Уровни централизации управления

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего звена лишь выполняют их директивы. В противоположность таким технологиям в других организациях, процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанных с конкретным вопросом, по которому принимается решение.

Первый случай известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной областью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо или подразделение в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих организациях необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами клиентов или работников. При децентрализации повышается роль контрольных функций. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы оценить более качественно.

Суть организаций «команд и контроля» состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: руководители и персонал принимают решения, а управляющие среднего звена передают и согласовывают их, затем работники выполняют их.

Сопоставительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых, основывается на принципах «команд и контроля», слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Становится все более ясным, что «командно-контрольный» тип управления - это не адекватный ответ на современные потребности клиентов и возрастающую роль научных принципов управления.

Факторы, определяющие условия и стратегию деятельности организации, сегодня во многом отличны от тех, которые существовали в прошлом.

Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной реакции. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия управленческих решений («команд») без потери контроля.

Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Стратегия все больше смещается от конкретных условий, основывающихся на ценах, объеме производства, предоставления услуг к целям увеличения ценности для клиентов. Сила конкуренции зависит от квалификации, скорости, специфичности предоставляемых услуг. Соответственно, существующие хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению конкурентоспособности.

Все больше пробивает себе дорогу новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на увеличении степени удовлетворения потребителей. В таких организациях иерархическая структура больше не является единственной или доминирующей.

В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на изменяющиеся потребности. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением.

Структуры стремятся к большей гибкости, хотя рационально построенная иерархия сохраняется. Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к изменяющимся потребностям внешней среды.

Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний будет наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к целям групповой работы, решению проблем и принятию риска.

Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем соединения обновленных действующих блоков «снизу доверху» и последовательных организационных инициатив «сверху донизу».

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать трудные и ограниченные по времени решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ таких организационных перестроек.

Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, властные полномочия и ответственность которых за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревнования в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководители и исполнители могут проявлять больше самостоятельности и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к изобретательности в управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие организации в целом.

Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Особенно изменения претерпевают финансовые системы и бухгалтерского учета, отчетности, что естественно влечет за собой рост административных расходов.

В любом случае более высокая степень децентрализации в организациях, т. е. передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

· большее количество решений принимается на низших уровнях управл. иерархии;

· решения, принятые на низших уровнях, более важны;

· различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

· уменьшается объем централизованного контроля над решениями, которые принимаются управленческим персоналом.

Такой подход к высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях ведет к расширению свободы от непосредственного централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, замкнутые на себя небольшие компании в структуре основной организации.

Сравнение различных типов структур показывает, что организации с меньшим количеством уровней и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти вниз, ее децентрализацию. Создаются условия для деятельности лучше обученных, тренированных и предприимчивых руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы, приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие новые виды работников, все больше занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие исходные факторы, как размеры организации, структура управляющей системы, технология производства и предоставления услуг, внутренняя и окружающая среды.

Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специалистов. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация.

Группировка сходных функций способствует эффективности внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размеров организаций сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем.

· В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности;

· при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций;

· при 50-300 - возникает вопрос о снижении нагрузки руководителей.

· число работающих в интервале 100+400 выдвигает задачу определения новых функций.

· проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500.

· достижение четкого баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работников 500 и выше.

Существует большая зависимость между размером организации и степенью формализации процессов. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. Чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень степени формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях должностных обязанностей, характеристиках и т. п.

Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Не рутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию управленческих решений. Если формализация будет высокой, то рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация ранее была низкой.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих:

– современные тенденции развития организаций;

– сокращение уровней управления,

– общее сокращение количества управляющих высшего и среднего звеньев,

– создание более плоской организационной структуры,

– повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

В каких случаях используется делегирование?

Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение.

Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Еще ни кому не удавалось сделать самому всю работу своего подразделения, да к тому же точно и в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.

В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем, в этом нет совершенно ни чего опасного для репутации руководителя.

Существует три основных подхода к определению эффективного лидера. Первый занимается поиском личностных качеств, которые присущи лидеру. Второй объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль над результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему, прежде чем делегировать ответственность за принятие управленческих решений какой-либо задачи и необходимую для этого власть, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты.

Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления.

Децентрализация управления организацией становится возможной благодаря соблюдению принципов делегирования.

Суть этих принципов сводится к следующему:

– передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения, требуемого результата;

– передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

– руководитель принимает управленческие решения в пределах своих полномочий. Что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

– передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к переменам. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе своей организации.

При выборе той или иной организационной формы деятельности подразделений в организации следует учитывать факторы:

миссию самой организации;

цель деятельности подразделения;

квалификацию сотрудников (руководителей);

функциональную, линейную, материальную зависимость от других подразделений;

риск в нанесении ущерба организации при индивидуальных целях подразделения и отдельных его сотрудников.

В той связи, что выбор организационной формы деятельности подразделений является стратегическим решением, поэтому при выборе тех или иных структур и форм необходимо учитывать возможное их существование на длительных последующих горизонтах управления, а также их адаптации к возможным изменениям внутренней и внешней среды.

Современные теории мотивации делятся на две категории:

содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, используется вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха).

Процессуальные теории мотивации основаны на психологии поведения людей.

Культура организации (атмосфера или климат в ней) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.

Культура предпринимательства базируется на двоякой основе (2 точки зрения):

Независимая переменная (ценности, нормы, принципы, образы поведения устанавливаются, привносятся сверху);

Зависимая переменная - культура организации развивает свою собственную динамику, а динамика может быть как положительной, так и отрицательной - культура рождается внутри организации, корректируется, свойственна для организации с определенным стилем управления.

Факторы, влияющие на формирование культуры организации:

· Классовый, этический, расовый.

· Характер и содержание труда.

· Система стимулов.

Принципы формирования организационной культуры: Организационная культура - это система разделяемых работниками организации мнений, эталонов поведения, символов, отношений и способ ведения бизнеса, что обусловлено индивидуальной компанией в большей степени.

1. Стратегическая кадровая политика. Учитывает влияние среды, окружающей организацию: политика, экономика и т.п.

2. Общественное развитие и изменения в человеке представляет особую важность; представление о ценностях сотрудников - фундаментальная основа деятельности организации, должна учитываться при формировании кадровой политики.

3. Изменения ценностей должны быть распознаваемы заблаговременно.

Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами.

Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным причинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку проектная группа является подсистемой более крупной организации.

Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории:

· конфликты, связанные с организационными изменениями;

· конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления деятельности ограниченной продолжительности.

У конфликтов может быть несколько причин:

– распределение ограниченных ресурсов,

– зависимость выполнения задачи от других людей,

– различия в целях, различия в представлениях и ценностях,

– различия в манере поведения и жизненном опыте,

– плохие коммуникации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: