Метакибернетика народов 4 страница

За столетие смысл слова «бюрократия», однозначно, сделался иным. Стало очевидно, что бюрократический аппарат из носителя рациональности в управлении при определенных условиях легко становится ее разрушителем. Причем грань — весьма зыбкая и условная, находится она там, где численность работников управленческой структуры превышает критическую, а контроль за ней со стороны высшего руководства — снижается ниже минимально допустимого.

Нет ни одной бюрократической структуры, создание которой не было бы оправдано четкими, ясными, и, конечно, благими намерениями. Но результат ее работы в конечном итоге может быть — обратным. Ибо структура, не связанная непосредственно с производственным или общественным процессом, для регулирования которого она создавалась, может от него отчуждаться. Последствия при этом наступают те же самые, что при отчуждении группы клеток от целей и задач своего организма — они превращаются в своего рода бесконтрольно растущую злокачественную опухоль, отравляющую организм своими продуктами жизнедеятельности.

По теории Д. Карнеги любая структура стремится к расширению. Из теории управления известно, что любой начальник может эффективно контролировать не более 5 подчиненных вне зависимости от своих организаторских способностей. Из этого следует, что бюрократическая структура всегда стремится вырваться из-под руководящего контроля, и в определенный момент своего роста ей это гарантированно удается. После этого она становится закрытой «вещью в себе», существующей в основном для обеспечения своего же бытия. При этом на свою жизнь она расходует ресурсы организации в целом (то есть ресурсы того процесса, который предназначена контролировать) и отравляет окружающее управленческое пространство «продуктами» своей жизнедеятельности, то есть бессмысленным документооборотом, призванным лишь продемонстрировать деятельность данной структуры для вышестоящего руководства. При этом зачастую в балластный документооборот вовлекаются люди из подчиненных структур, отвлекаясь от основного рабочего процесса, с которого бюрократический аппарат и кормится.

Отношение высшего руководства к сложившимся в его подчинении и вышедшим из-под контроля бюрократическим структурам чаще всего определяется боязнью их трогать, чтоб «ненароком не поломать что-нибудь важное». Ибо получить информацию о реальной работе давно сформировавшейся и закостенелой паразитарной структуре — практически невозможно. Сама же она, по законам Карнеги, производит видимость максимально возможной работы, в чем, кстати, и состоит ее смысл жизни, ибо такая деятельность вполне соответствует инстинкту самосохранения. Конечно, высший руководитель может вспомнить тот замысел, который лежал в основе формирования бюрократизировавшейся управленческой структуры, и сопоставить ее деятельность с первоначально поставленными целями и задачами. Но, увы, если структура функционирует достаточно давно, а действующему руководству она досталась в наследство от предшественников, то начальный замысел, как правило, бывает утерян.

Добавим к тому, что демонтаж неэффективных управленческих структур — дело хлопотное. Ибо сокращаемые работники с полным на то правом воспринимают эту процедуру, как незаслуженную обиду. Ведь в логике своей структуры они трудились честно, исправно выполняли возложенные на них задания, и не их вина, что старательная работа шла не в пользу общего дела, а во вред ему. Потому ликвидирую одну деградировавшую управленческую структуру, зачастую приходится создавать другую, созданную лишь во имя сохранения кадров, и по тому обреченную на почти моментальную деградацию. Итогом процесса становится лишь бессмысленная трата ресурсов.

Но сокращать бюрократизированные структуры все-таки необходимо, ибо в ином случае управленческая нагрузка на производственный процесс может стать критической. Например, в 2015 году в ОАО РЖД (Российские Железные Дороги) машинист локомотива обеспечивает своим трудом около 21 работника управленческого аппарата компании. При этом его зарплата имеет такой размер, что он оказывается не в состоянии прокормить семью из 4 человек. В свободное же от работы время тот же машинист вынужден получать принудительные услуги от своих «иждивенцев», занимаясь оформлением и переоформлением разнообразных документов. Едва ли результатом такого стиля управления может быть улучшение производственных показателей.

Если же говорить о возможности инноваций, то бюрократический «щит» для них зачастую становится вовсе непробиваемым. Потому развитие и бюрократизация по своей сути — антагонисты, и выбирая второе мы должны соглашаться на вечный застой нашей экономики. Едва ли такой путь может выглядеть для нас привлекательно, тем более, что ему будет сопутствовать и прочий вред, приносимый бюрократизмом.

Как всякая болезнь, бюрократизм возникает незаметно и делается очевидным лишь тогда, когда борьба с ним требует уже достаточных усилий. Страх затраты этих усилий заставляет оттягивать время и тем самым еще более ухудшает ситуацию. Потому чем раньше диагностировано бюрократическое перерождение какой-либо из структур организации, тем легче и с меньшим количеством негативных последствий произойдет ее демонтаж.

Но современные управленческие технологии, увы, не позволяют этого сделать. Они даже лишены методологии, позволяющей производить своевременную и адекватную диагностику состояния системы. Потому практически все крупные организации России, не зависимо от того, государственные они или частные, поражены этим заболеванием. Конечно, из всех причин, приводящих экономику страны к стагнации, эта — не единственная. Тем не менее ее важность нельзя недооценивать.

С другой стороны опыт бесцельной, лишенной системности борьбы с бюрократией наша страна, увы, получила в 80-е годы. Тогда она выразилась в хаотическом разрушении структур управления, что не могло не привести к потери управления производственными и социальными процессами в стране. Итогом стал кризис 1989 года, завершившийся печально памятными нам событиями 90-х с полным разрушением социальной и производственной инфраструктуры страны. Этот урок нам подсказывает, что борьба с бюрократизмом должна быть прицельной и точечной, «микрохирургической», и ни в коем случае не должна сводиться к «ударам по площадям». К ликвидации структур лишь за то, что они заняты в управлении и работают с документами.

Все это делает необходимым разработку методологии системы мероприятий, противостоящей бюрократизации управленческих структур. При этом диагностика бюрократизации должна производиться постоянно, в автоматическом режиме. Для повышения доверия к руководству, результаты этого мониторинга могут представляться на общественное рассмотрение для всех работников организации (в других случаях — жителей района, города, области, края, республики, даже страны в целом). Возможно создание наглядного показателя, например, индекса бюрократизации, который может представляться для организации в целом и для отдельных ее структур.

Вопрос в том, как оценивать бюрократизацию? Возможно применение простейшего показателя, соотношения числа работников, занятых в реальном производстве к числу управленцев. Дробное его значение будет говорить о бюрократическом неблагополучии, но при этом, увы, оно ничего не скажет о его причинах и не подскажет возможных мероприятий по налаживанию аппарата управления. Очевидно, что бюрократизация — суть болезнь управленческих структур, злокачественное их перерождение, выражающееся прежде всего в изменении их функции. Но аппарат управления предназначен для обеспечения постоянства или положительной динамики параметров основного производственного или социального процесса, для регулирования которого он и создан. Соответственно, структурные единицы аппарата управления должны оказывать на этот процесс какое-то влияние своими решениями, если же они его не оказывают, то необходимость их дальнейшего существования может быть подвергнута сомнению.

Параметры производственных (и социальных) процессов как правило — хорошо известны, ими пользуются для оценки работы организации в целом, как в статике, так и в динамике. Они хранятся в архивах, по которым можно установить состояние организации в прошлом. При помощи прогностических методов они могут быть использованы для прогноза состояния организации в будущем.

Установить влияние управленческих решений, принятых отдельными структурами руководящего аппарата на производственный (социальный) процесс в целом — не сложно. Для этого существует корреляционный анализ. Производиться он может в автоматическом режиме, для чего можно разработать специальные компьютерные программы. При этом содержание решения как такового не играет роли, машина будет просто устанавливать влияние действия некой управленческой структуры на динамику процесса в целом. Если она положительная, то оценка дается тоже — положительная, если отрицательная — то отрицательная, если нейтральная (то есть решение структуры не оказало никакого влияния на процесс в целом), то оценкой может быть знак сомнения в целесообразности данной структуры (знак вопроса).

При положительной оценке структура продолжает функционировать без изменений. Отрицательная оценка является показанием к скорейшему расформированию данной структуры. Возможно — с дальнейшим служебным расследованием ее истинных целей, определением ущерба, нанесенного деятельностью данной структуры организации в целом. Эта процедура зависит от воли руководителя и, вероятно, автоматизирована быть не может.

Самое сложное — решение вопроса о судьбе управленческих структур, решения которых не оказывают достоверно значимого влияния на параметры рабочего процесса. Очевидно, в этом случае необходимо оценивать сущностную сторону принимаемых ими распоряжений. Если она однотипна и повторяется периодически, то имеет смысл заменить данную структуру автоматизированной системой, которая при определенном изменении параметров управляемой системы сама бы принимала соответствующее решение и выдавала бы его на утверждение высшему руководству. Если же решения имеют творческий характер и направлены на поддержания постоянства системы при изменении условий внешней среды, то данная структура должна быть сохранена.

Еще одна ситуация — если одна и та же структура принимает то решения, оказывающие положительное воздействие на динамику рабочего процесса, то — отрицательное. В этом случае целесообразно оценить авторство (и соавторство) каждого положительного и отрицательного решения внутри самой управленческой структуры, и в соответствии с этим произвести ее переформирование. Если же авторы положительных и отрицательных решений — одни и те же люди, то кадровую проблему управленческой структуры можно решать «щадящими» методами — например, повышением их квалификации.

Если вопрос о целесообразности существования какой-либо управленческой структуры только на основании изучения ее работы решить затруднительно, то возможно проведение эксперимента по ее пробному «отключению». Это может быть сделано, например, через коллективный внеочередной отпуск всех ее работников с сохранением заработной платы. Если отсутствие структуры не оказывает никакого влияния на параметры контролируемого ею рабочего процесса, то, очевидно, ее сохранение лишено смысла.

О ходе мероприятий по дебюрократизации желательно информировать работников, занятых в обеспечении основного производственного процесса. Несомненно, это значительно повысит авторитет руководства. Отсутствие же таких мероприятий при информированности работников о состоянии управленческого аппарата через автоматизированную систему оценки его авторитет наоборот — снизит, потому антибюрократические мероприятия ему придется осуществлять в любом случае.

Несомненно, сам процесс дебюрократизации будет и социальной проблемой. Многим людям деятельность в управленческих структурах ныне дает работу. Но разве заведомо бесполезная (а то и вредная) работа может давать человеку чувство удовлетворенности, самореализации? Однозначно — не может. Обычно подобная работа бывает печальной необходимостью. Потому процесс расформирования бюрократизированных структур должен сопровождаться профориентацией высвобождающихся работников с созданием рабочих мест в соответствии с их способностями. Желательно, чтоб новая их деятельность была связана с производством реальной продукции (создание новых управленческих мест сделает процесс бессмысленным), и рабочие места для них создавались в организации, где они прежде работали. Наличие свободных работников может стать поводом для расширения сферы деятельности организации, создании в ней производств, не связанных с основным производственным процессом. К примеру, среди работников аппарата управления могут быть неплохие пользователи ПК, и из них вполне можно подготовить программистов и информационных дизайнеров. В итоге возможно наладить производство компьютерных программ. Подробно о профориентации и трудоустройстве людей в соответствии с их способностями мы писали в проекте «Народная экономика». Так дебюрократизация может принести пользу той организации, где она производится, в конечном счете расширяя ее возможности.

Начать процесс дебюрократизации имеет смысл с разработки программы по мониторингу бюрократизма в системе. О требованиях к ней мы писали выше. Затем ее необходимо опробовать, для чего можно использовать архивные данные того предприятия, где производится ее внедрение. На основании этих данных программа определит показатели бюрократизации на момент ее испытания и вклад в эти показатели каждой управленческой структуры в отдельности. Дальше необходимо принять управленческое решение о судьбе бесполезных и вредных управленческих структур в соответствии с алгоритмом, который мы предлагаем в этом проекте. После этого останется решить вопрос с профориентацией, переподготовкой и трудоустройством работников из сокращенных управленческих структур. Проведение первой операции по дебюрократизации позволит получить опыт, который в дальнейшем может быть передан другим организациям и использован в общегосударственном масштабе.

В дальнейшем отслеживание ситуации по бюрократизации должно быть — непрерывным, так же непрерывны должны быть и мероприятия по борьбе с ней.

Проект «Черный ящик»

Вторая половина 20 века ознаменовалась бурным развитием науки об управлении, достижения которой сразу нашли применение в информационных технологиях. Ныне эти технологии сформировали самостоятельную область жизни, являющуюся, по большому счету, надстройкой над всеми остальными ее сферами.

Увы, областью компьютерных технологий применение достижений кибернетической науки фактически и ограничилось. Хотя их было бы логично применять в науке об управлении организациями, но специалисты этой области знаний о существовании кибернетики, как более фундаментального учения, почти не вспоминают. При этом сами информационные технологии они используют, но лишь в качестве вспомогательных средств для налаживания документооборота, который возник в докибернетическую эру, и потому совершенно неадекватен настоящему времени. Создание новых возможностей по изготовлению и передачи документов лишь усугубило былые недостатки бюрократизированных систем. В итоге объем холостой (то есть — не отражающейся на выходе конечного продукта) работы значительно вырос. Потому приходится констатировать, что бюрократическая система, соединенная с современными информационными технологиями породила уродливый гибрид, сочетающий в себе несовместимое. Вроде реактивного самолета с оболочкой от дирижабля, которому аэродинамика не дает нестись по небу, как ракетоплану, но и плавать по воздуху, подобно дирижаблю, ему мешает вес.

Кризис бюрократизированных систем наметился уже в конце 20 века. Причем происходил он не от каких-то частных их недостатков, но от самой логики, утверждавшей наличие «бесконечно умного» верха и столь же «бесконечно глупого» низа. Усложнение как общества в целом, так и отдельных его частей привело к тому, что с управлением не смог справляться в одиночку даже гениальнейший руководитель. Внедрение еще и информационных технологий привело к тому, что начальники всех уровней стали буквально захлебываться в потоках информации. Единственной возможностью как-то управлять стало игнорирование подавляющей части информации (порядка 90 процентов), но при этом сделалась необходимой сортировка, чтобы хотя бы оставшаяся малая ее часть содержала в себе исключительно важные сведения. Потому для разделения информации и работы с ее менее важной частью стали создаваться и расти вспомогательные управленческие подразделения, которые не только перерабатывают, но в конечном счете и производят информацию. В итоге число людей, не занятых в реальном производстве возросло, но эффективность их труда только уменьшилась.

Радикально изменить ситуацию в принципе невозможно без исправления логики самой системы. Прежде всего необходимо состыковать ее с логикой взаимодействующих с нею информационных систем, привести, так сказать, к общему знаменателю.

Во-первых необходимо отказаться от постулата о «глупых подчиненных». И вследствие этого им необходимо представлять достаточно степеней свободы, чтоб первичные элементы системы могли самоорганизовываться в соответствии с поставленной перед ними общей задачей.

Почему-то на работу управленцев часто переносят линейную закономерность, характерную для низкоквалифицированного труда — чем больше работы, тем лучше результат. Однако, очевидно, что для руководящих работников более правомерно сравнение не с конвейерными рабочими, а с людьми, обслуживающими технические системы. Тут закономерность выглядит уже иной. Если, к примеру, машинист будет всю смену переналаживать свою машину, то занятость его, конечно, будет стопроцентной, но эффективность работы — нулевой. Ибо отдача требуется не непосредственно от его рук, но — от машины, обслуживаемой им, а она в данном случае будет, естественно, простаивать в ремонте. То же касается и людских организаций, которым можно дать название — рабочие ячейки. Если все рабочее время управленец будет реорганизовывать, перепрограммировать и контролировать подчиненные ему рабочие ячейки, то результат их работы будет нулевым.

Значит, управленческое вмешательство имеет некую «золотую середину» и продуктивность его труда — вовсе не линейная, а, скорее — параболическая. С точкой оптимума, отыскать которую — высшее достижение руководителя. Вмешательства за этой точкой, какими бы благими намерениями не были вызваны, будут не улучшать конечный результат, но наоборот — вредить ему.

Итак, подлинно эффективным будет тот из руководителей, который сделает так, чтоб подчиненные рабочие ячейки трудились самостоятельно, без внешних вмешательств. Основная затрата его труда должна происходить на стадии формирования рабочих ячеек, продуктивность которой связана с надлежащим отбором работников (тут пригодятся методы профотбора, которым в настоящее время, увы, уделяется слишком мало внимания), их обучением, а также материальным снабжением ячеек. Но главная задача руководителя — правильно обозначить цель и вытекающие из нее задачи, сообразно которым уже можно и подобрать людей, и установить нормы снабжения (ибо цели и задачи редко бывают такими, у каких не было аналогов, которые можно найти в управленческом опыте). Важно установить временной промежуток, на который назначается решение поставленных задач. Желательно, чтоб этот промежуток был как можно большим, соответственно и задачи при этом могут быть наиболее масштабными для данного уровня. Дальнейшая их разбивка на подзадачи, готовые к выполнению — дело уже самого «черного ящика», самоорганизующейся рабочей ячейки. Установить оптимальный масштаб задач, соответствующий максимальному времени невмешательства руководства в процессы, происходящие внутри рабочей ячейки, возможно только исходя из управленческого опыта, дополненного методом проб и ошибок. Масштабность задач придется увеличивать до тех пор, пока она не достигнет некоего критического уровня, с распределением которого на подзадачи рабочая ячейка уже не справится. Этот уровень и должен быть определен в качестве предела.

Дальше рабочая ячейка превращается в «черный ящик», у которого оцениваются только выходные параметры, и вмешательство в работу которого не производится. Если она, конечно, удовлетворяет требованиям организации, как целого. Такой контроль может быть автоматизированным, производимым при помощи информационной системы, которая может снимать показатели «черных ящиков» в режиме реального времени. Эта информационная система должна связывать все уровни руководства. Состояние рабочих ячеек может выражаться в специально разработанной балльной шкале, которой может соответствовать шкала цветовая (к примеру - зеленая окраска — благополучие, желтая — проблемная ситуация, красная — неблагополучие). Материалом для оценки может быть степень выполнения задач, соотношение между выполненной задачей и затраченными на это ресурсами и т. д.

Для успешной работы этой системы во-первых требуется информированность всех ячеек об общих целях и задачах организации. Это придаст их работе смысл, без которого целенаправленная деятельность просто-напросто невозможна. Во-вторых необходима обратная связь от каждого работника к руководству разных уровней в зависимости от уровня вопросов, встающих перед ним. Об организации такой системы обратной связи мы уже писали в предыдущей статье («Проект «Связка»»).

Сигналом к вмешательству руководителя становится неблагополучие одной из подчиненных ему рабочих ячеек. Оно может выражаться в не выполненнии текущих задач или в недопустимом расходовании ресурсов. Первый шаг управленца — изучение состояния неблагополучной рабочей ячейки, в чем ему поможет предложенная нами система обратной связи. Если в результате исследования выявляется проблема, решение которой лежит в компетенции начальника данного уровня, то она решается им. Могут быть, к примеру, привлечены дополнительные ресурсы, ячейка может быть переформирована и даже — перепрофилирована, то есть перенацелена на решение иных задач. Если же решение проблемы неподвластно данному руководителю, то он передает ее через информационную систему на вышестоящий уровень со своими пояснениями о характере проблемы и возможностях ее решения. Также для решения на определенном уровне может быть установлено ограничение по времени. Если проблема не решена за установленный временной период, она автоматически переносится на более высокий уровень. На высшем уровне возникает и решается примерно та же задача, что и на более низком, только ресурсов и возможностей на нем закономерно — больше. В принципе такая модель передачи и обработки информации аналогична чилийской, внедрение которой производилось в Чили во времена Сальвадора Альенде.

Возможно, при дальнейшем развитии этой информационной системы будет возможным сделать так, чтобы исходя из оценки состояния проблемной ячейки, система сама подсказывала возможные варианты руководящих решений исходя из заложенного в ее память управленческого опыта (так как возможность возникновения проблемы, не имевшей ранее прецедентов — чрезвычайно мала).

Высокий результат работы ячеек также должен отмечаться системой (например — лучшее решение поставленных задач при экономии ресурсов). Такие ячейки могут вноситься в специальный «красный список» с последующим поощрением их успешной работы всеми доступными для организации способами. Опыт работы таких ячеек тоже может вноситься в информационную систему и предлагаться в качестве рекомендации для всех рабочих ячеек организации.

Должен быть пересмотрен и смысл различных контролирующих органов, ныне выискивающих разнообразные недостатки и недоработки, и при этом не несущих практически никакой ответственности. Теперь их задача может быть иной — изучать положительный и отрицательный опыт работы ячеек организации, разрабатывать и внедрять рекомендации по улучшению рабочего процесса (в том числе — и вносить их в информационную систему организации). То есть в конечном счете — осуществлять оперативную помощь руководству разных уровней. Возможно создание на основе этих органов службы помощи руководству, которая решением вышестоящего начальства может направляться туда, где управленцы не справляются с возникшими организационными задачами (к примеру — из-за их чрезмерности, или уникальности, или особой сложности). Подсказать места организации, где требуется приложение усилий такой службы помощи может опять же информационная система организации (указать наибольшее место наибольшего скопления неблагополучных рабочих ячеек).

Безусловно, такая служба станет хорошим дополнением к системе линейного руководства, она позволит оперативно решать наиболее сложные управленческие вопросы в режиме реального времени.

В процессе внедрения системы «черных ящиков» станет очевидность бесполезности многих ранее созданных бюрократических структур. По мере выявления их бессмысленности, такие структуры требуется упразднять или перепрофилировать в соответствии с интересами организации.

Внедрение новой системы управления разумнее всего начать с уровня отдельной организации. Желательно выбрать организацию, имеющую большие размеры и испытывающую в настоящее время управленческий кризис. Прежде всего для реализации проекта требуется разработать систему требований к рабочим ячейкам, определить принципы их формирования в соответствии со спецификой конкретной организации. Следующий этап — создание информационной системы, звенья которой будут располагаться по цепочке: рабочие ячейки — руководитель 1 уровня — руководитель 2 уровня — высший руководитель. Должны быть определены показатели благополучия (неблагополучия) рабочих ячеек, исходя из опыта работы организации — временные сроки, необходимые для решения возникающих проблем на каком-либо уровне управления и исправления состояния неблагополучных ячеек.

Очевидно, реализовать проект «черный ящик» необходимо уже после осуществления проекта обратной связи. В ином случае диагностика состояния «черных ящиков» при сбоях в их работе будет просто-напросто невозможной. О реализации проекта обратной связи мы писали в предыдущей статье. Взаимодействуя друг с другом оба проекта позволят создать устойчивую управленческую структуру.

Развитие системы «черных ящиков» в конце концов должно привести к формированию «матрешечной» структуры. Когда рабочие ячейки низшего порядка вместе со своим руководством становятся «черным ящиком» для следующего уровня управления. Само же руководство следующей ступени вместе с подчиненными ему рабочими ячейками становится «черным ящиком» для более высокого уровня. На входе в «черный ящик» каждого уровня – цели, задачи, ресурсы. На выходе – параметры готовой продукции. Дело каждого вышестоящего уровня – оценивать параметры нижестоящего, обеспечивать его ресурсами и вмешиваться в его структуру только при необходимости произвести ремонт. При такой организации возможен переход от системы назначений к выбору руководителей в пределах черного ящика, соответственно поставленным целям и задачам, с дальнейшим согласованием с более высоким звеном управления (то есть – самоорганизации системы).

Но перейти к созданию «матрешечной» структуры можно только лишь после отработки принципов «черного ящика» на уровне низовых рабочих ячеек. Дальнейшие шаги – превращение в «черные ящики» следующих уровней организации с учетом опыта, накопленного на предыдущих. Принципы по формированию и ремонту «черных ящиков» останутся теми же самыми, что и для рабочих ячеек 1 уровня. Одновременно с формированием «матрешечного» принципа должна видоизменяться и информационная система, которая теперь примет вид: рабочие ячейки («черные ящики») 1 порядка – рабочие ячейки («черные ящики») 2 порядка – рабочие ячейки («черные ящики») 3 порядка – руководство организации.

Далее необходимо решить вопрос с перепрофилированием контролирующих органов в службу оперативной управленческой помощи с определением им новых целей и задач. Эта служба также должна иметь выход общей информационной системы и системы обратной связи, чтобы отслеживать ситуацию на уровне организации в режиме реального времени.

Следующий этап проекта — запуск информационной системы и перевод части рабочих ячеек в режим «черных ящиков» с последующей оценкой управленческого результата. При успехе этого эксперимента необходимо его расширение на все остальные рабочие ячейки, при неуспехе — изучение его причин и устранение обнаруженных недоработок, которые могут находиться и на уровне рабочих ячеек, и в информационной системе и в самом руководстве.

При работе системы будет накапливаться управленческий опыт, который может храниться в специально созданном информационном банке системы и извлекаться оттуда по мере необходимости решения аналогичных задач. В тот же банк может быть внесена информация об управленческих ситуациях, случавшихся до создания системы, опыт которых также может оказаться полезным.

В процессе работы у системы могут появиться и дополнительные функции, например — оценка работы руководителей по показателям возникновения на их уровне проблемных ячеек, скорости и эффективности устранения возникших проблем. В зависимости от этих показателей система может автоматически заносить соответствующих руководителей в «черные» и «красные» списки с последующим понижением в должности, оставлением в текущей или — повышением. Здесь «красные» и «черные» списки системы «черный ящик» должны взаимодействовать со списками системы обратной связи, автоматически определяя положение того или иного руководителя.

Заметим, что главное в успешной работе этого проекта — вовсе не техническая его составляющая, но четкая и ясная формулировка руководителями целей и задач, поставленных перед рабочими ячейками. Потому ложь, когда истинные цели руководителей расходятся с декларированными при работе этой системы делается очевидной. Невозможно на словах заботится об «укреплении и развитии» организации, а на деле ставить задачи, ведущие к ее кризису и развалу. Станет немыслимо утверждать экономию ресурсов, и при этом создавать условия, позволяющие использовать эти ресурсы в своих личных интересах. И все это — без создания дополнительных контролирующих органов, наоборот — с перепрофилированием уже существующих.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: