ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Практически ни одна проблема в жизни — не только в бизнесе, но и в любой другой сфере — не представляется в чистом виде как ситуация, по которой обязательно необходимо принимать решение. То, что кажется на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. В лучшем случае это лишь симптомы проблемы. И зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы. Руководство компании может, например, выявить конфликт личностей, реальная причина которого (т.е. реальная проблема) связана с неподходящей структурой организации. Руководство может выявить проблему недопустимо высоких производственных затрат и приступить к разработке программы сокращения этих затрат, в то время как реальной проблемой вполне может быть плохо продуманная конструкция выпускаемого изделия, технология его производства или неудачное планирование сбыта. Руководство может обнаружить ту или иную организационную проблему, в то время как реальной проблемой может быть отсутствие четких целей.

Таким образом, первоочередная задача процесса принятия решений — выявление реальной проблемы, или определение проблемы. Следует отметить, что на эту фазу процесса принятия решения нельзя отводить слишком много времени. В книгах и статьях, посвященным вопросам лидерства, приведено множество советов о том, как принимать быстрые, энергичные и четкие решения. Однако нет ничего глупее совета решать как можно быстрее то, в чем же действительно заключена проблема, поскольку именно такие поспешные советы на этом этапе приводят в последствии к колоссальным потерям времени.

Диагноз на основе симптомов — метод, используемый большинством менеджеров, — не приводит к решению. Он основан скорее на опыте, чем на анализе, который служит единственным инструментом менеджера, не имеющего возможности систематически накапливать такой опыт. Мы не можем поместить "больное предприятие" в клинику и показать его студентам-медикам, как обычно делают с больными людьми. У нас нет возможности проверить, действительно ли менеджер накопил опыт, достаточный для правильного диагностирования на основе симптомов, чтобы допустить его к решению реальных проблем. Мы можем использовать — и действительно используем — описания ситуаций, имевших место на практике, для подготовки менеджеров к решению реальных проблем. Но даже наиболее тщательно отобранные описания ситуаций, имевших место на практике, — это всего лишь, если можно так выразиться, безжизненные образцы, помещенные в банки с раствором формалина. И такие описания ситуаций в состоянии заменить реальную управленческую проблему не больше, чем заспиртованные препараты органов в анатомическом музее в состоянии заменить живого человека в больничной палате. Более того, диагноз на основе симптомов допустим лишь в тех случаях, когда эти симптомы действительно заслуживают доверия (а именно это дает нам права предполагать, что определенные видимые, поверхностные явления означают наличие у "пациента" совершенно определенных "недугов"). Врач, который ставит диагноз на основе симптомов, может предполагать, что определенные симптомы в целом не вводят его в заблуждение (хотя в наши дни даже врачи-терапевты стараются применять более строгие аналитические методы вместо диагноза на основе симптомов). Однако менеджер, в отличие от врача, не имеет права предполагать, будто симптомы не могут ввести его в заблуждение. Зная, что подчас совершенно различные проблемы в бизнесе порождают одну и ту же совокупность симптомов и что одна и та же проблема заявляет о себе практически несчетным множеством способов, менеджер должен не диагностировать, а анализировать такую проблему.

Итак, чтобы подойти к определению проблемы, менеджер должен начать с поиска так называемого "критического фактора". Речь идет об элементе (или элементах) в данной ситуации, который необходимо изменить, прежде чем можно будет изменить, убрать или подействовать на что-либо еще.

Один достаточно крупный производитель кухонной посуды в течение десяти лет направлял энергию своих менеджеров на сокращение производственных издержек. Издержки действительно удалось сократить, но прибыльность предприятия не повысилась. Анализ критического фактора показал, что реальная проблема заключалась в номенклатуре продаваемой продукции. Торговые представители компании в основном сбывали продукцию, продать которую было проще всего, т.е. самую дешевую. При этом акцент делали на том, что больше всего привлекало покупателей, — на низких ценах. В результате компания продавала все больше и больше своих наименее прибыльных продуктов, т.е. тех продуктов, у которых была наименьшая конкуренция. Компания действительно добилась повышения объемов продаж, однако достигнутый результат был похож скорее на ожирение, а не рост. В сущности, компания становилась все более уязвимой к флуктуациям рынка. Только после того как существующую проблему сформулировали именно как проблему номенклатуры продаваемой продукции, ее удалось решить. И только после того как получили ответ на вопрос о том, что же было критическим фактором в данной ситуации, руководству компании удалось правильно определить проблему. Выявить критический фактор с помощью прямого анализа соответствующей проблемы далеко не всегда легко. Зачастую приходится использовать два дополнительных подхода. Оба эти подхода являются приложениями принципа, разработанного представителями классической физики XVIII столетия для выявления критического фактора, — принципа "виртуального движения". Один подход предполагает, что совершенно ничего не изменяется и не перемещается; требуется ответить на вопрос: что же в таком случае произойдет спустя какое-то время? Другой подход является как бы "проекцией назад" и связан со следующей постановкой вопроса: что из того, что могло бы быть сделано или, наоборот, не сделано в тот момент, когда эта проблема проявилась впервые, реально повлияло бы на нынешнюю ситуацию?

Примером использования этих двух подходов служит ситуация в одной химической компании, перед которой встала проблема замены внезапно умершего исполнительного вице-президента. Все сходились на том, что покойный был одним из творцов этой компании, но все были согласны и с тем, что он был настоящим самодуром и тираном, который выжил из компании всех более или менее независимых людей. Таким образом, проблема, как ее видело руководство компании, заключалась в том, чтобы принять решение что нужно — либо вообще упразднить должность, которую занимал покойный, либо взять на его место такую же "сильную личность", какой был сам покойный. Но если принять первый вариант решения, кто же будет управлять компанией? А если второй — что же, терпеть очередного тирана? Вопрос о том, что же произойдет, если ничего не делать, выявил, во-первых, что проблема заключается в отсутствии у компании высшего руководителя, и, во-вторых, что необходимо все же предпринять в связи с этим какие-то действия. Если не делать ничего, компания останется без высшего руководителя. И рано или поздно (скорее — рано) она придет в упадок. Последовавший затем вопрос о том, что можно было бы сделать десять лет тому назад, позволил руководству компании понять, что исполнительный вице-президент, его функции и его личность вообще не представляют собой никакой проблемы. Проблема заключалась в том, что у компании был президент, который лишь назывался президентом, но в действительности таковым не являлся. Несмотря на то, что исполнительный вице-президент должен был принимать какие-либо решения и брать на себя полную ответственность за эти решения, ему приходилось учитывать, что верховной властью и ее символами облечен все же президент, который, надо сказать, весьма ревностно отстаивал свои права, хотя, в сущности, давно уже отказался от них. Все, что можно было сделать десятью годами раньше, чтобы обеспечить для компании возможные выгоды от сильного характера бывшего исполнительного вице-президента и защитить компанию ото всех его недостатков, — это потребовать четкого определения его полномочий и ответственности как высшего руководителя. Затем можно было бы обеспечить определенные "конституционные гарантии": организацию коллективного руководства компанией; назначение ответственными за формулирование целей компании нескольких вице-президентов, которые выполняли бы роль своеобразного "комитета планирования"; или децентрализацию производственных подразделений компании. Таким образом, этот анализ позволил сделать вывод: первое, что следует сделать, это упразднить должность президента компании. После того как это сделано, можно будет решить появившуюся проблему. Второй шаг в определении проблемы состоит в том, чтобы определить условия для ее решения.

Цели такого решения стоит тщательно продумать. В случае замены умершего исполнительного вице-президента цели решения этой проблемы были достаточно очевидными. Компания нуждалась в эффективном топ-менеджменте. Необходимо было предотвратить "воспроизводство" тирании в лице одного человека. Кроме того, необходимо было предотвратить "воспроизводство" периодов безвременья, когда у компании отсутствует лидер, т.е. требовалось обеспечить преемственность власти в компании. Первая цель продиктовала решение, которому отдавали предпочтение некоторые из вице-президентов: неформальный комитет, состоящий из функциональных вице-президентов, имеющих достаточную степень независимости от номинального президента. Вторая цель подсказала решение, которое пришлось по душе председателю Совета директоров компании: заполнение вакантной должности исполнительного вице-президента. Третья цель требовала (какой бы ни была организация топ-менеджмента компании) создания децентрализованных производственных подразделений компании для подготовки и "проверки в деле" будущих топ-менеджеров.

Цели решения всегда должны соответствовать целям бизнеса и в конечном счете должны фокусироваться на эффективности предприятия и результатах его деятельности. Они всегда должны балансировать и гармонизировать кратко- и долгосрочные перспективы развития предприятия. Они всегда должны принимать во внимание и бизнес как единое целое, и отдельные виды деятельности, которые включает в себя этот бизнес. В то же время необходимо тщательно продумать правила, которые ограничивают принимаемое решение. Каковы принципы, политика и правила поведения, которым мы должны следовать? Это может быть, например, традиционное правило компании: никогда долг по банковским кредитам не может быть больше половины оборотных средств. Это может быть принцип: никогда не брать на работу человека со стороны без предварительного рассмотрения его кандидатуры всеми менеджерами компании. Может учитываться и требование воспитания хороших менеджеров, отвергающее саму возможность появления в организации так называемых "кронпринцев". Это может быть и принятая в компании политика: любые изменения в конструкции выпускаемых изделий в первую очередь должны передаваться на рассмотрение производственному и маркетинговому отделам и лишь затем передаваться в конструкторский отдел для их реализации.

Четкое и заблаговременное формулирование таких правил совершенно необходимо, поскольку во многих случаях принятие правильного решения требует изменения традиционных для компании подходов и политики. Если у менеджера нет четкого представления о том, что и почему он хочет изменить, возникает опасность, что он будет пытаться в одно и то же время изменить и сохранить устоявшуюся в его компании практику.

Правило, о котором мы говорим, — это, по сути, некая система ценностей, в рамках которой должно приниматься решение. Эти ценности могут быть моральными или культурными, они могут представлять собой цели компании или принятые в этой компании принципы ее структуры. В совокупности они составляют некую этическую систему. Такая система не решает, какими должны быть последовательность и направление действий, — она лишь решает, какими эта последовательность и направление действий не должны быть. Менеджерам часто кажется, что известное Золотое правило "Поступай с другими так же, как ты хочешь, чтобы они поступали с тобой" является руководством к действию. Однако они заблуждаются, поскольку Золотое правило указывает на то, что не следует делать. Исключение неприемлемой последовательности действий само по себе служит важной предпосылкой для принятия правильного решения. Не исключив из рассмотрения все неприемлемые варианты, мы бы просто "утонули" в их огромном множестве и парализовали свою работу.

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ

Нахождение правильного вопроса, постановка целей и определение правил, - все это составляет первую фазу процесса принятия решения и дает возможность определить проблему. Следующей фазой будет анализ проблемы: ее классификация и поиск соответствующих фактов.

Классификация проблемы требуется для того, чтобы узнать, кто должен принимать решение, к кому следует обратиться за помощью в принятии такого решения, а кого нужно просто проинформировать. Не выполнив предварительно классификацию проблемы, мы существенно увеличим вероятность принятия неэффективного окончательного решения, поскольку только классификация может показать, кто и что должен сделать, чтобы превратить принятое решение в эффективное действие.

Принципы классификации обсуждались нами раньше (см. главу 16). Существует четыре таких принципа:

- временная перспектива решения (отрезок времени, в течение которого соответствующее решение будет сказываться на определенном ходе событий в данной организации, а также насколько быстро от этого решения можно отказаться);

- влияние решения на другие сферы и функции бизнеса;

- число качественных факторов, которые принимались во внимание при принятии решения уникальность

- или, наоборот, периодичность данного решения.

Уже сама по себе эта классификация позволяет гарантировать, что принятое решение не просто устраняет какую-то сиюминутную или локальную проблему (тем более, за счет появления других проблем), а действительно является ценным вкладом в бизнес в целом. Это объясняется тем, что предлагаемая классификация "сортирует" проблемы в соответствии с их корреляцией не только с глобальными целями данного бизнеса, но и с целями того компонента бизнеса, которым занимается конкретный менеджер (что дает возможность этому менеджеру взглянуть на "свою" проблему с точки зрения всего предприятия).

"Пользуйтесь фактами" — вот важнейшая рекомендация, которую дают авторы большинства работ, посвященных процессу принятия решений. Но этой рекомендацией нельзя воспользоваться, пока проблему не определили и классифицировали. До тех пор ни о каких фактах не может быть и речи — известны только данные, но не факты. Определение и классификация проблемы дают возможность выяснить, какие данные имеют отношение к проблеме (т.е. являются фактами), а какие — нет. Определение и классификация проблемы позволяют менеджеру исключить из рассмотрения то, что, может быть, и интересно, но не имеет отношения к проблеме. Они позволяют ему сказать, какая информация представляет для него ценность, а какая лишь уводит ог решения проблемы.

Собирая факты, менеджер должен задать себе вопрос: "Какая информация мне нужна для принятия этого решения?" Он должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным. Он должен уяснить, какая еще информация ему потребуется, и сделать все от него зависящее для получения этой информации.

Эти задачи ни в коей мере нельзя назвать механическими или рутинными. Сама по себе эта информация требует квалифицированного и творческого анализа. Эту информацию нужно внимательно исследовать, пытаясь выяснить, что может за ней скрываться (возможно, явления, лежащие в основе этой информации, укажут даже на то, что сама проблема определена неправильно или, по крайней мере, неправильно классифицирована). Иными словами, "получение фактов" — только часть дела. Использование собранной информации как средства проверки правильности выбранного подхода в целом, — по меньшей мере, столь же важная задача.

Один ежемесячник, посвященный проблемам торговли, попал в весьма сложную финансовую ситуацию. По мнению руководства, проблема сводилась к выбору оптимальных тарифов на рекламу. Однако анализ имеющихся фактов и данных показал нечто такое, что явилось полной неожиданностью практически для всех сотрудников этого ежемесячника: успех журнала целиком зависел от того, в какой мере он был для своих подписчиков источником новостей. В распоряжении подписчиков было великое множество увесистых журналов на темы торговли. Главное же, в чем нуждались подписчики, это небольшие информационные заметки, и чем больше тот или иной журнал соответствовал этому требованию, тем большей популярностью он пользовался. Таким образом, как по своему формату, так и по содержанию этот журнал должен как можно больше походить на подборку новостей. В результате анализа читательских предпочтений проблему сформулировали заново: как нам стать "журналом новостей"? Решение оказалось достаточно простым: нужно превратиться из ежемесячника в еженедельник. Как показали дальнейшие события, это решение было абсолютно правильным.

У менеджера никогда не будет возможности собрать все факты, которые ему следовало бы иметь. Поэтому большинство решений основано на неполном знании — либо из-за отсутствия необходимой информации, либо из-за того, что ее получение требует слишком большого времени и денег. Впрочем, чтобы решение было достаточно эффективным, вовсе не обязательно иметь в своем распоряжении все факты; однако необходимо знать, какой информации вам не хватает, чтобы судить о величине риска, связанного с отсутствием этой информации, а и. также о степени точности и строгости, которую допускает предлагаемый ход событии. Нет ничего более коварного — и, увы, более типичного, — чем попытки принимать точные решения на основе весьма приблизительной и неполной информации. Если нужную информацию получить нельзя, необходимо выдвигать какие-то предположения. И лишь дальнейшие события покажут, были эти предположения обоснованными или нет. К менеджеру, принимающему решения, применимы известные слова врачей: "Лучший диагност — не тот, кто ставит наибольшее количество правильных диагнозов, а тот, кто умеет своевременно заметить ошибочность своего диагноза и вовремя его исправить". Для этого, однако, менеджер должен знать, на каком именно этапе нехватка информации заставила его сделать предположения. Другими словами, он должен четко определить границы неизвестного.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: