, Италии, Бразилии, Индии и Сингапуре. Я выражаю свою признательность колле­гам во Флоренции, Франкфурте, Вене, Сао Паоло, Нью Дели и Сингапу­ре за их личную поддержку в течение многих лет, а также за неоценимые советы, которых было так много, что все не перечислить.

Как человек, которому языки не очень легко давались, я был поражён, с какой легкостью мои сотрудники во Флоренции и Франкфурте мгновен­но переключались с итальянского на немецкий или с французского на испанский или английский. Я испытывал те же чувства и в Сингапуре, где мои коллеги владели английским, китайским и его кантонским диа­лектом, малайским и другими языками региона.

Эта языковая виртуозность вдохновляла меня, потому что я понимал, что способность говорить на двух или более языках является важным трамплином к межкультурной компетенции. Именно межкультурная ком­петенция является или должна стать целью каждого эффективно работа­ющего за рубежом менеджера и участника переговоров.

Материалом для части 2 послужили более тысячи деловых перегово­ров, которые я провёл в 45 разных странах. Собранные и организованные по моделям, о которых шла речь в части 1, они представляют собой зарисовки поведения во время переговоров, с которыми могут столкнуть­ся их участники на различных рынках.

Модели были сформулированы в результате изучения трудов антропо­логов, а также ученых, занимавшихся вопросами международной комму­никации. Я бы хотел особо выделить труды таких авторов, как Эдвард Т. и Милдред Рид Холл, Гирт Хофстеде, Роберт Моран и Уильям Гуди-кунст. Естественно, никто из них не несёт отвественности за те недо­статки, которые неизбежно могут появиться в данной книге.

В опредении тематики данной книги немаловажную роль сыграли три академических учреждения:

• Институт экспорта в Сингапуре: предоставил место для проведе­
ния наших семинаров "Выходим на глобальный уровень!" и других
программ с 1994 года. Участники этих программ, как сингапурцы, так
и иностранные менеджеры, своими вопросами, комментариями и кри­
тикой стимулировали мою работу. Особую благодарность хочу выра­
зить исполнительному директору Нг Вей Мину и его удивительному
штату сотрудников.

• Копенгагенский колледж бизнеса имени Нилъса Брока: здесь я имел
честь выступать с лекциями несколько раз в году с 1993 года перед
талантливыми датскими студентами, готовившимися для работы в меж­
дународном бизнесе. Могенс Грюланд, Эльсбет Риис-Петерсен, Хан­
не Бауманн, Флеминг Стин, Дженс Графф, Джон Кнудсен, Улла Per-

ВВЕДЕНИЕ

ли и многие другие датские коллеги оказывали помощь и делились со мной своими творческими идеями.

• Институт менеджмента университета штата Висконсин: он выступил организатором популярного трёхдневного семинара "Пере­говоры в Тихоокеанском регионе", который посетили как новички, так и ветераны международного маркетинга из всех штатов США. Мне было очень приятно работать с профессором Линдой Горчелз и дорогим мне коллегой Джорджем Сейком в Мэдисоне дважды в год с 1994.

Благодаря двум поистине преданным мне датчанам данная книга полу­чила своё воплощение на бумаге. Дженс Графф - друг, коллега, профес­сор по маркетингу и автор книг - терпеливо выслушивал мои теории по международному бизнес-поведению в течение нескольких лет.

В 1995 году Дженс познакомил меня с Лаугом Стеттингом, выдающим­ся мыслителем из Копенгагенского факультета журналистики. Для меня самой большой добродетелью Лауга было его терпение, очень важное качество, особенно если работаешь с таким не всегда обязательным авто­ром, как я.

И всё же главный толчок к написанию книги был дан мне моей женой Хопи, которая все 36 лет нашей совместной жизни, полной различных событий, разделяла мою радость и разочарования.

И ещё не могу не упомянуть один источник вдохновения. А именно, благодаря Хопи и нашим шести детям - Ричарду, Лестеру, Риду, Тхору, Камале и Клио - я смог выдержать тот культурный шок и культурную адаптацию, которые приходилось преодолевать в жизни.

Переезды из одной страны в другую неизбежно были связаны с куль­турным шоком, сила ударов которого прямо пропорциональна культурно­му расстоянию между двумя странами. В нашей жизни переезд из Евро­пы в Индию был связан с самым сильным культурным шоком.

Повторные шоки и адаптация делают вас чувствительным к культурным различиям - вначале, конечно, к различиям, которые разделяют культуры. Но мы также увидели, что благодаря неоднократным адаптациям смогли обнаружить и мириады одинаковых черт, которые нас объединяют.

Часть первая

ГЛАВА

МОДЕЛИ

КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ

В БИЗНЕСЕ

На страницах данной книги вы найдёте ответы на следующие вопросы:

Уменьшило ли наличие электронной почты, видеоконферен­ций и конференций по интернету необходимость международ­ных бизнес-поездок и личных встреч?

Из-за какой досадной ошибки высокие исполнительные пред­ставители компании Саудовской Аравии вынуждены были пре­кратить многообещающие переговоры с Калифорнийской фир­мой?

Где именно совершил ошибку менеджер по экспорту из Да­нии, непреднамеренно оскорбив заказчика из Мексики, вслед­ствие чего потерял очень денежный контракт?

Как случилось, что компания из Северной Америки, занимав­шаяся импортом, не смогла реализовать 96 000 хлопчатобу­мажных сорочек из-за того, что на них были несоответствую­щие этикетки?

Какую ошибку допустила всемирно известная европейская пи­воваренная компания, в результате которой её Вьетнамские партнёры внезапно прервали переговоры о строительстве со­вместного предприятия?

Какие важные правила протокола были нарушены представи­телем Канады, когда он глубоко оскорбил потенциального за­казчика из Египта?

Каким образом преодолевают кросс-культурные различия во вкусах такие глобально знаменитые компании, как Макдо­нальдс?

Меняются ли бизнес-культуры?

МОДЕЛИ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ В БИЗНЕСЕ

Два железных правила ведения международного бизнеса

Почему глубокое понимание и знание обычаев в проведении бизнеса является особенно важным для людей, занимающихся вопроса­ми экспорта? Потому что Железное правило № 1 гласит:

• В международном бизнесе продавец должен приспосабливать­
ся к покупателю.

Если вы являетесь покупателем в международной сделке, культурные различия не представляются столь важными, если, конечно, вы не стави­те себе цель получить от неё максимум!

А если вы не являетесь участником сделок купли-продажи? Предполо­жим, что вы приехали за границу вести переговоры о совместном пред­приятии, об установлении стратегического союза? Кому в данном случае придётся приспосабливаться? Именно здесь вступает в игру Железное правило №2:

• В международном бизнесе гость должен соблюдать местные
обычаи.

Значит ли это, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят? Нет. Я не разделяю этот старый взгляд, но и не советую полностью копировать поведение местных жителей. Будьте самим собой.

Но "быть самим собой" включает знание местных особенностей, почи­таемых в данной местности обычаев и традиций.

Если данная книга подготовит читателей к выполнению двух Желез­ных правил, значит она достигнет поставленной цели. Начнём с рас­смотрения моделей кросс-культурного поведения при ведении бизнеса.

• Внимание на сделке/внимание на взаимоотношениях.

В этом и состоят различия в культуре ведения бизнеса. Если внима­ние сосредоточено на сделке (ВС), то участники думают в основном о выполнении задания, а если внимание сосредоточено на взаимоотноше­ниях (ВВ), то участники скорее думают о людях.

Когда экспортёры, сосредоточенные на сделке (ВС), пытаются вести бизнес с людьми, сосредоточенными на взаимоотношениях (ВВ), в таких случаях возникают конфликты. Многие представители ВВ считают, что ВС являются напористыми, агрессивными и тупыми. В свою очередь, ВС считают, что ВВ - лишены чёткости и конкретности, что они непости­жимы.

• Неформальная /формальная культура

Проблемы возникают в тех случаях, когда перекрещиваются пути пред­ставителей относительно эгалитарной культуры, в которой считается,

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

что все люди равны, с путями представителей обществ со строго иерар­хической организацией. Неформальное поведение одних оскорбляет чув­ства высокопоставленных представителей иерархических культур точно так же, как сосредоточенность на своей важности представителей фор­мальной культуры может оскорблять чувства представителей эгалитар­ной культуры.

• Культура с жесткими временными рамками / культура
с гибкими временными рамками

Некоторые общественные группы поклоняются часам и почитают точ­ность. Другие - снисходительно относятся ко времени и графикам, они более сосредоточены на окружающих людях.

Конфликт возникает тогда, когда бизнесмены, относящиеся к первой группе, считают представителей другой группы ленивыми, недисципли­нированными и грубыми, в то время как их считают высокомерными, заключёнными в рамки обязательных сроков.

• Эмоционально экспрессивные / эмоционально сдержанные
культуры

Общение экспрессивных людей в корне отличается от общения людей сдержанных. Это относится как к вербальному общению, так и к невер­бальному. Эти различия могут привести к недоразумениям, которые в свою очередь влияют на процессы переговоров, сделки, поиски ресурсов, торговлю и менеджмент. Различия между данными видами культур явля­ются причиной коммуникативного непонимания.

Перейдём ко второй главе, в которой рассмотрим "Великий раздел".

ГЛАВА

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"

МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

Ориентир на сделку против ориентира на взаимоотношения

Независимо от того, проводится ли маркетинговое исследова­ние или переговоры на международном уровне, влияние на успешный исход дела оказывают различия между теми, кто сосредоточен на сдел­ке, и теми, в центре внимания которых находятся установление и под­держание взаимопонимания.

Большинство мировых рынков ориентированы на взаимоотношения: это касается арабского мира и большинства стран Африки, Латинской Америки и Азиатско -Тихоокеанского региона. То есть это те рынки, на которых деловые люди совершают сделки через разветвлённые сети лич­ных контактов.

Сосредоточенные на взаимоотношениях бизнесмены (ВВ), предпочи­тают иметь дело с семьёй, друзьями и лицами или группами, которых они хорошо знают, которым можно доверять. При проведении сделок с незнакомыми людьми, особенно с иностранцами, они испытывают опре­делённые неудобства, дискомфорт.

Опираясь на эту ключевую культурную ценность, ориентированные на взаимоотношения фирмы обычно хотят узнать о своих потенциальных партнёрах как можно больше, прежде чем вести с ними дела.

В отличие от них, ориентированный на сделку подход характерен для немногих стран в мире. Сторонники такого подхода (ВС) в основном сосредоточены в Северной Европе, Северной Америке, Австралии и Но­вой Зеландии, в странах, где люди относительно открыты во время веде­ния бизнеса с иностранцами.

"Великий раздел" между мировыми культурами влияет на проведение бизнеса с самого начала и до конца любых коммерческих взаимоотноше­ний. Даже первые шаги, которые мы делаем навстречу потенциальному покупателю, зависят от того, к какому виду культуры они принадлежат, к ВВ или ВС.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Установление контактов

Так как принадлежащие к ВВ люди относительно открыты во взаимоотношениях с иностранцами, экспортеры на таких рынках обычно могут устанавливать прямые контакты с потенциальными клиентами.

Рис. 2.1

КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ

Северная Европа и Германия

Великобритания

Северная Америка

Австралия и Новая Зеландия

УМЕРЕННО СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ

Южная Африка Южная Европа

Центральная и Восточная Европа

Чили, Южная Бразилия, Северная Мексика

Гонконг, Сингапур

КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ

Страны арабского мира Африка, Латинская Америка и Азия

Возьмём для примера Соединённые Штаты. Большинство американ­цев готовы обсуждать возможности ведения бизнеса с людьми, которых они практически не знают, очевидно, в связи с тем, что они воспитыва­ются в очень мобильном обществе, состоящем из эмигрантов.

Успех телемаркетинга является доказательством такой открытости. Ежегодно американцы приобретают товаров и услуг на миллиарды дол­ларов у совершенно незнакомых людей, причём половину этого состав­ляют продажи, совершаемые между компаниями. Не удивительно, что Америку называют страной бесстрастных звонков.

В противоположность этому, телемаркетинг не даёт таких результа­тов на рынках, ориентированных на взаимоотношения. Например, "теле­маркетинг" в Японии предусматривает телефонные звонки существую­щим заказчикам или клиентам, то, что в ориентированных на сделку компаниях называлось бы взаимоотношениями с клиентами. В Японии звонок незнакомцу считался бы очень странным поведением.

Конечно, даже в Америке чем крупнее сделка, тем больше покупатель хочет знать о продавце. Но дело в том, что в ориентированных на взаи­моотношения культурах продавец может устанавливать первичный кон­такт с предполагаемым покупателем без предварительных отношений и

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

связей. Посредничество в знакомстве или рекомендации хотя и могут помочь, но не имеют особого значения.

В этом состоит первое существенное отличие рынков разных культур, а именно ВС и ВВ.

Рис. 2.2 Установление контактов: ВС и ВВ культуры

Прямые контакты ВС ВВ Непрямые контакты

США Япония

В двух словах можно сказать, что организация деловых встреч в США является относительно быстрым и лёгким делом, если у вас есть нужный товар или услуга, которую вы можете предложить, и если ваше марке­тинговое исследование было точным, потому что Америка представляет собой в основном ориентированный на сделку рынок. Но бесстрастные звонки редко срабатывают в бизнес-культурах, ориентированных на вза­имоотношения, таких как Япония.

Лучше всего вступать в контакт с партнёрами по бизнесу из ВВ куль­тур во время международных торговых выставок. Именно там покупате­ли ищут поставщиков, экспортёры ищут импортёров, а инвесторы зани­маются поисками партнёров по организации совместных предприятий. Бизнес-поведение на таких выставках сосредоточено на сделках, потому что большинство посетителей посещают их с целью быстрого установле­ния контактов.

Другим способом знакомства с потенциальными партнёрами на ВВ рынках является посещение интересующих вас стран в составе офици­альных торговых миссий. Во всём мире в настоящее время правитель­ства и торговые ассоциации продвигают экспортные товары своих стран, организованно посещая новые рынки. Организатор торговой миссии до­говаривается о встрече для заинтересованных сторон и обеспечивает им официальное знакомство, представляя друг другу. Такие официальные представления помогают растопить лёд, прокладывая путь к деловому сотрудничеству.

Но предположим, что на ближайшие несколько месяцев не намечает­ся никакой выставки товаров и не планируется выезд с торговой мисси­ей. Существует ещё один проверенный способ установления контактов с кандидатами в дистрибьюторы из стран, ориентированных на взаимоот­ношения: можно обратиться за помощью к доверенному посреднику.

Непрямой подход

Запомните, сосредоточенные на взаимоотношениях фирмы (ВВ) не ведут никаких дел с незнакомцами. Чтобы сблизиться с ними, лучше всего организовать знакомство через третье лицо или организацию. Тре-

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

тья сторона устанавливает мост между вами и лицом или компанией, с которой вы хотите вести переговоры.

Идеальным посредником является высокопоставленное лицо или орга­низация, известная обеим сторонам. Очень хорошо, если вы в дружес­ких отношениях с ушедшим в отставку государственным деятелем, кото­рый к тому же знаком с вашими потенциальными кандидатами. Но такие случаи встречаются очень редко в современном мире международной торговли.

Второе место принадлежит коммерческому отделу посольства вашей страны. Представители посольств имеют высокий статус в культурах, ориентированных на взаимоотношения, кроме того, продвижение экс­порта - это их работа.

Следующим звеном в оказании посредничества в знакомстве являют­ся торговые палаты и торговые ассоциации. А какую роль играют банки? Если вы хотите вести бизнес с Кореей, а у вашего банка нет там солид­ного представительства, то лучше поискать международный банк, у ко­торого оно имеется.

А может один из ваших приятелей по игре в гольф работает в компа­нии, которая имеет процветающий офис в Шанхае, Сеуле, Токио или Рияде. Возможно, он замолвит за вас словечко. К хорошим посредникам также можно отнести грузоперевозчиков как по морю, так и авиа, а также фирмы, занимающиеся вопросами международного права и бух­галтерского учёта.

Признавая важность установления знакомств через третью сторону для своей культуры, сосредоточенной на взаимоотношениях, японская организация внешней торговли (ЯОВТ) также готова предоставлять та­кие услуги иностранным компаниям с хорошей репутацией.

Фактически, быть должным образом представленным партнёру в Япо­нии является настолько важным, что в последнее время появились кон­салтинговые фирмы, основной функцией которых является знакомить иностранцев с японскими компаниями. Конечно, услуги таких фирм обой­дутся вам дороже, чем другие методы знакомств.

Использование "гуанси"

В мире, ориентированном на взаимоотношения, всё делается через родственников, друзей, контакты и связи - другими словами, че­рез взаимоотношения. Там принимают в счёт того, с кем вы знакомы. Китайцы называют такие полезные связи "гуанси", словом, хорошо изве­стным во всей Восточной и Юго-Восточной Азии.

Конечно, знакомство с нужными людьми, нужные связи помогают и в обществе, ориентированном на сделку. Всё зависит от степени знакомства. Даже в чрезвычайно ориентированных на сделку культурах, таких как США, для совершения сделок люди используют "блат" или "влияние".

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

Но всё же существуют ключевые различия. На ориентированных на взаимоотношения рынках заложить основу деловых отношений можно лишь только при условии, что вы знакомы с нужными людьми или если вы можете организовать с ними знакомство. Попробуйте организовать совместное предприятие в Китае, например, без "гуанси", или используя чужое "гуанси".

Вывод: на рынках, ориентированных на взаимоотношения, планируйте установить знакомство со своим потенциальным партнёром не напря­мую, а косвенно, то ли через торговую выставку, торговую миссию или при помощи третьей стороны.

Непрямой подход является решающим для всего делового мира, осно­вывающего свою деятельность на взаимоотношениях, хотя в этой главе мы часто ссылаемся лишь на Японию.

Случай, который произошёл в Сингапуре в начале 1990-х годов, пока­зывает важность контактов и знакомств для достижения успеха на рын­ках, ориентированных на взаимоотношения, где бизнесмены не ведут дела с незнакомцами.

Ситуация 2.1: "Экспорт в Тайвань: гуанси в действии"

Вы - недавно принятый на работу менеджер по маркетингу в сингапурской фирме "Великолепные краски", выпускающей краски для кораблей и разных судов. Это - быстрорастущая компания, во главе которой стоят три молодых директора, получивших образова­ние на Западе.

В прошлом году, благодаря директору по маркетингу, фирма со­вершила свою первую продажу товаров за рубеж, а именно, была продана большая партия краски в Австралию и Новую Зеландию. Директор Тан достиг такого успеха, вначале отправив информацию потенциальным дистрибьюторам, сопроводив её письмом с просьбой о назначении встреч, а затем и сам познакомился с каждым заинте­ресованным кандидатом в их соответствующих офисах.

После этого господин Тан провел переговоры и подписал соглаше­ние с той компанией, которая, по его мнению, более всего подходила ему на этом рынке. На весь этот процесс ушло четыре месяца, и в данное время объём сбыта уже превысил все ожидания.

После такого успеха вас взяли на работу и поставили задачу рас­ширить экспорт на другие рынки Тихоокеанского региона. Директор пригласил вас, чтобы обсудить маркетинговые исследования, кото­рые показывали, что Тайвань представляет собой очень перспектив­ный рынок с большим спросом и незначительной местной конкурен­цией. Вы получили задание организовать там сеть дистрибьюторов, используя тот подход, который дал такие хорошие результаты в Ав­стралии и Новой Зеландии.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

После поиска по базам данных вы собрали информацию о фамили­ях и контактных адресах тайваньских импортеров, агентов, предста­вителей и оптовых покупателей, занимающихся поставками красок. Далее, вы разослали своим потенциальным партнерам брошюры и другую информацию о своей продукции, а также в сопроводительном письме попросили назначить вам встречу, чтобы обсудить дальней­шие вопросы. Вы, очевидно, ожидали получить ответы от пяти-шес-ти компаний.

Ко всеобщему удивлению, прошло шесть недель, но ответов так и не было. На совещании, где определялись стратегические вопросы, господин Тан заметил, что Тайвань испытывает определённые труд­ности в переписке по-английски, после чего вы отправляете ещё одно письмо, на сей раз на китайском языке. Но и в течение следующих двух месяцев не поступает ни одного ответа от предполагавшихся дистрибьюторов.

Отсутствие результатов на таком прогрессивном рынке, каким яв­ляется Тайвань, очень расстроило господина Тана. Он срочно созы­вает совещание, на котором предлагает вам выступить со своим пред­ложением по решению данного вопроса. Готовясь к этому совеща­нию, вы размышляете, помешивая чай в чашке: "Где я допустил ошибку? Ведь эта же стратегия дала такой хороший результат в Австралии! Почему нет результата в Тайване? Что делать дальше?"

А что, если вы — покупатель?

Так как за активный поиск зарубежных заказчиков несут от­ветственность экспортёры, можно предположить, что для импортеров-покупателей установление контактов и связей не так уж и важно. Но покупатели, работающие в глобальном масштабе, быстро определяют пределы таких предположений.

Прежде всего, многие покупатели активно ищут поставщиков.

Во-вторых, у экспортеров должен быть определённый уровень доверия к своим покупателям. Даже гарантийные письма не являются абсолют­ным гарантом платежей, а если настаивают на авансе наличными, то это уже ограничивает рыночный потенциал. Именно поэтому возникает не­обходимость в установлении контактов и знакомств, которые играют неоценимую роль как для покупателей, так и для продавцов.

Фактически, именно благодаря покупателю я и увидел "Великий раз­дел", т.е. разницу между бизнес-культурами, ориентированными на сделку и ориентированными на взаимоотношения. Проработав несколько лет в одной Чикагской компании менеджером по экспорту, я перешёл в фирму Сире Рёбак, в которой провёл более четверти века на должности менед­жера по международным закупкам, разъезжая по всему миру и коорди­нируя деятельность компании по поиску источников товаров в глобаль-

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

ном масштабе. Моя работа была связана с развитием конкурентоспособ­ных источников поставки товаров в Латинской Америке, Центральной и Восточной Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Вос­токе и в Африке.

В самом начале я понял, что в тех странах, которые я позже назвал ориентированными на взаимоотношения, самым благоразумным было организовать знакомство с потенциальными поставщиками. Прежде чем ехать на фабрику и задавать вопросы возможному продавцу, лучше по­тратить некоторое время на установление взаимоотношений с руковод­ством этой фабрики.

Это в корне отличалось от работы, которую мы проводили в тех стра­нах, которые я позже стал называть ориентированными на сделку. На этих рынках мы могли провести оценку нескольких фабрик в день. Мы приезжали, отказывались от кофе, чтобы сэкономить время, проверяли оборудование, получали представление о том, как налажен процесс про­изводства, задавали ряд огнемётных вопросов и спешили на следующую фабрику.

Но вскоре я понял, что этот подход не давал результатов в странах, ориентированных на взаимоотношения. Там наша спешка и сосредото­ченность на выполнении задания не давали возможности получить нуж­ную информацию. Нам удавалось посетить одно или два производства в день. Мы проводили время, распивая чай, кофе или прохладительные напитки с руководством. На Балканах это означало, что надо было в ответ угощать сливовицей в 6.30 утра. Мы ждали, проявляли интерес, демонстрировали свою готовность узнать как можно больше об их ком­пании. Это время обычно окупалось тем, что мы получали более полную и надёжную информацию.

Позже, когда я снова занялся международной торговлей и маркетин­гом, значение "Великого раздела" стало мне более очевидным. Но преж­де чем продолжить, мне хочется привести пример того, какую роль мо­гут играть контакты или связи, или гуанси как для покупателей, так и для исследователей международных рынков.

Сделки в Дакке

Примерно в 1989 году мы решили, что пора открыть офис по контролю за качеством продукции в Бангладеш, который в то время быстро развивался как экспортёр одежды. Эту задачу довелось выпол­нять мне как базировавшемуся в Сингапуре региональному директору, отвечавшему за Южную и Юго-Восточную Азию.

Во-первых, надо было организовать официальную юридическую регис­трацию. Это очень трудно, потому что для открытия офиса в Бангладеш требуется согласование нескольких министерств и ведомств.

Чтобы получить регистрацию, мы провели беседы с несколькими мест-

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

ными юридическими, бухгалтерскими и консалтинговыми фирмами. Они сообщили нам, что на процесс согласования и одобрения может понадо­биться около года и что это обойдётся в 10 000 долларов, намекнув на "особые расходы" - взятки ответственным официальным лицам. Не же­лая мараться взятками, мы решили на время отказаться от своей идеи.

Затем, через несколько недель мне позвонил один из моих деловых знакомых из Гонконга и попросил об одолжении: "Мой старый друг из Бангладеш ложится завтра на сложную операцию в больницу Маунт Элизабет. Бедняга будет в Сингапуре один-одинёшенек. Будь добр, зай­ди к нему и передай от меня наилучшие пожелания скорейшего выздо­ровления".

Старый друг оказался очаровательным начитанным джентльменом, который возглавлял два разных министерства в предыдущем правитель­стве Бангладеш, а в данное время был консультантом в Дакке. Во время беседы с ним о том, о сём я упомянул о нашем желании установить долговременные отношения с поставщиками в его стране. После опера­ции я приехал проведать его, прихватив с собой пару романов.

Двумя днями позже бывший министр позвонил, чтобы поблагодарить меня, и предложил свою помощь. "Планы вашей компании, очевидно, помогут в продвижении экспортных товаров Бангладеш. Если хотите, я организую регистрацию вашего офиса в течение месяца. Можете ли вы оплатить мне стоимость авиабилета, 900 долларов?" Я быстро согласил­ся, и через три недели наш офис в Дакке приобрёл статус юридического лица. Это была самая быстрая регистрация за всю историю Бангладеш.

Как мы это сделали? Так как бывший министр был лично знаком со всеми официальными лицами, причастными к делу, он просто ходил из одного ведомства в другое, пил с ними чай, и они подписывали все регистрационные документы без задержки. И без никаких "лишних расходов".

Этот случай показывает, что в культурах, ориентированных на взаи­моотношения, как для продавца, так и для покупателя важно иметь нуж­ный контакт. В следующей главе мы рассмотрим, как строить отноше­ния, имеющие чрезвычайную важность, с культурами, ориентированны­ми на взаимоотношения.

ГЛАВА

ЧТО ВНАЧАЛЕ -

СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?

На рынках, ориентированных на сделку, можно приступить к делу сразу же после нескольких первых минут знакомства. Всё, что вам нужно узнать о вашем потенциальном партнёре, можно узнать в течение нескольких дней, а не недель или месяцев, как это принято в таких строго ориентированных на взаимоотношения странах, как Китай и Сау­довская Аравия.

Ориентированные на сделку бизнесмены общаются во время приёма пищи, за коктейлем, во время игры в гольф. Но в процессе "выбивания" соглаше­ния за столом переговоров они также устанавливают и взаимопонимание.

Конечно, бизнесменам из ориентированных на сделку культур хочется узнать как можно больше друг о друге до подписания дистрибьюторско-го соглашения. Но это позже. А пока обе стороны изучают друг друга, обсуждая цену, условия оплаты, количество, качество, сроки поставок и все другие вопросы, связанные с международным дистрибьюторским со­глашением. Они обсуждают деловые вопросы с самого начала и узнают друг друга в процессе дискуссий.

Более близкое знакомство

В таких странах, как Япония, Южная Корея и Тайвань, для установления и развития крепких взаимоотношений порой требуется время, терпение, а иногда и железные нервы. В Южной Азии совместная выпивка может ускорить процесс установления взаимоотношений, но только для мужчин. Хотя в настоящее время и наблюдаются некоторые исключения, всё же женщины не подходят для этой роли.

Более близкое знакомство с местными коллегами зависит от страны. В арабском мире вместо выпивки на стол ставят блюдо с дымящимся рисом и ягнёнком. Бразильцы и мексиканцы любят говорить об искусст­ве, музыке, литературе и фильмах. Ну и ещё есть же гольф. Во многих странах сегодня он скорее поможет установить взаимопонимание, чем порция шотландского виски.

Да, установление доверия и взаимопонимания со своим клиентом важно во всём мире, а не только в странах, ориентированных на взаи­моотношения.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Вся разница в том, что в арабских странах, Африке, Латинской Аме­рике и почти во всей Азии климат доверия надо установить до начала деловых переговоров. На рынках, ориентированных на взаимоотноше­ния, вначале заводите дружбу, затем ведите дело.

Установление личных взаимоотношений

На ВВ рынках взаимоотношения, которые вы устанавливаете со своими коллегами, будут в дополнение к официальным иметь и силь­ный личностный компонент. Вашему клиенту захочется узнать, что вы лично, как и ваша компания, заинтересованы в успехе общего дела.

Именно из-за этого личностного компонента и важно постоянно под­держивать отношения на протяжении всей сделки. Если вы получили повышение по службе или вас перевели на другой участок работы, поза­ботьтесь о том, чтобы лично представить своему партнеру нового со­трудника, назначенного на ваше место.

Чиновничество на рынках, ориентированных на взаимоотношения

На деловые переговоры с представителями культур, ориенти­рованных на взаимоотношения, уходит больше времени, чем с предста­вителями культур, ориентированных на сделку. Это объясняется двумя причинами. Во-первых, для организации непрямого подхода требуется время. Затем наступает длительный процесс установления доверия и развития личных взаимоотношений.

Во время переговоров с представителями государства и компаниями государственного сектора на рынках, ориентированных на взаимоотно­шения, в игру включается третий фактор - инерция бюрократии, чинов­ничества. Конечно, официальные лица всюду проявляют осторожность. Они считают для себя более безопасным отложить решение вопроса или отказать вам, чем дать согласие. Более того, чиновники часто замедляют решение вопросов. В культурах, ориентированных на взаимоотношения, из-за подозрения по отношению к незнакомцам, особенно иностранцам, официальные лица часто не могут решиться продвигать дела.

Именно поэтому у фирмы Фольксваген ушло девять лет на переговоры с правительством Китая о строительстве автозавода. А почему Макдо­нальдсу понадобилось 12 лет, чтобы договориться с бывшим Советским правительством об открытии своего первого пункта питания в России?

Сосредоточенные на сделке исполнители должны запастись терпени­ем, прежде чем начнут вести дела с чиновниками на рынках, ориентиро­ванных на взаимоотношения.

ЧТО ВНАЧАЛЕ - СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?

Значение непосредственного контакта

Произошедшая в телекоммуникации революция позволяет быстро вести переписку с бизнес-партнёрами, находящимися в разных концах мира. Телекс, факс, электронная почта и видеоконференции дают нам возможность находиться в постоянном контакте с иностранными партнёрами.

Но все эти технологические чудеса не умаляют значение и важность непосредственных контактов с заказчиками и партнёрами из культур, ориентированных на взаимоотношения. Бизнесменам из этих стран зна­чительно труднее обсуждать проблемы по телефону или в письмах. Им лучше лично встречаться со своими поставщиками и партнёрами намно­го чаще, чем в этом возникает необходимость в культурах, ориентиро­ванных на сделку.

Эта особенность приобрела особую значимость после событий 11 сен­тября 2001 года в Соединённых Штатах. Большое количество корпора­тивных клиентов и участников семинара Глобальный маркетинг вырази­ли озабоченность по поводу риска в международных авиарейсах. Они хотят знать, можно ли заменить личные встречи с клиентами и партне­рами по бизнесу конференциями по телефону и видеоконференциями.

Я считаю, что им нужно напомнить о том, что хотя современные тех­нологии и могут в основном заменить личные встречи с коллегами из ориентированных на сделки культур, но клиенты из культур, ориентиро­ванных на взаимоотношения, будут надеяться на личную встречу, осо­бенно для обсуждения важных вопросов. Здесь уместно привести слу­чай, участниками которого являются экспортёры из США и дистрибью­торы из Малайзии.

Ситуация 3.1: "Получение платежей в Малайзии"

За период с осени 1997 года по осень 1998 стоимость малайзийс­кой денежной единицы рингита по отношению к американскому дол­лару упала почти на 70 %. Для малайзийских импортеров такая резкая девальвация означала, что стоимость товаров, на которые име­ются накладные в американских долларах, в течение года увеличи­лась более чем в три раза.

Девальвация рингита вызвала серьезные проблемы у Pax-Тел, боль­шой компании в Куала Лумпуре, занимавшейся импортом и дистри-бьюторством телекоммуникационного оборудования. Ещё в 1996 году владелец и управляющий директор, мистер Абдул Рахим бин Мох-син, успешно провел переговоры на условиях оплаты по открытым счетам с двумя американскими экспортными компаниями по торгов­ле телекоммуникационным оборудованием.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

К ноябрю 1997 года Pax-Тел должна была около 130 000 амери­канских долларов Гробер Экспорте, экспортной компании по менед­жменту, и вдвое больше этой суммы - Кинг Тулз, компании по мар­кетингу оборудования и услуг.

Мистер Рахим объяснил обоим кредиторам в ряде факсов, элект­ронных писем и через телефонные звонки свою трудную финансо­вую ситуацию. Он сказал, что хотя в долларовом исчислении сто­имость его закупок и увеличилась в три раза, его местные малайзий­ские клиенты не готовы платить ему больше той суммы, о которой они договорились во время переговоров. Рахим попросил отсрочки платежей в надежде, что рингит вскоре возвратится к своему пре­жнему курсу.

Компания Кинг Тулз ответила по электронной почте в декабре 1997 года, предоставив отсрочку в 90 дней, но потребовав от Рах-Тел полную оплату по истечении этого срока.

Компания Гробер Экспорте вначале ответила несколькими теле­фонными звонками и электронными письмами. Затем представители компании Гробер лично посетили Куала Лумпур, один - в ноябре 1997 года, другой - в мае 1998. В течение нескольких дней после этих визитов Рах-Тел телеграфировала американскому банку о 35% суммы, которую они были должны, таким образом признав 70% дол­га. Затем Рахим уплатил остальную сумму в сентябре 1998 года, таким образом, уплатив весь долг компании Гробер, хотя и со значи­тельной задержкой.

На декабрь 1998 года компания Кинг Тулз так ничего и не получи­ла в счет долга от компании Рах-Тел. На этом они решили списать всю сумму как долг, не подлежащий возврату.

Мы задали нашим участникам семинара вопрос, почему малайзийский дистрибьютор уплатил Гроберу, а не Кинг Тулз. Участники, имеющие опыт ведения переговоров на рынках, ориентированных на взаимоотно­шения, быстро отвечают, что огромную роль в этом сыграли два визита представителей компании Гробер Экспорте в Куала Лумпур. Один из ветеранов международного маркетинга сказал: "Если надо обсудить что-то важное или трудное с представителями стран, ориентированных на взаимоотношения, это лучше делать лично".

Роль контракта

Во избежание недоразумений, а также для решения вопросов ориентированные на сделку бизнесмены полагаются на письменные со­глашения. Когда возникают недоразумения и споры, американские биз­несмены, в особенности, используют безличный юридически обоснован­ный подход, основанный на контракте.

ЧТО ВНАЧАЛЕ - СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?

У меня есть друг-американец, который говорит: "Если взять всех на­ших 862 496 юристов и выстроить в один ряд... Ой! Только представьте себе это!"

Многие компании США приходят на переговоры с пространным про­ектом контракта и с юристом. Они начинают обсуждать предлагаемый контракт, статью за статьёй, консультируясь с юристом каждый раз, когда в этом возникает необходимость.

Такой подход имеет смысл в Америке, стране, в которой больше всего в мире проходит судебных разбирательств. Но он может быть контрпро­дуктивным в культурах, ориентированных на взаимоотношения, в кото­рых бизнесмены больше полагаются на личные взаимоотношения, чем на юристов или детализированные контракты.

В странах со строгой ориентацией на взаимоотношения лучшим под­ходом считается держать юристов в тени до самой последней стадии дискуссии, совещаясь с ними во время перерывов.

Недоразумения между культурами, ориентированными на сделку и взаимоотношения, возникают и из-за разного, скорее противоположного восприятия контракта. Например, корейский партнёр может высказать желание пересмотреть условия контракта по мере изменения условий, даже если соглашение было подписано в Нью-Йорке всего месяц назад. Корейцы полагают, что их близкие отношения с американскими партнё­рами должны помочь в пересмотре контрактов и в проведении повтор­ных переговоров.

Представители Нью-Йорка, с другой стороны, скорее всего воспримут просьбу об изменении условий контракта как знак, сигнализирующий о том, что их корейский партнёр - ненадёжный, вероломный и несамосто­ятельный. Культуры, ориентированные на взаимоотношения, для предот­вращения трудностей и решения проблем полагаются в основном на вза­имоотношения, а культуры, ориентированные на сделку, полагаются на письменное соглашение.

По мере того, как всё больше и больше компаний по обе стороны "Великого раздела" делают бизнес в глобальном масштабе, можно наде­яться, что такие недоразумения будут медленно исчезать. А тем време­нем, однако, исполнителям следует обращать большое внимание на кросс-культурные различия, которые могут разрушить даже самые многообе­щающие международные торговые сделки.

ГЛАВА

КОММУНИКАЦИЯ

ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ".

Прямые высказывания против непрямых

Культуры, ориентированные на сделку и на взаимоотношения, отличаются также и по методам коммуникации. Ориентированные на сделку участники переговоров ценят прямые, откровенные, однозначные высказывания, а их коллеги, ориентированные на взаимоотношения, пред­почитают непрямой, с подтекстом и полутонами стиль. Мой опыт свиде­тельствует о том, что эта разница в коммуникации является самой боль­шой причиной недоразумений между бизнесменами обеих культур. Не­доразумение возникает потому, что представители разных культур ожи­дают от процесса коммуникации разных результатов.

Гармония против ясности

Всё зависит от приоритетов. Для бизнесменов, ориентиро­ванных на сделку, в общении с другими главное - чтобы их поняли: они обычно говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Немцы и датчане, например, известны своей откровенностью и прямотой.

Представители культур, ориентированных на взаимоотношения, отда­ют приоритет поддержанию гармонии и ровных межличностных отноше­ний. Так как сохранению гармонии в рамках группы уделяется особое внимание, бизнесмены таких культур следят за тем, что они говорят и делают, чтобы не смущать и не оскорблять других.

Рис. 4.1. Кросс-культурные различия в коммуникации

I

Прямой язык ВС _____________________ Непрямой язык ВВ

За последние 35 лет я заметил, что чем ближе к концу континуума расположена культура, ориентированная на взаимоотношения, тем бо­лее осторожны и обходительны люди в использовании языка. С другой стороны, чем ближе расположены к концу континуума ВС, тем более они откровенны и недвусмысленны. (Интересно, однако, заметить, что если немцы и немецкоязычные швейцарцы во многом считаются менее

КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"

ориентированными на сделку, чем американцы, они явно более прямы в своём вербально коммуникативном поведении).

Если две стороны, принимающие участие в переговорах, принадлежат к противоположным полюсам, то, например, при взаимодействии амери­канцев и японцев могут происходить интересные вещи. Например, я имел удовольствие вести переговоры с японскими компаниями с 1971 года и не могу вспомнить, что хотя бы раз слышал слово "нет".

Большинство представителей Японии, Китая и Юго-Восточной Азии, с которыми я сталкивался, кажется, относятся к слову "нет" как к ругатель­ству. Чтобы не оскорблять собеседника, они могут пробормотать: "Это будет трудно", "Это надо ещё изучить". Популярными вариантами также являются: "Может" и "Это будет неудобно". Образованные и много путе­шествовавшие японцы знают, что лучше избегать этого каверзного слова. Именно поэтому японский политик Шинтаро Ишихара озаглавил свою знаменитую книгу в 1989 году "Япония, которая может сказать нет".

Один из наших сыновей, хорошо владеющий японским языком, рабо­тал в большой японской компании в Токио. Он встречался с японскими девушками, и хотя он в этом и не признаётся, мне думается, что он, возможно, слышал "нет" один или два раза!

Ситуация 4.1 иллюстрирует противоположные подходы к деловой ком­муникации со стороны культур, ориентированных на сделку и на взаимо­отношения.

Ситуация 4.1. "Двуязычные ярлыки"

Один из крупнейших импортёров одежды Северной Америки Грейт Нортерн Аппарел из Торонто решил, что пора начинать импорт муж­ских рубашек из Китая. От своего партнера в США вице-президент Пит Мартин слышал о фирме Эвергрин Гарментс, крупном произво­дителе в Гуаньчжоу, которая специализируется на поставках своих товаров на рынок США.

После длительной переписки Пит Мартин вылетел в Гуаньчжоу для окончательного согласования договора на закупку 8000 дюжин рубашек. Переговоры с компанией Эвергрин проходили в дружеской обстановке. Целая неделя ушла на то, чтобы обе стороны согласова­ли состав ткани, размеры и расцветки, упаковку и доставку, цену, условия оплаты и другие детали огромной сделки.

Уставший от таких длительных переговоров, Пит с нетерпением ждал подписания договора. На этом этапе, однако, Пит вспомнил, что компания Эвергрин ещё не экспортировала свои товары в Кана­ду, поэтому может и не знать требования относительно ярлыков. Он объяснил им, что вся одежда, продаваемая в Канаде, должна иметь ярлыки с указанием состава ткани, инструкций по стирке на двух языках, французском и английском.

■ /ЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Эта новость вызвала озабоченность китайской стороны. Они пред­почитают вести дела только на китайском и английском языках. Уп­равляющий директор господин Вонг ответил с улыбкой: "Господин Мартин, боюсь, что нам будет трудно поставить ярлыки на француз­ском и английском. Этот вопрос требует дальнейшего изучения".

Пит Мартин ответил, что ярлыки на двух языках, французском и английском, - это требование закона Канады: "Вы должны понять, что по этому вопросу у нас просто нет выбора - это закон".

После короткого совещания со своей командой господин Вонг сно­ва сказал с улыбкой: "Господин Мартин, мы рассмотрим вашу просьбу. Конечно, у нас будут трудности, но компания Эвергрин приложит все усилия для решения этого вопроса". С чувством облегчения по поводу разрешения последних вопросов Пит подписал контракт о покупке и попрощался с господином Вонгом и его командой.

Через семь месяцев Питу позвонили из отдела по контролю за каче­ством со складов Грейт Норден: "Господин Мартин, у нас возникла проблема. Из Китая поступили 96 000 рубашек. На них имеются ярлы­ки на двух языках - но ведь они на английском и китайском!"

Пит Мартин окаменел. Он думал, что Эвергрин согласились по­ставить ярлыки на английском и французском. Как можно было объяс­нить, почему поставленные рубашки были снабжены не теми ярлы­ками, о которых договорились?

Невербальный отказ

Представители культур, ориентированных на взаимоотноше­ния, могут очень тонко, незаметно сказать "нет" языком тела. Некото­рые арабы поднимают брови в знак вежливого отказа на просьбу, это невербальный эквивалент американского выражения "Не пройдёт!".

У многих народов пощёлкивание языком "цк-цк" означает отрицатель­ный ответ.

Японцы и тайванцы часто улыбаются и меняют тему разговора или просто не говорят ничего. Я узнал, что молчание во время переговоров с представителями Восточной Азии часто означает: "Забудь, дорогой, и прости!"

Миф о непостижимом представителе Востока

Некоторые участники переговоров, ориентированные на сдел­ку, думают, что отсутствие прямоты со стороны другой культуры являет­ся преднамеренным и используется, чтобы запутать их или увести от основной темы. А на самом деле, именно различия в коммуникации и породили миф о том, что "Восток - дело тонкое".

КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"

Но тонкости словесного высказывания и отсутствие прямоты - это только часть айсберга. Для представителей культур, ориентированных на сделку, люди из Восточной и Юго-Восточной Азии кажутся непости­жимыми и потому, что они скрывают свои эмоции, особенно отрицатель­ные. В этих культурах демонстрация нетерпения, раздражения, разоча­рования или злости нарушает гармонию. Это считается грубым и оскор­бительным.

Таким образом, они маскируют отрицательные эмоции, оставаясь не­возмутимыми, или лишь улыбаясь в ответ.

Создаётся впечатление, что тайцы, например, всё время улыбаются. Они улыбаются, когда им хорошо, улыбаются, когда им весело, улыба­ются, когда нервничают, улыбаются даже, когда злятся. Тайцы улыбают­ся, потому что если бы они открыто проявляли злость или недовольство, то они потеряли бы уважение окружающих.

Коммуникация и "уважение друг к другу"

В культурах, ориентированных на взаимоотношения, т.е. в странах Восточной и Юго-Восточной Азии, если кто-то из участников переговоров выходит из себя, то страдают обе стороны, так как теряют уважение друг к другу. Тот, кто проявил отрицательные эмоции, теряет к себе уважение, так как вёл себя по-детски. А если злость и недоволь­ство проявлены открыто, то он этим самым заставил и своего партнёра пережить такие же чувства, что неизбежно приводит к утрате уважения. В таких случаях исход переговоров будет плачевным для обеих сторон.

Приведу пример. Рассмотрим, что произошло во время переговоров в Хо Ши Мине, на подготовку которых ушло много времени. В течение нескольких месяцев представители крупнейшего пивоваренного завода из Северной Европы вели переговоры с вьетнамской компанией из госу­дарственного сектора по поводу соглашения о строительстве совместно­го пивоваренного завода в центральной части Вьетнама.

К концу особо трудного дня руководитель европейской команды не мог больше скрывать своё раздражение. Вначале он весь покраснел. Дрожа от злости, он так сжал кулаки, что поломал надвое карандаш, который держал в руке.

Услышав этот звук, вся комната внезапно замерла. Через минуту вся вьетнамская делегация встала, как один, и покинула зал заседаний. На следующий день в штабквартире европейской пивоваренной компании получили факс, состоявший из трёх строчек, в которых говорилось, что вьетнамцы никогда в жизни не сядут за стол переговоров с "таким гру­бым, высокомерным человеком", каким является глава европейской де­легации.

Что делать? На этот сложный объект ушли месяцы болезненных пе­реговоров. Во имя спасения дела европейцы решили отозвать своего

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

невыдержанного менеджера и заменить его стоиком, известным тем, что у него было невыразительное, бесстрастное лицо. А ещё через не­сколько месяцев было подписано соглашение, в результате которого в центральном Вьетнаме начали производить такие сорта пива, как лагер и пилзнер, которыми наслаждаются не только вьетнамцы, но и гости этой страны.

Что должен был сделать глава европейской делегации, чтобы предотв­ратить фиаско? Когда я задал этот вопрос участникам семинара в компа­нии Глобал Менеджмент, то в ответ услышал: "Выйти и прогуляться!". Вот именно. Объявить перерыв. Выпить прохладительный напиток. Прой­тись прогуляться. Сделать что угодно, чтобы расслабиться и остыть.

Если у вас краснеет лицо, это значит, что вы себя не контролируете. Но можно устроить перерыв и до подобного взрыва.

Когда представители Запада связывают понятие "уважение" с пред­ставителями Восточной и Юго-Восточной Азии, это, фактически - куль­турная универсалия. Итальянцы называют это "честью", испанцы - "до­стоинством", англо-саксонцы - "самоуважением". Никому в мире не понравится грубое и оскорбительное поведение. Мы чувствуем себя дис­комфортно, когда на нас сердятся или когда мы смущены, когда нас критикуют или над нами насмехаются.

Действительно, люди в странах, ориентированных на взаимоотноше­ния, особенно тонко чувствуют изменения настроения, возможно, пото­му что эти культуры ориентированы на группу. Собственный имидж и самоуважение во многом зависят от того, как вас воспринимают другие. Именно поэтому бизнесменам надо всегда думать о том, как будут истол­кованы их вербальные и невербальные сообщения в культурах, ориенти­рованных на взаимоотношения.

Недоразумения между культурами

У посетителей, приезжающих в Юго-Восточную Азию из куль­тур, ориентированных на сделку, сокрытие отрицательных эмоций мо­жет иногда вызывать замешательство, конфуз. Когда мы с женой пере­ехали из Германии в Сингапур в 1988 году, то решили попробовать изу­чать китайский язык по уикендам. Мы договорились, что нам будет пре­подавать язык Стефани, приятная молодая женщина, недавно иммигри­ровавшая из Тайваня.

Мои занятия прервались в конце того же года, когда в связи со смер­тью матери я вынужден был улететь в Висконсин на похороны. К сожа­лению, не успел я возвратиться в Сингапур, как позвонил мне брат и сообщил о смерти отца. Можете себе представить, каким тяжким для меня было то время.

После вторых похорон я возвратился в субботу, и Стефани зашла узнать, почему я пропустил почти целый месяц занятий. Смертельно

КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"

уставший от дороги и разницы во времени, я выпалил ей, что у меня умерли родители.

На какую-то долю секунды лицо молодой женщины было поражено, она тяжело вздохнула. Затем внезапно Стефани громко рассмеялась прямо мне в лицо. И продолжала хихикать в течение нескольких секунд.

Умом я понимал, что люди из некоторых азиатских стран скрывают свою нервозность, смущение или сильный стресс за улыбкой. Я также знал, что мне надо было сообщить свои печальные новости не так прямо­линейно. В конце концов, Стефани была китаянкой, воспитанной в духе конфуцианства: она почитала своих родителей. Для неё внезапное осоз­нание того, что она, вероятно, могла потерять обоих родителей почти одновременно, было ужасным шоком.

Тем не менее, моя реакция на её смех была скорее эмоциональной, чем рациональной. У меня было ощущение, что меня ударили в живот. Хотя я и понимал умом, что произошло, мне было трудно относиться к Стефани так, как раньше, до этого случая. Через несколько недель я бросил занятия, и нам пришлось искать нового преподавателя китайско­го языка.

Коммуникация "низкого контекста" и "высокого контекста"

Мы уже видели, что участники переговоров из культур, ори­ентированных на взаимоотношения, стараются использовать непрямые высказывания для того, чтобы избежать конфликтов и конфронтации. Вежливая коммуникация азиатов, арабов, африканцев и латиноамери­канцев помогает сохранять гармонию. Смысл того, о чем они говорят за столом переговоров, чаще можно уловить скорее из контекста, чем из самих слов. Американский антрополог Эдвард Т. Холл, великолепный специалист в области кросс-культурной коммуникации, для этих куль­тур ввёл термин "высокий контекст".

С другой стороны, когда говорят европейцы, жители Северной Амери­ки, Австралии и Новой Зеландии, смысл их высказываний - открытый, прозрачный, он содержится в самих словах. Их можно понять во время переговоров и без контекста. Холл назвал эти культуры культурами "низ­кого контекста".

Китайцу, занимающемуся бизнесом в Амстердаме, эта разница сразу бросается в глаза, так же как и шведу или немцу, пытающимся устано­вить деловые отношения в Пекине. Это объясняется тем, что Китай на­ходится на оси культурного континуума ВВ в зоне высокого контекста, а Швеция и Германия - в самом конце зоны низкого контекста оси ВС.

Менее очевидными являются те различия, которые находятся очень близко на оси континуума. Посмотрим, например, на Великий Китай, т.е. Китайскую Народную Республику, Гонконг (отличающийся в куль-

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

турном плане от всего Китая) и Тайвань. Сюда относится и Сингапур; хотя население этого гигантского города только на 77 % состоит из китайцев, культура деловых отношений всё же остаётся ориентирован­ной на Китай.

Рис. 4.2. Великий Китай

Гонконг Китай

ВС/низкий контекст ,,___,______,___ ВВ/высокий контекст

Сингапур Тайвань

Рис. 4.2 показывает, что если Китай - материнская культура - всё ещё находится в зоне высокого контекста в конце оси континуума ВВ, то Тайвань, Гонконг и Сингапур расположены на разных от него рас­стояниях.

Бизнесмены, занимающиеся бизнесом в этих трёх частях китайской культуры, отмечают, что их можно охарактеризовать и как явно более ориентированными на взаимоотношения и непрямой язык, чем Австра­лию, и в то же время более ориентированными на сделку и прямой язык, чем их партнёры из Китайской Народной Республики.

Опытные бизнесмены, имеющие опыт работы в Тихоокеанском регио­не, знают, что гонконгцы и сингапурцы более охотно вступают в прямой контакт, чем китайцы КНР, им требуется меньше времени для установ­ления взаимопонимания, они также склонны к использованию прямых высказываний.

Не менее интересными являются результаты новейших исследований датского ученого, который отмечает подобную дробную градацию в кросс-культурном бизнес-поведении среди представителей культур, ориенти­рованных на сделку, с низким контекстом. Проф. Малин Джурсаа из Копенгагенского факультета бизнеса провела изучение 50 датских, не­мецких и британских бизнесменов и опубликовала свои данные в июнь­ском номере журнала European Management Journal за 1994 год.

Хотя указанные три европейские культуры безошибочно относятся к культурам с низким контекстом, но и они отличаются друг от друга, и эти различия могут создавать проблемы для бизнесменов, работающих на этих рынках. Британцы, например, явно ориентированы на сделку и характеризуются низким контекстом более, чем арабы, мексиканцы или корейцы, но если сравнивать их с датчанами и особенно немцами, то они, британцы, более ориентированы на взаимоотношения и характери­зуются высоким контекстом.

КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"

Рис 4.3

Дания

ВС/низкий контекст .________,_____._________ ВВ/высокий контекст

Германия Великобритания

Из продолжительных интервью с деловыми людьми этих трёх куль­тур проф. Джурсаа узнала, что для немцев личные взаимоотношения в Великобритании имеют большее значение, чем у себя дома. Интервью также показало, что британцы больше используют непрямые высказы­вания, с подтекстом и намёками, чем датчане. Далее, датчане отмети­ли, что они приступают к делу быстрее, чем британцы, но медленнее, чем немцы.

Исследования Холла, Джурсаа и многих других ученых подтверждают то, чему многие деловые люди научились из личного опыта: различия в кросс-культурном деловом поведении создают невидимые барьеры в меж­дународной торговле.

Различия в вербальном и невербальном поведении могут вызвать куль­турные столкновения, но опытный переводчик может часто сгладить язы­ковые проблемы. Именно это и происходит, когда переводчику требует­ся несколько минут, чтобы перевести на японский или китайский то, что сказал выступающий представитель культуры, ориентированной на сдел­ку, в двух коротких предложениях. Частью работы переводчика являет­ся завуалировать и облачить в нужные одежды вежливого общения от­крытые, прямые заявления выступающего.

Другой чертой непрямой коммуникации высокого контекста в некото­рых традиционных азиатских культурах является чрезвычайное нежела­ние сообщать плохие новости. Здесь уместно привести пример из индо­незийской практики.

Ситуация 4.2: "Нежелание сообщать плохие новости"

Анита является менеджером по поиску источников товаров фир­мы Блю Джинз, крупного импортера-оптовика одежды из джинсовой ткани деним. Её тревожит запоздалая поставка 6000 модных джин­совых жакетов, заказанных у фирмы Бали Джинз, поставщика из Индонезии. Товар отгрузили на прошлой неделе, но пока она о това­ре ничего не слышала.

В прошлом году Бали отправил два небольших заказа, оба из кото­рых поступили в срок и без особых дефектов качества. Основываясь на этом положительном опыте, Анита в этом сезоне заказала 500 дюжин жакетов по очень хорошей цене.

В этот раз поставка товаров вовремя очень важна, так как если они придут с опозданием, то главные заказчики её компании аннули­руют заказ, заставив компанию Блю Джинз справляться с товаром

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

на свое усмотрение. Так как это очень модные жакеты, фирма может понести большие финансовые убытки в дополнение к тому, что поте­ряет своих постоянных клиентов.

Фирма Бали Джинз ответила на два последних факса Аниты без задержки, оба раза сообщая, что продукция находится "под контро­лем". Но факт остается фактом: товар задерживается.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: