Выбор владельца процесса

На первый взгляд кажется, что для выполнения этой роли потребуются дополнительные кадры, но на самом деле это не так, поскольку владелец процесса — допол­нительная нагрузка для специально отобранных людей. Существует ряд основных критериев отбора, и первый из них — знание бизнес-процесса. Владелец процесса, не­сомненно, должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего владельцем процесса будет назначен чело­век, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Далеко не худший вариант отбора — прямо спросить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса и кто больше всех проиграет от его провала. Это может быть человек, руководящий основными этапами процесса, или чело­век, руководящий доставкой результата конечному по­требителю.

Второй критерий отбора касается возможности вли­ять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и кто имеет полномочия для осуществления изменений. В какой-то мере такие полномочия могут исходить от организации, но, что, наверное, более важно, они должны быть под­креплены личными качествами. Тому есть множество причин, главная из которых в том, что любые измене­ния будут внедряться извне обычной линейной иерар­хии, и существует большая вероятность конфликтов ме­жду функциональными подразделениями, если хозяин процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность.

Третий критерий, который необходимо учесть при отборе хозяина процесса, — коммуникативные способ­ности. Коммуникаторы — это агенты перемен, они ра­ботают с людьми и с группами по различным вопросам. Обычно они напрямую не подчиняются тем, кому по­могают, а потому им необходим навык добиваться по­ставленной цели вне зависимости от их должности или полномочий, другими словами, способность заявить: "Делайте так, потому что я так сказал".

Опытные владельцы процессов признают важность своей роли не столько для самих себя, сколько для тех, кто посвящает данному процессу лишь часть своего ра­бочего времени: ведь коммуникативные способности необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе жела­ние, даже жажду, любыми способами работать над со­вершенствованием процесса. У владельца процесса ред­ко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно, а следова­тельно, трудно переоценить владельца процесса, того, кто обучен искусству влияния на людей и умеет нахо­дить хорошее применение своим навыкам.

И четвертый критерий требует, чтобы отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязан­ностям. Невелика будет польза, если выбранный чело­век не готов тратить время и силы на то, чтобы понять процесс и увлечь людей на работу по его совершенство­ванию. Энтузиазм, как все мы знаем, заразителен, и он может оказаться бесценным в преодолении страхов, возникающих у многих на первых этапах работы по со­вершенствованию процесса — особенно если это такие радикальные перемены, как реинжиниринг.

Роль владельца процессов, охватывающих всю орга­низацию, почти всегда выполняет член совета директо­ров, который в силу своей должности должен уметь смотреть на происходящее "с птичьего полета", но для успешного выполнения этой работы решающее значе­ние имеют все остальные обрисованные нами критерии.

Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования со­трудников. Это не просто обычная административная формальность: опыт показывает, что при таком подходе вероятность того, что делу придадут необходимый вес, значительно больше. В противном случае существует опасность, что дело отложат в долгий ящик, чтобы за­няться когда-нибудь потом, т.е. как все мы все знаем, никогда.

Лидер команды

Вторая роль, суть которой необходимо понять, — роль лидера команды по осуществлению проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Несомненно, задачу реинжиниринга процессов лучше всего может выполнить тща­тельно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Идут споры, вести ли работу по ре-инжинирингу бизнес-процессов полный или неполный рабочий день — а это оказывает влияние на роль лидера команды. Наш опыт показывает, что организация рабо­ты на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты. Мы обнаружили, что это стимулирует твор­чество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения.

В отношении лидера команды работа над проектом в течение неполного рабочего дня означает, что для этой роли можно отобрать самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. При организации работы на полный рабочий день этот вопрос всегда сто­ит очень остро и в итоге в команду часто выбирают по­средственных сотрудников — результат для успеха про­екта очевиден.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: