Теории мотивации Скиннера, Локке и теория партисипативного управления

Достаточно интересными являются теории мотивации Скиннера, Локке и теория партисипативного управления.

Б. Скиннер полагал, что поведение индивида формируется путем накопления опыта. То есть, сотрудник, который столкнулся со сложной задачей в очередной раз, имея негативный опыт решения данного вопроса в прошлом, менее результативно выполнит свою работу, и наоборот. Таким образом, согласно его теории, человек проходит несколько стадий, формирующих дальнейшие действия в будущем, а именно:

· возникновение стимула;

· проявление стимула в поведении;

· принятие последствий (результатов деятельности);

· поведение в будущем.[7]

Сотрудник, который имеет позитивный опыт решения сложных ситуаций, с большим успехом разрешит новые, так как предыдущий положительный опыт станет стимулом для более эффективной деятельности.

Концепции партисипативного управления придерживаются не многие организации, однако данная теория имеет право на существование. Приверженцы данной стратегии считают стратегически правильным в выстраивании мотивационной системы предоставлять рядовому сотруднику возможность способствовать принятию решений в разной степени отражающихся на управлении организацией. Так как работник вовлеченный в процесс управления тем или иным образом будет чувствовать себя важным, в связи с этим его самооценка поднимется, что станет одной из причин повышения производительности труда. Степени участия можно подразделить на три вида:

· предложение новых идей;

· разработка альтернативных мероприятий;

· принятие окончательного решения.

С помощью данной методики предоставляется возможность объединить мотивы, стимулы и потребности сотрудников, что способствует развитию человеческого потенциала.

Как приведено в одной из статей 3 выпуска журнала «Генеральный директор», есть четыре проблемы в управлении персоналом, о которых генеральный директор даже не подозревает.

Korn Ferry Hay Group в Москве было проведено исследование на основании 600 опросов, проведенных в период 2012-2014 года. Было опрошено около пяти миллионов сотрудников из более 400 компаний, работающих в разных странах. Проанализировав данные, выявили четыре проблемы в управлении компании, характерные для всех стран.

Судя по приведенным ниже результатам, сотрудники и генеральные директора придерживаются противоположных точек зрения. Руководители уверены, что компания делает все правильно, тогда как их подчиненные ежедневно чувствуют и видят обратное.[16]

1) Сотрудничество

Подавляющее большинство руководителей (81%) считают, что сильная сторона их коллектива – умение слаженно работать в команде. Однако 38% сотрудников утверждают, что их команда не получает поддержки от других подразделений. Еще 32% респондентов отмечают, что сотрудничество и обмен новыми идеями не вызывает в компании энтузиазма. В ближайшие годы эта проблема только усугубиться, так как в штате появятся представители нескольких поколений, а также люди, которые привыкли работать удаленно.

2) Честность и открытость

Четкую связь между результатами работы и размером оплаты замечают только 46% со­трудников, 47% убеждены, что получают несправедливое вознаграждение за труды.

Культура инноваций

Больше трети (39%) респондентов отмечают, что их компания не поощряет новые способы и методы работы. Кроме того, 31% сотрудников заявляют, что у них отсутствует возможность применить свои идеи на практике.

Пример того, как развивать культуру инноваций. Аме­риканская страховая компания Aegon запустила программу «Клиентская лицензия». Каждый со­трудник должен отработать неделю на одной из должностей, связанных с обслуживанием клиен­тов. Затем сотрудники рассказывают о получен­ном опыте, предлагают идеи, как лучше удовлет­ворить запросы клиентов.

На российской мебельной фабрике «Мария» каждый новый топ-менеджер обязан лично пройти каждый этап работы с клиентом: снять замер, обсудить проект кухни с заказчиком в студии, побывать на производстве, принять участие в установке кухни, пообщаться с поку­пателем в случае возникновения претензии, по­звонить ему после продажи. После прохожде­ния каждого этапа топ-менеджер в течение трех рабочих дней заполняет онлайн-отчет, где опи­сывает обнаруженные проблемы и предлагает идеи по их решению.

Производительность

По мнению 47% респондентов, численность персонала в их подразделении неоптимальна, а 43% уверены, что структура компании вы­строена нерационально.

Пример того, как увеличить производительность.

Корпорация Luck Companies выдала складским работникам и водителям службы доставки устройства iPad. Раньше сотрудники склада не знали, когда и что нужно погрузить в фуру, пока она не заезжала на погрузочную площадку. Те­перь водители фур могут заранее связаться со складскими работниками, а грузчики успе­вают вовремя подготовить материалы для по­грузки. Благодаря налаженной автоматизации начальники цехов наблюдают за работой персо­нала с домашнего компьютера. Это в корне из­менило баланс работы и личной жизни.

Теория Э. Лока

Теория Э.Лока основана на других мотивационных факторах. Он считает, что нет лучшего мотиватора для сотрудника, чем правильно и четко поставленная цель. Нередко на предприятиях возникает ситуация, когда задача, поставленная руководством для всех отделов выполняется эффективно только одним из двух или трех. Все дело в том, что размытые формулировки целей станут предпосылками к ошибкам и не совсем верной тактике для выполнения задачи. Таким образом, процесс понимания цели и способа ее достижения в текущий момент времени является важным рычагом мотивационного процесса.[19]

2 Анализ и разработка совершенствований мотивационной системы на предприятии ООО «ВОЗНАР-ЛиК»

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: