Концепції та види маркетингу 3 страница

- принцип відповідності між функціями й обов'язками працівників та їхніми повноваженнями й відповідальністю забезпечується на підприємстві не в повному обсязі. Порушення цього принципу несе в собі ризик отримати дисфункцію системи управління в цілому. А сама структура управління суто візуально тяжіє до авторитарного стилю, оскільки в підпорядкуванні генерального директора компанії знаходиться велика кількість досить дрібних та розрізнених за своїм функціональним призначенням структурних підрозділів;

- організаційну структуру ПАТ «Автобаза №1» можна характеризувати як адекватну щодо соціально-культурного середовища підприємства. Це значно спрощує прийняття рішень про розподіл обов’язків, повноважень та визначення відповідальності, а також обумовлює формування централізації та деталізації у роботі підрозділів та працівників, полегшує визначення ступеня самостійності та необхідного контролю. На практиці це означає, що неможливо формально запровадити структуру управління підприємством, скопіювавши її у іншого ефективно працюючого підприємства й самовпевнено очікувати від неї такої ж високої ефективності. Необхідно враховувати те, що ця структура на іншому підприємстві функціонує за інших соціально-культурних умов. Тому на підприємстві розробляється такий проект організаційної побудови рівнів управління, який повністю може задовольнити потреби ПАТ «Автобаза№1», враховуючи запити внутрішнього та зовнішнього середовища.

Переходячи до графічного аналізу організаційної структури Автобаза№1, слід зауважити, що при її побудові було використано лінійний тип структури із можливим його трансформуванням у лінійно-штабну структуру, в якій функцію штабу або координаційно-консультаційного центру може виконувати перший заступник, планово-аналітичний відділ та бухгалтерія як єдиний центр управління фінансовими потоками (рис. 2.3.)

Рисунок 2.3 - Організаційна структура ПАТ «Автобаза№1» (існуюча)

Основними перевагами організаційної структури ПАТ «Автобаза№1» є:

– порівняно чітка та нескладна побудова ієрархії підприємства;

– узгодженість дій виконавців та високий рівень між структурної координації;

– чітка система керівництва;

– своєрідна гнучкість організації, завдяки чому існує можливість швидкої реакції на зміни факторів зовнішнього середовища.

До недоліків можна віднести:

– перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, великий обсяг не релевантної інформації, комунікаційні шуми;

– нераціональність розподілу сфер впливу між топ-менеджментом підприємства, зокрема у першого заступника генерального директора в прямому підпорядкуванні знаходиться лише декілька підрозділів;

– відсутність спеціалістів з окремих функцій управління, зокрема маркетингової служби;

– невідповідність організаційної структури ПАТ «Автобаза№1», і зокрема функціонального навантаження на структурні підрозділи, зростаючим ринковим вимогам.

2.3. Аналіз маркетингової діяльності на "ПАТ «Автобаза№1"

Стан зовнішнього середовища галузі вантажних перевезень автомобільним транспортом суттєво впливає на діяльність підприємств, коригуючи умови, цілі та завдання діяльності, а також змінюючи кількісні параметри внутрішнього середовища. Ступінь залежності внутрішнього середовища від зовнішнього відокремлює лідерів галузі від її посередніх агентів та аутсайдерів ринку.

Система маркетингу транспортних підприємств має певну специфіку, оскільки галузь належить до сфери послуг і не виробляє фізичного товару.

Для маркетингу послуг концептуально важливим є аспект маркетингу взаємовідносин, завданням якого є налагодження ефективних відносин із споживачем послуг, індивідуалізація відносин з ним.

На автоперевізників вантажу впливають як зовнішні фактори мікросередовища – постачальники, конкуренти, споживачі, посередники, державні органи, так і зовнішні фактори макросередовища – економічні, політичні, екологічні, соціальні.

Тому доцільно провести аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Для отримання повної картини економічного потенціалу (або «фінансова сила»)підприємства; дізнатися про конкурентні переваги компанії; привабливість галузі (бізнес-напрямку); стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).

Отже, скористаємося SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation) для оцінювання стратегічного положення підприємства.

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation - оцінка стратегічного положення та дій) – це комплексний метод аналізу позицій на ринку і вибору оптимального варіанту стратегії розвитку для підприємств середнього і малого бізнесу.

Метод дозволяє вибрати, класифікувати і проаналізувати найбільш важливі характеристики внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства і на цій основі рекомендувати варіант стратегії його розвитку. На базі основних фінансово-економічних показників діяльності ПАТ «Автобаза№1» можна не лише визначити відхилення між проголошуваною та реальною стратегіями підприємства, а і його місце в системі ринкових координат. Саме топ-менеджмент підприємства проголошує стратегію лідерства в галузі вантажних перевезень автомобільним транспортом, але на сьогодні через темпи загального падіння обсягів економічної активності в країні та погіршення ринкової кон’юнктури ПАТ «Автобаза№1» навряд чи здатне конкурувати із потужними європейськими перевізниками, які все частіше входять на вітчизняні ринки(таблиця 2.3.).

Таблиця 2.3 - Показники для побудови матриці SPACE для ПАТ «Автобаза№1»

Отримані результати розрахунків наносимо на прямокутну систему

координат (рис. 2.4).

1,5

-2 -1,5 -1 -0,5 0,3 0,5 1 1,5 2 IS

CA 0

-0,4 ПАТ«Автобаза№1»

-1 (0,3; -0,4)

-1,5

-2

ES

Рисунок 2.4 - Матриця SPACE-аналізу підприємства ПАТ «Автобаза№1»

Результати SPACE-аналізу свідчать, що точка ПАТ «Автобаза№1»має координати (0,3; -0,4) в ринковій системі координат. Таким чином, для ПАТ«Автобаза№1» характерна конкурентна стратегія.

Аналіз господарсько-економічної діяльності ПАТ «Автобаза№1», а також інституційної та організаційної підсистем підприємства та оцінка його реальної ринкової стратегії, є необхідною передумовою проведення імітаційного моделювання, на основі якого будуть вироблені перспективні шляхи розвитку бізнесу.

Імітаційне моделювання передбачає в першу чергу вимоги до вихідної інформації. Це визначення джерел інформації, методів її отримання та первинної підготовки. Визначені вимоги повинні гарантувати точність і достовірність вихідної інформації та мінімум витрат на її отримання. Одним із джерел отримання необхідної інформації для моделювання є облікова документація, яка ведеться на автотранспортному підприємстві за необхідний період та статистичні дані з розвитку ринку транспортних послуг.

Крім того, інформація, необхідна для моделювання, повинна бути однорідною, об’єктивною та репрезентативною. Статистична однорідність інформації забезпечується стабільними умовами проведення експерименту.

Об’єктивність та достовірність забезпечуються використанням реальних даних досліджуваного підприємства, репрезентативність визначається вимогами щодо мінімального обсягу вибірки.

За результатами перевірки на адекватність моделі було встановлено, що розбіжність між фактичними даними і розрахунковими не перевищує 5%. Це дає можливість стверджувати, що про допустиму похибку, яка характеризує відповідність розробленої Імітаційної моделі реальному об’єкту, а результати моделювання є коректними.

Розшифровуючи дану систему координат, слід зазначити, що агресивна позиція для підприємства є типовою в привабливій галузі при незначній невизначеності середовища. Підприємство отримує певну конкурентну перевагу, яку воно може зберегти за допомогою фінансового потенціалу. В цьому випадку зусилля зосереджуються на фінансовій стабільності підприємства. Найважливішим чинником є конкурентоспроможність послуг. При недостатній конкурентоспроможності підприємство скорочує діяльність і шукає вихід на привабливіші ринки. Захисна позиція виникає за ситуації коли підприємство працює в привабливій галузі, але йому не вистачає конкурентоспроможності послуг і фінансових коштів. В цьому випадку підприємство повинно піти з ринку.

Для повної картини проведемо SWOT – аналіз діяльності підприємства "ПАТ «Автобаза№1"

Зробивши аналіз факторів мікро та макро маркетингового середовища підприємства "ПАТ «Автобаза№1", можна всі отриманні дані занести в таблицю SWOT-аналізу, в якій будуть перелічені всі слабкі та сильні сторони підприємства, можливості та загрози (таб. 2.4. SWOT-аналіз підприємства " ПАТ«Автобаза№1.

Таблиця 2.4. SWOT-аналіз підприємства " ПАТ «Автобаза№1!

Таблиця 2.2 - Матриця можливостей

Таблиця 2.5 -Матриця погроз

Таблиця 2.6 - Профіль середовища

Таким чином, SWOT-аналіз визначив, що сильні сторони та зовнішні можливості ПАТ «Автобаза№1» переважають слабкі сторони та зовнішні загрози, що свідчить про можливість і доцільність подальшого розвитку підприємства. Але слід зауважити, що така перевага є незначною, а найбільший негативний вплив вчиняють фактори, з якими боротися ні рівні підприємства просто неможливо. Йдеться про загальне погіршення ринкової кон’юнктури та економічної ситуації. Що ж стосується виходу на ринок організацій товаровиробників, які мають власний транспорт, то експерти хоча і визначили цей фактор як значний, однак його цілком можна нівелювати за рахунок повномасштабного використання таких можливостей, як поглинання відносно малих підприємств вантажоперевізників, або захоплення їх ринкові частки та використання новітніх інформаційних логістичних технологій та технологій з митного оформлення.

Завдяки цих оцінок можна зробити висновок, що у компанії «Автобаза№1» є певні фактори середовища, які мають відносно більш важливе значення для підприємства, отже, заслуговують самої серйозної уваги, це «Загрози», а є ті які вимагають подальшого спостереження з метою своєчасного на них реагування при їхньому можливому рості, це «Слабкі сторони». Проведення зазначених заходів дозволить досягти більш стійкого фінансового положення, придбати додаткові конкурентні переваги і завоювати великі частки ринку.

Висновки до розділу 2

В другому розділі на ПАТ «Автобаза№1» було охарактеризовано діяльність підприємства.

В проаналізованому підприємстві чиста рентабельність реалізованої продукції 2013 році становила 0,085(8,5%), а в 2014 році – 0,11 (11%), в 2015 році – 0,15 (15%). Відповідно і спостерігається ріст рентабельності власного капіталу та рентабельності загального капіталу, та показано кругову діаграму витрат організації діяльності підприємства. Проведений аналіз організаційної структури.

На основі проведеного SPACE-аналізу визначені реальні ринкові стратегії АТП. В результаті чого встановлено, що серед чинників внутрішнього середовища на процес реалізації маркетингової стратегії найбільше впливають організаційна (організаційна система, розподіл повноважень), технологічна (процес реалізації послуг з вантажних перевезень) та фінансова (забезпеченість власними коштами, рентабельність діяльності т.д.) складові.

Проведено SWOT-аналіз. SWOT-аналіз визначив, що сильні сторони та зовнішні можливості ПАТ «Автобаза№1» переважають слабкі сторони та зовнішні загрози, що свідчить про можливість і доцільність подальшого розвитку підприємства.

РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ТА НАПРЯМКИ РОЗВИТКУ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПАТ «АВТОБАЗА№1»

3.1. Проблеми здійснення маркетингової діяльності на ПАТ «Автобаза№1»

В умовах ринкової економіки сучасні вітчизняні підприємства під організації маркетингового управління зіштовхуються з низкою проблем основні з яких: проблеми кадрового, інформаційного, фінансового забезпечення, низький рівень адаптивності оргструктури, нестабільність зовнішнього оточення, психологічні бар’єри, відсутність системного інтегрованого підходу (рис. 3.1) [2, c.50].

Рис. 3.1. Типові проблеми при застосуванні маркетингу підприємствами України.[2]

З метою вирішення проблем та оптимізації процесу організації маркетингового управління діяльністю підприємств доцільно створити відповідну систему.

Недостатній рівень кадрового забезпечення – одна з найважливіших проблем організації маркетингового управління діяльністю підприємства ПАТ «Автобаза№1». На підприємстві відсутні працівники, що мають достатньо глибокі знання у сфері маркетингового управління, мають необхідні уміння та навички, достатній досвід роботи у сфері маркетингу. Для вирішення цієї проблеми необхідно:

- підвищувати рівень кваліфікації наявного персоналу у сфері маркетингового управління шляхом навчання у вищих навчальних закладах, участі у тренінгах, переймання досвіду підприємств-лідерів, стажування;

- систематично здійснювати оцінку персоналу.

Проблема фінансового забезпечення організації маркетингового управління діяльністю підприємства ПАТ «Автобаза№1» стає особливо гострою в умовах кризи.

З метою вирішення проблем та оптимізації процесу організації маркетингового управління діяльністю підприємств ПАТ «Автобаза№1» доцільно створити відповідну систему, яка буде являти сукупність взаємопов’язаних елементів, ефективне використання яких дозволяє забезпечити пристосування діяльності підприємств до мінливого маркетингового середовища і досягати встановлених маркетингових цілей.

3.2 Перспективи розвитку маркетингу на ПАТ «Автобаза№1»

При аналізі системи управління організаційна структура даного підприємства потребує певної модифікації. Насамперед потрібно створити окремий відділ маркетингу. Впровадження концепції маркетингу у практику дає можливість підприємству оперативно реагувати на ринкову ситуацію та перемагати в умовах конкуренції.

Організація маркетингу передбачає:

1) побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;

2) добір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;

3) розподіл завдань, відповідальності серед працівників маркетингових служб;

4) створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;

5) забезпечення ефективної взаємодії маркетингової служби з іншими службами фірми.

До складу служби маркетингу підприємства можуть входити різні структурні підрозділи, у. тому числі групи (бюро,сектори, відділи) досліджень ринку, замовлення і планування, асортименту, управління процесами товарного руху, ціноутворення, реклами, сервісу, збуту, контролю тощо. В системі управління підприємством ці підрозділи можуть входити до різних відділів (неітегровані маркетингові структури), або бути об'єднані у відповідні управління чи відділи (інтегровані маркетингові структури). Останнє є раціональнішим, оскільки дає можливість скоординувати маркетингові дії, вплив на споживачів [8, c.52].

Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.

Функціональна організація служби маркетингу передбачає розподіл обо­в'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркети­нгової діяльності.

Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.

Регіональну організацію служби маркетингу застосовують у компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих регіонах.[8, с.49]

При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримуватися основних принципів її побудови:

- наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед підпри­ємством;

- забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;

- відсутності „подвійного підпорядкування";

- обмеження кількості персоналу;

- обмеження кількості ланок в управлінні;

- чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціо­нальних служб;

- загальної координації дій вищим керівництвом.

Для того щоб підприємство могло вижити в умовах конкуренції, яка існує на регіональному ринку, утримати свої позиції на ньому і збільшити свою частку, йому необхідно переглянути свою організаційну структуру, тобто створити відділ маркетингу на підприємстві. Відділ маркетингу в даний час відсутній на підприємстві, але є необхідний для нього на сьогоднішній день, тому підприємству потрібно створити таку структуру служби маркетингу, яка зможе взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючи планування.

3.3 Розробка пропозицій та визначення перспективних напрямів розвитку на ПАТ «Автобаза№1»

На основі аналізу вхідних даних про підприємство ПАТ «Автобаза№1»: організаційної структури, господарсько-економічної діяльності, фінансових результатів, – та після проведення комплексного ґрунтовного дослідження умов, в яких підприємство функціонує та його зовнішнього середовища, а також ґрунтуючись на результати моделювання напрямку організації перевезень, були визначені можливості його подальшого розвитку.

Незважаючи на те, що ПАТ «Автобаза№1» займає конкурентну маркетингову позицію на ринку, аналіз фінансового стану продемонстрував наявність таких негативних тенденцій, як брак ліквідності та нестача тимчасово вільних коштів. Порівнюючи результати з іншими учасниками ринку, стає зрозуміло, що фінансові показники є тенденційними для галузі в цілому та пояснюються негативним впливом глобальної фінансово-економічної кризи і загальноекономічним спадом. Водночас конкурентна позиція підприємства означає наявність потенціалу його розвитку, SWOT-аналіз та матриця SPACE демонструють і вектор такого розвитку для ПАТ «ПАТ «Автобаза№1» – розширення збуту послуг з вантажоперевезень автомобільним транспортом на міжнародному ринку. Справа в тому, що останні політичні події свідчать про можливість скорочення вантажоперевезень із країнами СНД: Росії та Білоруссю, тому топ-менеджменту ПАТ «Автобаза№1» слід зосередити увагу на такому напрямку як Румунія, Болгарія, Туреччина. Німеччина та країни Центральної Європи на сьогодні не можуть вважатися перспективним ринком через їх залежність від позиції Росії стосовно України. Ринок Східної Європи значною мірою охоплений діяльністю підприємства ПАТ «Автобаза№1» одним із стабільно-зростаючих через підвищення цих магістральних коридорів у відносинах Європа-Азія-Африка після подій, які унеможливили рух товарів через Північну Африку.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: