V. Организация в условиях изменяющихся ситуаций (Р. Шерман, Т. Бернс, Г. Сталкер, Г. Саймон, Дж. Марч, П. Лоуренс, Дж. Лорш, И. Ансофф, Дж. Фон Нейман, О. Моргенштерн. М. Крозье).

Основные идеи исследования организации данными представителями сосредотачивались на основе изучения конкретных ситуаций. Практическое применение системного подхода затруднилось тем, что системы в данном подходе представляют собой застывшие, зачастую абстрактные модели, которые трудно приспособить к различным изменениям. В 1940-50 – х г.г. развивалась эмпирическая школа. Р. Шерман выдвинул тезис о том, что невозможно обеспечить создание таких структур организационного порядка, которые идеально бы подходили к любому времени, целям, ситуации и т. д.. Необходимо определить условия, в которых те или иные принципы приносят результат. Позже эту научную линию подтвердили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960-1961 г.г. на двадцати машиностроительных, электронных и текстильных фирмах. Основным их результатом стало положение о том, что в зависимости от внешней среды (стабильной или изменчивой) наиболее эффективными организационными структурами могут быть «механистическая» или «органистическая».

Слайд 2.14

«Механистическая» наиболее эффективна в условиях стабильного внешнего окружения, предсказуемой ситуации. Представляет собой бюрократическую модель с высокой степенью централизации и формализации. У каждого работника точная специализация и к нему предъявляют жесткие требования.

«Органистическая» модель ориентирована на постоянные изменения внешней среды в условиях неопределенности рынка, т. е. нечеткая система полномочий членов организации, расширенные ролевые требования, отсутствие иерархической системы контроля, власти и коммуникаций, стремление к согласованию задач на межличностном уровне, минимальная ориентация на инструкции.

Но механистическая и органистическая модели могут существовать в одной организации. Например, производственный отдел работает как механистическая организация, а отдел сбыта как органистическая, но такая организация может стать конфликтной из-за несогласованности между отдельными частями.

Слайд 2.15

Американцы Поль Лоуренс и Джей Лорш, преподающие в Высшей школе бизнеса при Гарвардском университете и развившие модель Бернса и Сталкера, разработали ее конкретные характеристики, описывающие внешнюю среду как однородную/разнородную, агрессивную/нейтральную, сплоченную/разобщенную и т. д. Они пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночной, производственной, информационной, научной) и других сфер зависит внутреннее устройство организации (цели, структура, технологии, персонал). В рамках изучения этой проблемы ими был открыт также «буферный эффект» в организации. «Буферный эффект» в организации является механизмом, вырабатываемым организацией для защиты от вредных, дестабилизирующих систему, воздействий внешней среды, нарушающих стабильность и социальное равновесие в организации и ставящих под угрозу их эффективное функционирование и выживание. «Буферный эффект» проявляется либо в тенденции организаций создавать специализированные подразделения, берущие на себя функции взаимодействия с внешней средой, либо в стремлении высшего руководства концентрировать в своих руках все возможности взамодействия с ней. В результате представители низших уровней линейных служб и функциональных подразделений работают как закрытые системы, т.ею в не общения с внешней средой.

Слайд 2.16

Джеймс Дж. Марч и Герберт Саймон (род. в 1912 г.), член Национальной академии наук США, лауреат Нобелевской премии, оба - выдающиеся американские ученые, - работавшие профессорами в исследовательском центре Меллона – Карнеги в Питсбурге при Калифорнийском университете, считали, что для обеспечения эффективности организационной деятельности, необходимо помочь работнику в осознании своих целей, и предложить оптимальные пути их реализации. Саймон предложил концепцию «административного работника», который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное. Поэтому организации могут помочь работнику, упростив процесс принятия решений организации через ограничение целей, на которые направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые (или более приемлемые и менее приемлемые) варианты решений. Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем распределения обязанностей между участниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения – ресурсов, информации (инструкции и правила, программы обучения, стандартные рабочие процедуры), оборудования,– все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участником, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Итак, с точки зрения Саймона. Организация должна сначала выбрать общую цель, которую необходимо достичь, затем выбрать набор средств из широкого спектра для достижения данной цели и, наконец, выбрать новые цели, подчиненные главной цели и искать более детальные средства для их достижения.

Развивая положения концепции ограниченной рациональности и «админстративного человека» Г. Саймона Дж. Марч и Дж. Олсен придумали модель «мусорной корзины». Модель «мусорной корзины» используется для объяснения процедуры принятия управленческих решений и выработки организационных стратегий в ситуации высокой неопределенности и фрагментарности управленческой деятельности, при отстутствии возможности сколь бы то ни было достоверно спрогнозировать и спланировать результаты принятых решений и оценить их приемлемость в будущем. По их мнению, в современной организации люди и группы часто принимают решения хаотично и ведут себя нерационально: борются за право участия в принятии решения, но потом часто не участвуют в этом процессе; требуют доступа к информации, но в большинстве случаев не используют ее; как правило, проявляют незначительный интерес к результатам того, что было ими ранее запланировано.

В рамках модели «мусорной корзины» принятие управленческих решений рассматривается как любой организационный выбор, совершаемый управленцем в ситуации неопределенности. Обычно механизм принятия решений связан с политикой организации, а не с логикой оптимизации и реализуется через взаимные силовые игры. Решения принимаются управленцами, действующими в различных секторах организации, в разное время и независимо друг от друга. Основанием для их принятия служат проблемы, практически не связанные с джостижением общеорганизационных целей и возникающие в различных сферах деятельности и по разном поводу как внутри, так и вне организации. Иными словами, принятие решений обучлавливается стремлением решить проблемы, возникшие у управленцев, часто независимо от содердания принятой программы. Согласно этой теории разрешение проблемы внезначительной степени связано с сознательной деятельностью участников и происходит зачастую «случайно», «по недосмотру», «по истечение времени» и с «изменением ситуации»

В начале 1970-х г.г. американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, основанных на идее матрицы — одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижения экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений. Использование нескольких стратегий требует сочетания разных видов структур в одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры – матрица типа «продукт – рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы. Элементы организационного потенциала фирмы включают в себя: руководителей, структуру, информацию, системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации, организационный потенциал. Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Весь этот конгломерат разнородных разнородных, слабо связанных между собой и малорациональных решений образует аналог «мусорной корзины» (или нескольких корзин с разными этикетками»). По мнению Дж. Марча и Дж. Олсена, на практике решения обычно принимаются задним числом, в виде более или менее адекватной рефлексии уже фактически произошедших перемен, а не как долгосроынй ориентир (рациональная стратегия), определяющий логику развития организации на длительную перспективу.

Сегодня в рамках этой модели ученые задумываются о роли менеджера в современной быстро изменяющейся ситуации.

Слайд 2.17

Одним из первых этой проблемой заинтересовался видный американский специалист по менеджменту, профессор мичиганского университета, директор «бюро индустриальных отношений» Джордж Одиорне, который считает, что ситуации неопределенности порождают сегодня экзистенциального менеджера. Полагая, что все современные теоретические школы рассматривают исключительно сложную и многообразную деятельность реального менеджера-бизнесмена весьма упрощенно, Одиорне видит выход в применении сконструированной им «экзистенциальной теории управления, основной посылкой которой является отрицание возможности подведения управленческой деятельности под определенные закономерности, правила, нормы. Таким образом, он призывает вернуться к экзистенциальному менеджеру со всей его ужасающей сложностью действий и выборов. Как известно, экзистенциализм понимает «существование» как субъективное состояние индивида. Суть менеджера, по Одиорне, заключается в том, что он существует, решает, действует. Вначале менеджер существует, затем создает самого себя. следует отказаться от традиционной науки управления, игнорирующей специфику менеджмента и поведение руководителя в непредсказуемых условиях рыночной стихии, ибо реальный менеджер – это всегда «экзистенциальный» менеджер, находящийся в ситуации риска, трудного выбора, неопределенных последствий. Он не столько соблюдает правила, установленные академическими учеными, сколько нарушает их и лишь благодаря этому достигает успеха..

Принципиальную невозможность создания науки управления по старым меркам Одиорне видит в существовании экзистенциалистских «ситуационных ограничений». Первое ограничение заключается в «ситуациональности» самого менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую. Он живет и действует в постоянно меняющемся в обстановке со многими неизвестными. Едва решив проблему, он обнаруживает, что число трудностей умножалось именно потому, что часть из них была уже преодолена. Второе ситуационное ограничение – это удача. Одиорне подчеркивает, что все теории – за исключением статистки и теории игр – сбрасывают со счета данное обстоятельство, в то время как в реальной действительности оно имеет исключительное значение. Он рассматривает удачу как чистую случайность. Самое большее, что можно сделать – приспособиться к обстоятельствам. Третье ситуационное ограничение заключается в борьбе и конфликтах, сопровождающих деятельность менеджера. Одиорне толкует конкурентную борьбу (в которую вовлекаются и менеджеры) как некую общечеловеческую ситуацию, заключающуюся в том, что «полное согласие между людьми невозможно». Людям, считает он, присуще стремление строить свои отношения с позиций «господства сильного», путем всевозможных махинаций и манипуляций, и лучшее, на что можно надеяться, - это конкуренция без откровенно выраженной враждебности. Четвертое ситуационное ограничение – постоянно сопровождающее менеджера чувство «неизбежной вины». Речь идет не только о какой-то конкретной вине. Это осознание вины перед самим собой за собственные промахи, неудачи, неизбежные в менеджерской деятельности. Пятым «необратимым и неуправляемым» экзистенциальным ограничением является смерть менеджера – последняя возможность не быть. Вся жизнь менеджера находится перманентно находится под знаком неопределенности. Смерть может быть и физической и символической, поскольку уход, как и любая капитуляция, означает социальную смерть в организации, хотя и возможность нового рождения в другой.

Слайд 2.18

Дж. фон Нейман и О. Моргенштерн на основании изучения действий игроков на рынке смогли математически рассчитать возможные варианты действий для конкретных ситуаций (корпоративные действия, действия субъектов рынка при неизменной сумме ресурсов, действия субъектов рынка и т. д.), что получило название теории игр.

Организационная игра – ключевое понятие данной теории. Она характеризует механизм структурирования отношений власти (информации) и доступ к ним в организации. Кроме этого игра является механизмом, обеспечивающим участникам взаимодействия возможность обмена деятельностью, определенные сферы свободы в рамках организационных ограничений и условием осуществления целевой деятельности организации. Организационная игра реализуется: если ее участники связаны совместной деятельностью, и у них имеются различные взгляды на решение организационных проблем; поведение участников незапрограммированно и может реализоваться достаточно свободно; ситуация в которой оказались игроки не до конца ясна и рискована; существует договоренность между участниками игры об определенных условиях ее проведения. Таким образом, игроки имеют достаточную свободу выбора в своих действиях, но при этом огранчны рамками принятых норм и социокультурных образцов организации. Суть игры состоит в поиске средств, обспечиающих каждому участнику (или группе участников взаимодействия) возможность установить контроль за одним из дефицитных ресурсов для дотижения институциональных целей. В результате он (они) могут расширить степень своей свободы в организации.

Игры бывают долговременные и кратковременные; внутриорганизационные и внешнеорганизационные; продуктные и паразитические; игры на исполнительском и на иерархическом уровне и др.

Слайд 2.19

Мишель Крозье описывает организацию как сферу столкновения различных целей и интересов индивидов и групп. Индивиды в организации связаны борьбой за власть или информацию. Но конфликтные взаимоотношения не являются патологичными, они позволяют определить границы интересов всех участников взаимодействия, и в конечном итоге способствуют разрешению проблемных ситуаций и развитию организаций.

Слайд 2.20

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие критерии используются для классификации теорий организации?

2. Какие недостатки модели «организация–машина» преодолеваются с помощью модели «организация–община»?

3. В чем суть ситуационного подхода к изучению организаций?

4. Какого рода модели наиболее часто встречаются в современных организациях?

5. Как будущие направления в социологии организаций можно обозначить уже сейчас?

Слайд 3.1.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: